Конкурентоспособность в строительстве. Оценка конкурентоспособности предприятия строительной отрасли. Предметом исследования в данном дипломном проекте является конкурентоспособность строительного предприятия

Цель - определить конкурентоспособность предприятия.

Задача - провести оценку относительной конкурентной позиции предприятия.

Оцениваются предприятие и его конкуренты предприятия и на базе этого делаются выводы. Для исследования конкурентоспособности необходим главный инструмент в работе предприятия - управление.

Группа компаний «Стройинвест» является одной из самых передовых строительных компаний на строительном рынке Пермского края входит в Ассоциацию строителей России на счету компании осуществление многих крупнейших проектов Перми. Так же в сотрудничестве с иностранными инвесторами, высокая степень удовлетворенности заказчиков огромный опыт в осуществлении крупных, технически сложных объектов, наличие собственной материальной и информационной базы. В компании один из самых высоких уровней по развитию IT-технологий в городе - производственная база, офисы и строящиеся объекты объединены в локальную сеть обмен информации происходит мгновенно, используя современное программное обеспечение, согласование проектных и управленческих решений ускоряются в разы. Качество изготовления металлоконструкций самое высокое в Пермском крае, этот вывод был сделан при поиске партнеров, для осуществления крупного заказа, на сегодняшний день в Пермском крае нет завода способного конкурировать с заводом Стройинвест. Развитые проектные подразделения являются еще одним существенным преимуществом ООО «Стройинвест».

Характеристика отрасли.

Цель - оценить условия работы предприятия, определить характер и силу конкурентов и сделать выводы.

Конкурентные преимущества отрасли во многом схожи с конкурентными преимуществами предприятий, входящих в данную отрасль. В каждом регионе свои конкурентные преимущества предприятия рекламируют их в средствах массовой информации интернет-пространстве участвуют в выставках и тендерах для привлечения инвестиций в отрасли региона.

• 1. Размер рынка. Собственная доля на рынке - это один из важнейших факторов. Стройинвест имеет значительную долю на рынке и много постоянных заказчиков, которые при проведении тендеров отдают предпочтение Стройинвесту. Компания постоянно увеличивает свою долю на рынке: ведутся переговоры с потенциальными новыми заказчиками, принимается участие в тендерах, ведется сотрудничество с конкурентами-партнерами.
• 2. Степень конкуренции. ГК «Стройинвест» конкурирует с предприятиями Перми, Пермского края и компаниями из других регионов.

Темпы роста рынка и фазы жизненного цикла.

ГК «Стройинвест» находиться в стадии «зрелости». Предприятие достаточно развито для Пермского рынка. Компания динамично развивается в Перми но с 2010 года стали поступать заказы с других регионов страны на проектные работы и услуги изготовления металлоконструкций, что открывает компании новые рынки и позволяет компании расти дальше.

• 4. Число конкурентов и их относительный размер. Число крупных конкурентов у предприятия небольшое («Рекон», Трест №7, «Промтех»), количество мелких намного больше (различные мелкие строительные компании).
• 5. Барьеры входа на рынок. Существуют барьеры входа на рынок, но компания предлагает весь комплекс услуг от проектирования до ввода в эксплуатацию что избавляет заказчика от ненужных функций и непредвиденных затрат при осуществлении проекта. На рынке действует три основных конкурента способных выполнить полный комплекс услуг самостоятельно: «Рекон», Трест №7, «Стройинвест». Доступ к рынку предприятиям - новичкам затруднён.
• 6. Степень диверсификации. Компания проектирует, изготавливает конструкции здания, в заводских условиях используя современное оборудование с машиностроительной точностью, что обеспечивает высокую скорость строительства, качество металлоконструкций самое высокое в Пермском крае. Компания предлагает разные способы строительства, учитывая пожелания заказчика и технические особенности здания.

Изучение отрасли и ее экономических особенностей показало, что группа компаний «Стройинвест» имеет значительную долю на рынке и успешно конкурирует с предприятиями Перми и Пермского края. От функционирования отдельных отраслей инфраструктуры региона зависит стабильность, эффективность и конкурентоспособность предприятия.

Анализ величины сил конкуренции (модель пяти сил Портера).

Пять сил определяют прибыльность, потому что они влияют на цены, на расходы и на размеры капиталовложений.

Конкуренция среди существующих предприятий.

Является самой мощной силой. У компании есть, как и крупные «Рекон», Трест №7, так и мелкие конкуренты (различные мелкие строительные компании). Основными конкурентами компании являются внутриотраслевые конкуренты, выполняющие аналогичные работы, как своими силами так и функциями генподряда. Для увеличения конкурентоспособности компания выбирает стратегию наступления.

Цель - завоевание и удержание конкурентных преимуществ.

Стратегию наступления компания ведёт в двух направлениях:

1. Наступление на сильные стороны конкурентов.

Цель - возможность получения доли рынка путём превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов или сведения на нет конкурентных преимуществ одно или нескольких конкурентов, а именно продвижение услуг проектирования с применением металлокаркаса.

2. Наступление на слабые стороны конкурентов.

Цель - это повышение скорости строительства, в металлокаркасном строительстве есть большой потенциал для развития этого направления.

Между основными конкурентами: «Рекон», Трест №7, «Стройинвест» идёт жёсткая борьба. Они проводят различные маркетинговые исследования, участвуют в строительных выставках, тендерах. Слабых конкурентов (различные мелкие строительные компании) группа компаний «Стройинвест» побеждает за счёт своего превосходства (высокая скорость строительства, высокое качество конструкций, широкий ассортимент услуг, зарекомендовавший себя бренд, возможность начать выполнения работ без авансов, за счет собственных ресурсов).

Сила конкуренции потенциальных новичков.

Если предприятие мелкое, то ему трудно попасть на рынок, так как существуют барьеры входа на рынок. Существуют следующие барьеры входа на рынок:

• · экономия от масштаба (компания увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности);
• · предостережения заказчика, что компания новичок не сможет выполнить работы качественно и в срок;
• · потребности капитала, так как организация процесса строительства и содержание самой организации, значительного капитала, а заказчики в 40% случаев предпочитают работать без авансов;
• · административный ресурс у крупных компаний имеется мощный административный ресурс, используя который вход компаниям новичкам становится практически невозможным.

Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности, потому что они стремятся занять долю рынка. Несмотря на барьеры, крупные предприятия могут войти на рынок и составить конкуренцию уже существующим компаниям. Компания занимается изучением барьеров, которые могут остановить или помешать потенциальному новичку войти на рынок, и воздвигает именно эти барьеры.

Сила конкуренции товаров - заменителей (технологий строительства).

Наличие товаров-заменителей ограничивают цену, которую запрашивает предприятие, иначе высокие цены побудят покупателя обратиться к заменителю. На рынке существует компании, которые предлагают строительство по своим технологиям, например «Рекон» специализируется на строительстве монолитного ж/б каркаса, компания Трест 7 на сборном железобетоне. Поэтому компания должно пытаться создавать все условия, чтобы потребители предпочитали технологию с применением металлокаркаса, делая акцент на том, что все конструкции изготавливаются в заводских условиях, а не на стройплощадке как в случае при монолитном строительстве. Что повышает качество, увеличивает скорость строительства, здания имеют меньший вес, что предусматривает экономию на фундаментах, при этом постоянно повышает скорость производства каркаса за счет модернизации процесса производства.

Конкуренция поставщиков.

На рынке сейчас большой выбор поставщиков. Поэтому предприятие тщательно проводит отбор поставщиков. От правильного выбора поставщика зависит стабильность и доходность предприятия. От поставщиков зависит цена поставки материалов, их качество, форма оплаты, гарантия комплектности. Благодаря большим объёмам закупок товаров предприятием поставщики, конкурируя между собой, снижают цену, а качество материалов остаётся таким же. Служба закупок является отдельным подразделением компании, которая занимается работой с поставщиками и их тщательным отбором. Между ними проводятся тендера, что позволяет приобрести материалы и конструкции на максимально выгодных условиях. Постоянные поставщики, будучи уверены в финансовом положении предприятия и осуществляют поставку товаров без предварительной оплаты с отсрочкой платежей, что бы не происходило кассового разрыва. Так же тендера проводятся между организациями на выполнение работ узкого профиля (устройство инженерных сетей, благоустройство и т.д.) что помогает экономить средства при реализации проекта, и мониторить цены на рынке данных предоставляемых услуг. Так же служба ведет список недобросовестных контрагентов нарушающих условия и договоренности при предоставлении услуг и товаров. Служба закупок активно сотрудничает с компаниями Металинвест, завод конструкций RukkiRus, Стройпанелькомплект, ЖБК-1, Уральская сталепромышленная компания и др.

Сила покупателей.

Предприятие понимает, что основные покупатели это развивающиеся предприятия, которые рассчитывают на скорейшее возвращение инвестируемых средств в виде прибылей от построенных объектов, и за частую (если строительство ведется на действующих производствах) не останавливая своей деятельности. Поэтому компания делает приоритетным скорость строительства и полностью старается подстроить свое производство работ под режим работы клиента, что бы как можно меньше влиять на его процессы. Огромное внимание уделяется имиджу компании при осуществлении проектов в частности: культуре производства, степени оснащенности работников компании инструментом и оборудованием, внешнему виду рабочих и инженерно-технических работников. Каждый объект имеет передвижной штаб оснащенный современной оргтехникой для проведения совещаний, как с заказчиками, так и для проведения внутренних оперативок, так же на объектах устанавливаются камеры и через локальную сеть, как заказчик, так и руководство может видеть производство работ в режиме реального времени. В результате такой упорной и тщательной работой над своим имиджем у большинства заказчиков «Стройинвест» пользуется репутацией и предпочтением.

Еще одним значимым критерием для клиентов является отсутствие непредвиденных затрат при строительстве (доп работ), так как крупные предприятия утверждают бюджеты задолго до начала строительства, «Стройинвест» стремится что бы предварительная стоимость проекта была окончательной.

Проведя анализ сил конкуренции, можно определить ключевые факторы успеха которые оказывают непосредственное влияние на рентабельность компании. Следующим этапом анализа компании при формировании стратегии повышения конкуренции будет определение сильных и слабых сторон, которые будут рассмотрены в следующем разделе.

SWOT - анализ ООО «Стройинвест».

При разработке стратегических планов предприятия применяет SWOT-анализ.

Цель и задачи SWOT - анализа.

Отправной точкой для подробного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счёт сравнения внутренних сил и слабостей своего предприятия с возможностями, которые даёт им рынок. Исходя из полученных данных, делается вывод о том, в каком направлении предприятие должно развивать свой бизнес.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах предприятия, а также потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT- анализа:

• · выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
• · выявить возможности и угрозы внешней среды;
• · связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
• · сформулировать основные направления развития предприятия.

Для проведения SWOT-анализа сначала собирают необходимую информацию из всех доступных источников: внутренняя информация, обзор рынка, реклама конкурентов, статьи в журналах, Интернет. Результат сбора информации даёт чёткое ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны. Под сильными и слабые сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности предприятия.

Первый шаг SWOT-анализа -- оценка собственных сил. Первый этап позволит определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

Сильные стороны предприятия:

• 1. Высокий технический уровень предприятия:
  • а) высокотехнологичное производство (плазменные установки, участок антикоррозийной обработки);
  • б) высокое качество выполняемых работ;
  • в) квалифицированный рабочий персонал;
  • г) сильно развитое проектное направление(два проектных подразделения) позволяют выполнять проектирование нескольких объектов одновременно а проектирование это первая стадия строительства, обычно за договором на проектирование следует договор на строительство, так как это снижает нагрузку с заказчика в координировании действий и повышает уровень ответственности подрядчика.
• 2. Устойчивое финансовое положение. Группа компаний «Стройинвест» имеет устойчивое финансовое положение:
  • а) Компания имеет постоянных клиентов в лице крупных предприятий, так же в компанию постоянно поступают новые заказы. Одновременно ведется строительство нескольких крупных и множества небольших проектов в Перми и Пермском крае;
  • б) своевременная уплата налогов, вовремя выплачивается заработная плата работникам предприятия и другие выплаты;
  • в) Созданная система отчетности БДР уведомляет руководителей о эффективности работы и финансовом положении своих подразделений.
• 3. Известное имя «Стройинвест».

Компания успешно осуществила много технически сложных, масштабных проектов в Перми и имеет серьезную репутацию у региональных и иностранных инвесторов.

