Ресурсный подход. Фундаментальные исследования Ресурсный подход к управлению

Социология и еоциалная работа Вестник Нижег®р®дск®г® университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Социалныенауки, 2010, № 3 (19), с. 56-62

РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ СОЦИАЛЬНЫМИ УЧРЕЖДЕНИЯМИ

© 2010 г. А.В. Рушееа

Нижегородский госуниверситет им. Н.И. Лобачевского AVR0201 @ yandex.ru

Поступила в редакцию 23.06.2010

Рассматриваются проблемы управления социальными учреждениями в условиях рыночных отношений и возможности использования ресурсного подхода к управлению учреждениями социальной сферы. Акцент делается на финансовом аспекте их функционирования и руководстве персоналом как ключевом факторе повышения конкурентоспособности социальных учреждений.

Ключевые слова: ресурсное обеспечение, источники финансирования, персонал, конкурентоспособность, человеческие ресурсы, социальная работа, трудовой потенциал.

Существенные перемены в социально-экономической жизни страны привели к серьезным изменениям в подходах к управлению современными организациями.

Рыночные отношения диктуют жесткие условия выживания и функционирования современных организаций. Не являются исключением и социальные учреждения. Несмотря на то что до сих пор основным поставщиком социальных услуг остаётся государство, в России постепенно начал складываться рынок социальных услуг. Для того чтобы организация могла успешно осуществлять свою деятельность на рынке, необходимо выполнение ключевого условия: владеть механизмом конкуренции, т.е. быть конкурентоспобным.

Конкурентоспособность - это агрегированная характеристика конкурентных преимуществ, т.е. тех активов и параметров субъекта рыночных отношений, которые формируют его позитивные отличия от соперников в конкуренции. Именно процесс формирования, использования субъектами рынка конкурентных преимуществ - основной источник функционирования механизма конкуренции, характеризующийся и сопровождающийся постоянными изменениями во всех составляющих его элементах. В различных формулировках конкурентоспособности называются свойства, за счет которых субъект рыночного соревнования может «выдерживать конкуренцию». Все другие различия в определении конкурентоспособности связаны с тем, за счет каких свойств предприятие может это сделать .

«Держать руку на пульсе» - девиз современного руководителя. Что это означает? Прежде всего: постоянный анализ макро- и микросреды

организации с последующим принятием адекватных ситуации мер; анализ организационного потенциала, который подразумевает не только наличие необходимых ресурсов, но и возможность их развития. К вышесказанному следует добавить ещё один немаловажный фактор, сопряжённый с анализом тех ресурсов и возможностей, за счёт которых организация может поддерживать и усиливать свою конкурентоспособность.

Чтобы реализовать поставленные цели, управляющим необходимо прежде всего осознать, что организация является достаточно сложной системой, приобретающей, соединяющей, потребляющей, воспроизводящей и распределяющей различные виды ресурсов. Недостаток ресурсов не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию, выполнять институциональные функции подчас даже в самых благоприятных внешних условиях. Роль ресурсов принципиально важна и не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели, а потому, что