Служба маркетинга собирает и обрабатывает информацию, необходимую для получения новых заказов и привлечения потенциальных клиентов, поддерживает отношения с постоянными клиентами, продвигает бренд «Стройинвест» через СМИ, интернет, выставки, участия в тендерах.

• 4. Высокий профессиональный уровень сотрудников. В компании много сотрудников, которые имеют многолетний опыт в строительной отрасли и высокую квалификацию, так же в компании увеличивается доля молодых энергичных специалистов и руководителей. Каждый, кто приходит в компанию, получает стабильную зарплату, и возможность продвижение по карьерной лестнице. Для сотрудников проводят учебные занятия для улучшения профессиональных навыков. Также каждые полгода проводят аттестацию (проверка знаний сотрудников). На данном предприятии существует оплачиваемый отпуск и больничный. Для успешной работы предприятия применяются системы стимулирования и мотивации труда. Уровень зарплаты в компании выше среднего среди строительных фирм Пермского края.
• 5. Организация управленческой отчетности позволяет с наименьшими потерями преодолевать кризисные ситуации и наращивать темпы после их прохождения.

Слабые стороны предприятия.

• 1. «Текучесть» кадров. «Текучесть» кадров существует на любом строительном предприятии. Для повышения эффективности работы предприятия необходимо сокращать «текучесть» кадров. «Текучесть» кадров в управленческом составе приводит к постоянным изменениям в работе предприятия. Это не всегда благотворно влияет на развитие компании. «Текучесть» кадров происходит и среди низкого звена из-за этого сокращается эффективность работы предприятия. Причинной «текучести» кадров также может являться сложный график работы.
• 2. Отсутствует отдел ПТО, который связывает проектный отдел с проектировщиками следствие чего, частые ошибки проектировщиков приводят к дополнительным затратам при строительстве и портят репутацию компании.
• 3. Высокая стоимость производимых конструкций из-за издержек при производстве, которых возможно избежать, и высоких управленческих расходов которые возможно снизить при увеличении объемов работ.
• 4. Размытые границы ответственности между подразделениями.

Второй шаг SWOT-анализа -- это своеобразная «разведка местности» оценка рынка. Этот этап дает оценку ситуации вне предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Элементы внешней среды: возможности и угрозы. Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации.

Возможности предприятия:

• 1. Возможность доступа к новым рынкам или сегментам (см. табл. 2.2.). У компании есть возможность получать заказы на проектирование и изготовление металлоконструкций из других регионов.
• 2. Появление новых сегментов рынка (см. табл. 2.3.). Компания не стоит на месте, а постоянно находиться в поиске новых сегментов рынка и предоставляет новые пути получения прибыли предоставляя новые услуги освоена технология бескаркасного строительства ангаров, которые пользуются все большим спросом, создан участок УММ который предоставляет оборудование и механизмы и оснащение в аренду сторонним организациям. В планах руководства освоить сегмент жилищного строительства.
• 3. Увеличение спроса (см. табл. 2.4.). В результате увеличения инвестиций в развитие многих предприятий в Пермском крае на которых предприятие уже себя зарекомендовало: «Новомет-Пермь», «Хенкель-Пемос», «Сириал-Партнерс», «Турбогаз», «Пермская Ярмарка», «Пермский мясокомбинат», строительство завода «Орис» и других, количество и объемы заказов у компании увеличивается, так как Стройинвест является их основным подрядчиком имеет хорошую репутацию на большей части из них, а положительная репутация на других предприятиях является вторым критерием(после стоимости) по которому инвестор выбирает компанию для осуществления своих планов по развитию.
• 4. Уход с рынка или ослабление позиций на нём конкурентов (см. табл. 2.5.). Предприятие сможет воспользоваться этой возможностью при ослаблении позиций только мелких конкурентов. Позиции основных конкурентов предприятие не в силах изменить.
• 5. Повышение общего научно-технического уровня развития отрасли, в которой работает предприятие (см. табл. 2.6.) и огромный потенциал строительства с применением металлических конструкций которое еще только набирает обороты, применение металлокаркасного строительства в жилом строительстве.
• 6. Поступление заказов из других регионов(см. табл. 2.7.).

Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения предприятия метод SWOT - анализа не только раскрывает угрозы и возможности предприятия, но оценивает их влияние на стратегию предприятия.

Таблица 2.2. Возможность доступа к новым рынкам или сегментам

Поле СС - возможность имеет большое значение для предприятия, и её надо обязательно использовать. Открытие представлять свою продукцию в других регионах через поставщиков(обратная связь), связи топменеджмента, отслеживание новостей в строительных отраслях более интересных регионах, выставки и т.д.

Таблица 2.3. Появление новых сегментов рынка

Поле ВС - возможность имеет большое значение, и её надо использовать. Кроме основной деятельности строительства зданий и сооружений, компания осуществляет заказы на выполнение специализированных услуг и необходимо развивать это направление разрабатывая проекты по более эффективному использованию имеющихся ресурсов компании, это привлекает в компанию дополнительные заказы и делает компанию более финансово устойчивой, так как предусматривает наличие множества источников финансирования.

Таблица 2.4. Увеличение спроса на продукцию

Поле ВС - возможность имеет большое значение для предприятия, и её надо обязательно использовать. Предприятие, получив крупные заказы сможет одновременно осуществить ряд внутренних инвестиционных проектов которые повысят его конкурентоспособность: реорганизация проектной компании, модернизация производственной базы (автоматизация производства) что увеличит производительность и снизит издержки при производстве, совершенствование процесса строительства, применяя новые технологии в управлении строительством при этом укрепит позиции Стройинвест на этих предприятиях.

Таблица 2.5. Уход с рынка или ослабление позиций на нем конкурентов

Поле НС - возможность можно использовать, если у предприятия есть достаточно ресурсов. Предприятия сможет воспользоваться этой возможностью при ослаблении позиций только мелких конкурентов. Позиции основных конкурентов предприятие не в силах изменить.

Таблица 2.6. Повышение общего научно-технического уровня развития отрасли

Поле СС - возможность можно использовать, если у предприятия есть достаточно ресурсов. Имея мощное проектное направление компания может разработать и предоставить на рынок быстровозводимые высотные здания жилого и коммерческого назначения с применением готовых модульных конструкций, что увеличит скорость строительства, а следовательно существенно снизит себестоимость квадратного метра - что будет являться резким рывком вперед от конкурентов, так как будет два главных преимущества Стройинвеста скорость строительства(возвращения вложенных инвестиций) и цена.

Таблица 2.7. Поступление заказов из других регионов

Поле СС - возможность можно использовать, если у предприятия есть достаточно ресурсов. Учитывая, что заказы из других регионов уже поступают и высокая степень удовлетворенности заказчиков предполагает дальнейшее сотрудничество и рекомендации для других потенциальных клиентов, возможны новые выгодные контракты. Руководителям подразделений имеющих возможность выполнять данные услуги - это проектные подразделения и завод изготовления металлоконструкции необходимо работать по загрузке и развитию своих подразделений.

Угрозы предприятия:

• 1. Появление на рынке конкурентов (см. табл. 2.9.). В Перми и Пермском крае большое количество строительных предприятий, которые занимаются такой же деятельностью как группа компаний «Стройинвест». Мелких предприятий много на рынке и они не представляют большой угрозы, число крупных конкурентов у предприятия небольшое. Если качество продукции предприятия будет хуже других, то предприятие может потерять потребителя. Конкуренция одна из основных проблем, а такого большого предприятия, как группа компаний «Стройинвест» тем более. Предприятию необходимо поддерживать свой имидж за счёт рекламной деятельности, активно сотрудничать с поставщиками, продвигать бренд, повышать качество и скорость предоставляемых услуг, немедленно реагировать на замечания заказчика, повышать техническую оснащенность. Конечно, предприятие много делает для поддержания репутации, но необходимо разрабатывать новые способы развития предприятия. Если имидж предприятия повысится, оно сможет привлечь новых заказчиков, квалифицированных работников, а также приостановить «текучесть» кадров (хорошие кадры могут уйти к конкурентам) и улучшить работу конкурирующих предприятий. Также велика угроза появление новых крупных конкурентов из других регионов. Поэтому предприятию необходимо контролировать эту угрозу.
• 2. Изменения в законодательстве и нормативах в строительстве (см. табл. 2.10).
• 3. Проигрыши в тендерах из-за снижения цен конкурентами (см. табл. 2.11).
• 4. Срывы сроков и некачественно выполненные работы субподрядчиков (см. табл. 2.12).
• 5. Дополнительные требования к качественным характеристикам продукции (см. табл. 2.13). Любого потребителя волнует проблема качества продукции. Поэтому предприятию особенно следует следить за качеством оказываемых услуг и изготавливаемой продукции.

Матрица угроз.

Матрица составляется для оценки угроз (табл. 2.8.).

Таблица 2.8. Матрица угроз

Угрозы, которые попадают на поля:

• 1. ВР, ВК и СР - представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения.
• 2. ВТ, СК и НР - должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.
• 3. НК, СТ и ВЛ - требуют внимательного и ответственного подхода для их устранения.
• 4. НТ, СЛ и НЛ - также следует наблюдать за ними и внимательно отслеживать их развитие.

Таблица 2.9. Появления на рынке конкурентов

Эта угроза может привести к двум результатам. Поле СТ - угроза требует внимательного и ответственного подхода для их устранения. На рынок может появиться сильный конкурент, который может составить конкуренцию предприятию. Поле СЛ - также следует наблюдать за угрозой и внимательно отслеживать её развитие.

Таблица 2.10. Изменение законодательства

Поле СТ - угроза должна находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранена в первостепенном порядке. Изменения в нормативах могут вызвать серьезные проблемы если их своевременно не учесть при проектировании и привести к судебным разбирательствам, затратам и нанести ущерб имиджу компании. Требования к строительным нормам постоянно изменяются и требуют тщательного изучения.

Таблица 2.11. Проигрыши в тендерах

Поле НТ - угроза должна находиться в поле зрения высшего руководства и должна устраняться незамедлительно. Некоторые строительные предприятия, находящиеся в условиях недозагрузки выставляют демпинговые цены на строительство объектов не предусматривающие прибыль, а иногда работают в убыток, чтобы удержать предприятия на плаву либо недооценив реальную стоимость проекта. В случае проигрыша предлагается партнерство компании победителю.

Таблица 2.12. Срывы сроков и некачественно выполняемые работы специализированными организациями

Поле ВЛ - эта угроза может принести ущерб имиджу компании. Некачественно выполненные работы заканчиваются судебными разбирательствами либо дополнительными затратами. Необходимо выделить группу наиболее добросовестных подрядчиков уже имеющих положительную репутацию в Стройинвест и ряд совместно осуществленных проектов, заинтересованных в дальнейшем сотрудничестве. Между этими основными игроками проводить закрытые тендера. Новые участники приглашаются только после тщательного изучения основных средств и опыта работы.

Таблица 2.13. Требования к качественным характеристикам продукции

Поле НТ - также следует наблюдать за угрозой и внимательно отслеживать её развитие. Любого потребителя волнует проблема качества продукции. Для того чтобы предупредить угрозу предприятию особенно следует следить за качеством услуг и продукции. Особое внимание компании необходимо уделить контролю качества проектных работ, и работ выполняемых непосредственно на объекте.

По результатам определяются основные этапы развития. В качестве критериев выступают следующие характеристики:

• · значимость для предприятия данной сильной и слабой стороны;
• · значимость для предприятия данной возможности и угрозы.

В целом предприятие работает успешно. У него есть сильные стороны, которые позволяют предприятию эффективно работать. Например, высокий технический уровень - это современное оборудование, собственное производство, информационное сопровождение и квалифицированный персонал. Ещё одна сильная сторона это бренд Стройинвест, компания имеет серьезную репутацию и большой опыт работы. Значительным преимуществом перед мелкими конкурентами является финансовая устойчивость предприятия, компания, ведущая строительство нескольких крупных проектов может временно финансировать строительство одного проекта за счет поступлений от другого. Что позволяет не останавливать процесс строительства, в случае если у инвестора возникают формальные финансовые трудности, что для мелких конкурентов и их заказчиков оборачивается серьезной проблемой. С помощью этих сильных сторон у предприятия появляется возможность ослабить позиции более мелких предприятий - конкурентов и укрепить свои позиции (расширение на своём рынке и выход на новый рынок).

Как и у любого предприятия у компании Стройинвест есть слабые стороны. Например, это «текучесть» кадров. Это проблема делает сильные позиции предприятия слабыми. Хорошие кадры могут уйти к конкурентам. И это уже становиться не слабой стороной для предприятия, а угрозой. Также в результате того, что на предприятие происходит «текучесть» кадров предприятие теряет квалифицированный персонал. Наличие квалифицированного персонала является сильной стороной предприятия. В результате «текучести» кадров предприятие теряет сильную сторону и приобретает слабую.

У предприятия есть возможность образовывать новые бизнес-подразделения ориентированные на освоении и внедрении современных технологий в строительстве и специализированных направлений в своей основной деятельности. Помимо основной деятельности капитального строительства, была освоена технология возведения бескаркасных сооружений ангарного типа и стабильно получает заказы по всему Пермскому краю, так как это направление имеет высокую рентабельность и имеет значительное преимущество над аналоговой технологией.

Но компания может лишиться этой возможности, так у предприятия есть угроза - это конкуренция. Конкуренты могут занять свободные ниши, и предприятие может лишиться возможности расширить свою долю на рынке. Поэтому особое внимание нужно уделить качеству.

Конкуренция очень большая угроза для предприятия. Рассмотрев и проанализировав внешнею среду и внутреннюю среду предприятия необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренняя среда предприятия требует внимания руководства. Внутренняя и внешняя среда взаимосвязаны и взаимодействует между собой. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другую. Положительные показатели внутренней среды не обязательно могут вести к эффективности работы предприятия, если есть отрицательные показатели во внешней среде, и наоборот. От внешней среды зависит внутреннее благополучие предприятия, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Успех предприятия зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любого предприятия. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на предприятие, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Оценка относительной конкурентной позиции.

Стратегическая группа состоит из конкурирующих между собой предприятий: ОАО «Трест №7» и ООО «Стройинвест». Эти два предприятия, характеризуются сходными подходами к ведению конкурентной борьбы и занимают примерно равные позиции на данном рынке.

Конкурирующие между собой предприятия: ООО «Стройинвест», ООО «Рекон», ОАО «Трест №7» и ООО «Промтех» (см. табл. 2.14).

Критерии: цена, качество, скорость строительства, сервис. В этом методе оценки конкурентоспособности использовались пять критериев.

Таблица 2.14. Оценка относительной конкурентной позиции

Принципы: 5 баллов.

2 - намного лучше, чем у нас;

1 - лучше;

• 0 - также;
• -1 - хуже;
• -2 - намного хуже.

Оценка относительной конкурентной позиции предприятия показала ООО «Стройинвест» и ОАО «Трест №7» находятся на равных позициях, ООО «Рекон» и ООО «Промтех» уступают по некоторым критерия.

Проделанный выше анализ позволил выделить общие направления развития на строительном рынке Пермского края, а SWOT анализ обозначил возможные перспективы развития компании.

Глава 1. Конкурентоспособность строительной организации.

1.1. Эффективность деятельности предприятия, как показатель его конкурентоспособности.

1.2. Определение понятия «конкурентоспособность строительной организации».

Глава 2. Исследование условий и факторов, воздействующих на конкурентоспособность строительных организаций.

2.1. Исследование условий, воздействующих на конкурентоспособность строительной организации.

2.2. Опыт изучения основных направлений развития конкурентной среды в строительстве стран СНГ.

2.3. Конкурентная среда в строительной отрасли России.

2.4. Основные факторы, обуславливающие конкурентное преимущество строительного предприятия.

Глава 3. Методические основы конкурентоспособности генподрядной строительной организации.

3.1. Методика оценки фактической конкурентоспособности строительной организации. Скрытая конкурентоспособность.

3.3. Расчет показателей конкурентоспособности генподрядных строительных организаций (ГСО).

Рекомендованный список диссертаций

• Формирование конкурентных отношений в дорожном хозяйстве 1999 год, доктор экономических наук Гасилов, Валентин Васильевич

• Повышение конкурентоспособности строительного предприятия на рынке подрядных работ в современных условиях 2002 год, кандидат экономических наук Васенгин, Алексей Владимирович

• Повышение эффективности выбора подрядчика на производство строительных и ремонтных работ 2012 год, кандидат экономических наук Евтюкова, Ксения Сергеевна

• Исследование возможности прогнозирования цены с целью использования ее как фактора повышения конкурентоспособности строительных фирм региона: На примере Республики Карелия 2002 год, кандидат экономических наук Шишкин, Артем Анатольевич

• Метод многокритериального сравнения предложений участников подрядных конкурсов 2003 год, кандидат экономических наук Лавренев, Василий Алексеевич

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Оценка конкурентоспособности строительных предприятий»

Похожие диссертационные работы по специальности «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», 08.00.05 шифр ВАК

• Методология организации и проведения подрядных торгов в строительстве 2003 год, доктор экономических наук Шакиров, Рим Бареевич

• Обеспечение конкурентоспособности инновационно активных строительных предприятий на основе изменения структуры их имущественного комплекса 0 год, кандидат экономических наук Силкина, Татьяна Яковлевна

• Формирование стратегических направлений подготовки строительной организации к подрядным торгам 2006 год, кандидат экономических наук Селивохин, Михаил Юрьевич

• Методические основы управления конкурентоспособностью строительной фирмы 1997 год, кандидат экономических наук Яичников, Евгений Александрович

• Сравнительная оценка конкурсных предложений и конкурентоспособности участников торгов на строительные подряды 2006 год, кандидат экономических наук Волкова, Наталия Николаевна

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Лукинов, Олег Витальевич

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Лукинов, Олег Витальевич, 2003 год

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

Повышение конкурентоспособности предприятия в любой отрасли промышленности достигается путём улучшения качества продукции, ориентации предприятия на потребителя, внедрении инновационной политики, более качественного использования ресурсов, в том числе человеческих, улучшений условий труда и многих других факторов. Строительный бизнес, кроме вышеперечисленного, диктует свои специфические условия повышения конкурентоспособности. Это прежде всего

· платежеспособность местного населения при строительстве жилых домов,

· климатические условия, в которых ведётся строительство,

· удалённость или приближенность к автомобильным и железнодорожным путям,

· наличие инфраструктуры , необходимой для жизни

· перспективность или её отсутствие для длительного проживания в данной местности,

· инвестиции в строительство со стороны частных инвесторов, градообразующих предприятий и крупных инвестиционных компаний.

Основными факторами, которые определяют конкурентоспособность строительного предприятия, являются

· стратегия фирмы,

· наличие материальных, трудовых, финансовых ресурсов,

· инновационный потенциал,

· доля на рынке строительного бизнеса,

· эффективность менеджмента,

· строительство зданий и сооружений, обладающими конкурентными преимуществами в сравнении с продукцией других строительных организаций.

Большое значение в конкурентной борьбе на рынке строительных работ имеет использование современных строительных технологий . Современные строительные технологии могут включать использование современных строительных материалов для отделки помещений. Это панели с натуральным шпоном, покрытые акриловым лаком, натуральные обои, бамбук, джут, натуральный камень, пробковые покрытия, дизайнерские декоративные штукатурки и другие природные и искусственные материалы.

Основным документом строительного процесса, регламентирующим его технологические и организационные положения, является входящая в состав проекта производства работ технологическая карта (ТК).

1. «Область применения». Раздел содержит условия выполнения строительного процесса (в том числе климатические) характеристики конструктивных элементов зданий, сооружений и их частей, состав строительного процесса.

2. «Технология и организация выполнения строительного процесса». Этот раздел содержит требования к завершённости предшествующего процесса, состав машин и механизмов с указанием их технических характеристик и количества, перечень, последовательность и схемы выполнения операций или простых процессов, а также схемы расположения механизмов и приспособлений, складирования материалов и конструкций.

3. «Требования к качеству и приёмке работ». В этом разделе приводится перечень операций, схемы и способы контроля, используемые приборы и оборудование.

4. «Техника безопасности и охрана труда, экологическая и пожарная безопасность». Этот раздел определяет правила безопасного выполнения процесса для условий строительства; экологические требования для производству работ, условия сохранения окружающей среды.

5. «Потребность в ресурсах». В этом разделе приводится перечень машин, механизмов и инвентаря, а также ведомость потребности в материалах, изделиях и конструкциях.

6. «Технико-экономические показатели». Раздел содержит затраты труда рабочих (чел.-ч.), затраты времени работы машин (маш.-ч.), заработную плату рабочих (руб.) и машинистов (руб.), продолжительность выполнения процессов (смен) в соответствии с графиком, выработку на одного рабочего в смену (в натуральных измерителях), затраты на механизацию (руб.) и калькуляцию затрат и времени работы машин, график производства работ.

Технологические карты разрабатываются на основе прогрессивных технологий, с учётом новых технических средств, индустриализации и комплексной механизации процессов и должны обеспечивать повышение производительности труда, улучшение качества работ и снижение себестоимости продукции.

Безусловно одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности строительной фирмы является качество её менеджмента. От того насколько профессиональны, трудолюбивы и социально ответственны будут менеджеры, задействованные на предприятиях строительной отрасли, будет зависеть и конкурентоспособность фирмы. Современные инвесторы, прежде чем осуществлять инвестиции в строительную отрасль внимательно изучают строительные предприятия, действующие в их регионе. Кроме высокого качества менеджмента конкурентоспособность строительной фирме обеспечивают финансовая устойчивость, современное техническое оснащение, опыт работы в данном регионе, квалификация рядовых производителей работ.

Для повышения конкурентоспособности на рынке строительства зданий и сооружений строительной фирме необходимо соблюсти следующие основные условия :

1. Иметь необходимые производственные фонды и финансовые средства.

2. Привлекать квалифицированных работников, а также опытных и ответственных менеджеров.

3. Умело использовать современные строительные технологии, новые инновационные материалы.

4. Использовать гибкую систему цен на квартиры, здания и сооружения.

4. Строго придерживаться строительных норм и правил, изложенных в различных СНиП, ГОСТ и ЕНиР.

5. Свою деятельность осуществлять в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Земельным кодексом РФ, Трудовым кодексом РФ и другими законодательными документами РФ.

Литература:

1. Запольская, Е. Причины управленческих ошибок - человеческие слабости [Текст] / Е. Запольская // Экономический еженедельник группы изданий «Новый город» Капитал – 2010. – 30 ноября (№ 22) – 32 с. – С. 14-16.

2. Казаков, Ю. Н. Универсальный справочник прораба. Современная стройка в России от А до Я [Текст] / Ю. Н. Казаков.– СПб. : Питер, 2009. - 576 с.

3. Романенкова, Е. Н. Справочник по строительству: нормативы, правила, документы [Текст] / Е. Н. Романенкова. - 2-е изд. - М. : Проспект, 2012. – 1232 с.

4. Соколов, Г. К. Технология и организация строительства: учебник для студентов сред. проф.образования [Текст] / Г. К. Соколов. - 5-е изд., испр. - М. : Издательский центр «Академия», 2008. – 528 с.

5. Технология и организация строительных процессов: учебное пособие [Текст] / Н. Л. Тарануха [и др.]. - М. : Издательство Ассоциации строительных вузов, 2008. – 196 с.

Предметом исследования в статье выступают организационно-экономические отношения, возникающие в процессе управления конкурентоспособностью организаций строительной отрасли на рынке. Статья посвящена актуальной теме в экономических исследованиях современности – повышению эффективности деятельности хозяйствующих субъектов в условиях рыночной экономики. За последние годы в экономической науке идет активное развитие теории конкуренции и управления конкурентоспособностью. Однако, несмотря на большое число теоретических и эмпирических исследований, проведенных как в России, так и за рубежом, по-прежнему не существует единой точки зрения по вопросу определения сущности и критериев конкурентоспособности. Проблема оценки конкурентоспособности организаций актуальна во всех отраслях, в том числе и в строительной отрасли. Цель работы состоит в проведении сравнительного анализа методов (моделей) оценки конкурентоспособности организаций и их классификация. Методологию проведения работы составляют общенаучные методы теоретического исследования (анализ и синтез). В статье проведено исследование методов оценки конкурентоспособности предприятий, разработанных как отечественными, так и зарубежными учеными, предложена их классификация для формирования системы оценки конкурентоспособности строительных организаций. Авторами конкурентоспособность предприятия рассматривается как сложная и многогранная экономическая категория. Классификация методов (моделей) оценки конкурентоспособности организаций выполнена авторами по двум группам методов оценки конкурентоспособности организации: аналитические методы оценки конкурентоспособных строительных предприятий; графические методы оценки конкурентоспособных строительных предприятий. Полученные результаты могут быть использованы менеджментом современных организаций для решения задачи проведения объективного анализа конкурентоспособности, а также задачи, связанной с выбором управленческого инструментария оценки конкурентоспособности хозяйствующего субъекта, как необходимых этапов управления повышением конкурентоспособности продукции строительных организаций и обеспечения эффективного управления конкурентоспособностью организаций строительного комплекса. Предложенная квалификация не претендует на полноту охвата всех ныне существующих методов оценки конкурентоспособности организаций строительной отрасли, она может дополняться новыми методами оценки конкурентоспособности организаций.

конкурентоспособность организации

оценка конкурентоспособности

строительные организации

классификация методов оценки конкурентоспособности

1. Аврашков Л.Я., Графова Г.Ф., Графов А.В. Управление конкурентоспособностью предприятий: теория и практика: монография. – Воронеж: Изд-во «Институт ИТОУР», 2009. – 140 с.

2. Алевра Д.Г. Формирование механизма повышения конкурентоспособности строительного предприятия на рынке подрядных работ: дис. … канд. экон. наук. – СПб., 2009. – 138 с.

3. Бушмелева Г. Оценка проблем управления промышленными предприятиями: монография. – LAP LAMBERT Academic Publishing, 2014. – 72 c.

4. Грахов В.П., Кислякова Ю.Г., Огородникова А.Г. Методы управления рисками при реализации инвестиционных строительных проектов // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 4–1. – С. 838–841.

5. Грахов В.П., Якушев Н.М., Репин А.А., Захарова В.В. Управление рисками при реализации инвестиционно-строительных проектов // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 1–2. – С. 400–404.

6. Грахов В.П., Мохначев С.А., Чиркова Д.С. Кластерная политика в регионе: особенности реализации // Региональная экономика: теория и практика. – 2014. – № 28. – С. 11–17.

7. Грахов В.П., Якушев Н.М., Семенова С.В. Информационно-инвестиционное обеспечение градостроительной деятельности. – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2013.

8. Мохначев С.А., Мохначева Е.С. Тенденции кластеризации в региональной хозяйственной системе // Региональная экономика: теория и практика. – 2009. – № 8. – С. 49–52.

Оценка конкурентоспособности организаций необходима на современном этапе развития экономики РФ в связи с ее неустойчивостью, в том числе с изменением доли малого бизнеса.

Например, в Удмуртской Республике происходит развитие сопутствующих отраслей и малого бизнеса. Доля занятых на малых предприятиях региона неуклонно возрастает, к примеру доля малого бизнеса составляет 9,1 % общей численности занятых в области строительства . Увеличивается число предприятий в отрасли, значит, ужесточается конкурентная среда. Активизация малого и среднего бизнеса в нефтяной промышленности, нефтегазовом машиностроении, сфере услуг, производстве электрооборудования создает предпосылки к формированию мини-кластеров в соответствующих отраслях. Тенденция формирования региональных локальных альянсов особенно затронула сегменты, где работают компании с наиболее высокими по стоимости активами либо обладающие хорошими перспективами долгосрочного развития (наличие позиции на мировом или российском рынке, долгосрочная стратегия). В настоящее время холдинги сформированы в лесопромышленном комплексе («Увадрев-Холдинг», «Ижмебель», «Балезинский ДОК» и др.), агропромышленном комплексе («Комос-групп»), пассажирском транспорте («Автобусы Удмуртии»), торговле («Ижтрейдинг») и других секторах экономики . Республиканская комплексная программа развития профессионального образования в Удмуртской Республике на 2011-2015 годы, утвержденная постановлением Правительства Удмуртской Республики от 10 мая 2011 г. № 140, предусматривает создание трех отраслевых кластеров по приоритетным направления экономики республики (промышленный, строительный, агропромышленный) и одного образовательно-инновационного кластера . Конкурентная среда и ее формирование в современном мире является основой развития рыночных отношений.

Решение проблем конкурентоспособности становится неким стратегическим ресурсом всей экономики России. Эта проблема актуальна во всех отраслях, в том числе и в строительной отрасли. Особенно остро на сегодня стоит проблема повышения конкурентоспособности продукции строительных организаций и в целом эффективное управление конкурентоспособности. А также сложны и многогранны такие проблемы как:

Проблема анализа;

Оценка конкурентоспособности.

Г.В. Бушмелева утверждает, что конкурентоспособность организации - «это способность хозяйствующего субъекта выпускать и реализовывать конкурентоспособную продукцию за счет отличительных характеристик в соответствии с требованиями потребителей на целевом сегменте рынка, обеспечивающем устойчивость функционирования и его развития» . Можно сделать вывод, что конкурентоспособность - многофакторная модель. Поэтому перед менеджментом стоит задача выбора управленческого инструментария оценки конкурентоспособности.

Зарубежные и отечественные ученые, такие как А.Н. Чубинский, П.С. Завьялов, А.Н. Захаров, А.В. Глухов, М.В. Ахматова, Ф. Котлер, В.Г. Шемотов и др., внесли свой вклад в решении этих проблем, а так же ими были разработаны методические и теоретические аспекты оценки конкурентоспособности организации .

На сегодняшний день существуют наиболее известные модели и методы оценки конкурентоспособности, которые следует разделить на 2 группы:

Графические (методика сравнительного анализа конкурентов, матричный метод, модель «привлекательность рынка», модель Портера) .

Необходимо отметить, что все представленные в современной науке методы оценки конкурентоспособности организации не дают полного и точного анализа организаций, так как их использование не учитывает всех аспектов деятельности организации в рыночной экономике.

Для того чтобы система оценки конкурентоспособности организаций была наглядной, в сводной таблице приведены результаты выполненной авторами классификации методов (моделей) оценки конкурентоспособности организаций по группам методов оценки конкурентоспособности организации. Первая группа включает аналитические методы оценки конкурентоспособных строительных предприятий. Вторая группа объединяет графические методы оценки конкурентоспособных строительных предприятий.

Классификация методов оценки конкурентоспособности строительных предприятий

Предложенная классификация не претендует на полноту охвата всех ныне существующих методов оценки конкурентоспособности организаций строительной отрасли, однако, имея прогностический характер, она со временем может дополняться новыми методами оценки конкурентоспособности организаций.

Сименко И.В., д.э.н., профессор, директор Института учета и финансов, Донецкий национальный университет экономики и торговли им. М. Туган-Барановского, г. Донецк;

Захаров Н.Л., д.соц.н., профессор кафедры управления персоналом, Санкт-Петербургский государственный экономический университет, г. Санкт-Петербург.

Работа поступила в редакцию 01.04.2015.

Библиографическая ссылка

Рассмотрим методы оценки конкурентоспособности, используемые для строительных предприятий.

Методы оценки конкурентоспособности строительных предприятий подразделяются на две группы: аналитические и графические.

Классификация методов представлена на рис. 1.

Рассмотрим каждый из этих методов.

Модель Розенберга : суть модели в том, что инвестор оценивает, насколько тот или иной жилой дом удовлетворяет его потребности. Эта модель основана на предположении, что каждая характеристика важна и при этом, чем выше оценка, тем лучше.

Интегральный показатель конкурентоспособности товара : чем ближе значение интегрального показателя к единице, тем в большей мере данный дом соответствует образцу.

Оценка конкурентоспособности на основе уровня продаж : уровень конкурентоспособности оценивается как вероятность того, что на данном рынке произвольный потребитель, совершая покупку, предпочтет данный дом указанному дому-конкуренту.

Оценка конкурентоспособности товара на основе цены и качества : основным показателем, определяющим конкурентоспособность товара, является соотношение цены и качества. Наиболее конкурентоспособным окажется товар, у которого это соотношение будет оптимальным.

Модель с идеальной точкой : этот метод заключается в том, что в него вводится дополнительный компонент – идеальная величина характеристики товара.

Рейтинговая оценка. Рейтинговая оценка используется для целевого сравнения предприятий отрасли и/или региона. По мнению Шеремет А.Д. и Ненашева Е.В., конкурентоспособность предприятия характеризуется его финансовым состоянием, поэтому формирование методики оценки финансового состояния является наиболее важной задачей. Несмотря на то, что авторы предлагают использовать методику рейтинговой оценки для промышленных предприятий, она может использоваться и в строительной отрасли. Это стало возможным благодаря внедрению единой системы финансовой отчетности .

Метод оценки, основанный на результатах торгов . В научных трудах Х.М. Гумба предлагается методика оценки конкурентоспособности предприятия, основанная на результатах торгов. Он считает, что строительная отрасль России уже обладает необходимыми предпосылками для развития и реализации конкурентных отношений.

Подрядные торги, демонополизирующие рынок строительных услуг, являются наиболее эффективным механизмом по созданию конкурентной среды.

Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции . В соответствии с этой теорией уровень организации работы всех подразделений и служб предприятия напрямую влияет на его конкурентоспособность. Эффективность деятельности подразделений определяется уровнем использования различных ресурсов предприятия.

Рис. 1. Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия

Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительской стоимости . Сущность данного метода заключается в оценке совокупности маркетинговых, управленческих и организационных решений (экономическая технология компании).

Матрица Бостонской консалтинговой группы . Методика основана на анализе конкурентоспособности, учитывающей жизненный цикл товара. Для того, чтобы оценить конкурентоспособность, необходимо проанализировать матрицу, построенную по следующему принципу: по горизонтали – темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали – относительная доля совокупности товаров на рынке.

Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции». Данная модель развивает вышеописанную матрицу. Главными характеристиками модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Привлекательность рынка определяется его свойствами: качеством, основами снабжения и т. д. Преимущества в конкуренции описываются следующими показателями: относительная позиция на рынке, потенциал продукта, исследовательский потенциал и квалификация менеджеров и сотрудников .

Матрица Портера. Основой для построения матрицы служит концепция конкурентной стратегии, которая подразумевает, что предприятие должно ориентироваться не только на удовлетворение потребностей покупателей, но и на конкурирующие силы рынка.

Многоугольник конкурентоспособности . Суть данного метода заключается в сравнении собственного предприятия с конкурентами путем графического построения многоугольника конкурентоспособности. На нем отображается положение предприятия и конкурентов по наиболее важным сферам деятельности, которые представлены в виде векторов осей (рис. 2).

Рис. 2. Многоугольник конкурентоспособности двух предприятий

Необходимо отметить, что проанализированные методы охватывают не только различные показатели, влияющие на оценку конкурентоспособности, но и различные подходы к оценке конкурентоспособности предприятия в целом. Несмотря на это, перечисленные методы имеют ряд недостатков:

Основной недостаток всех рассмотренных методов заключается в их ограниченности: либо акцент делается на какой то одной группе факторов, определяющей конкурентоспособность предприятия и, основываясь на результатах анализа, дается заключение об уровне конкурентоспособности всего предприятия, либо метод слишком сложный и трудоемкий для использования на практике.

Все рассмотренные методы оценки конкурентоспособности неподвижны во времени, они оценивают предприятие на определенный момент времени, основываясь на полученных ранее данных.

Как уже говорилось ранее, спецификой строительной продукции является ее закрепленность, неподвижность, капиталоемкость, материалоемкость, длительность возведения, эксплуатации и т. д. Эти особенности характеризуют взаимоотношения участников инвестиционного процесса. Заказчик выбирает строительное предприятие, основываясь на возможности удовлетворения своих конкретных потребностей. Превосходство над конкурентами в удовлетворении конкретных потребностей заказчика выражается совокупностью не только качественных и стоимостных характеристик строительной продукции, но и уровнем организации производства. Помимо этого, в отмеченных недостатках упоминалось об ограниченности применяемых методов. Она заключается в том, что, как правило, особое внимание уделяется экономическим, управленческим и потребительским (цена и качество) показателям конкурентоспособности предприятия. Организационнотехнические показатели не рассматриваются в качестве анализируемых, либо указывается небольшая их часть. Хотя они во многом предопределяют и обосновывают все остальные показатели. Это означает тесную взаимосвязь экономических, управленческих и потребительских с организационнотехническими показателями конкурентоспособности строительных предприятий. А это, в свою очередь, предопределяет принятие управленческих решений, направленных на достижение поставленных целей в установленные сроки с минимальными затратами всех видов ресурсов.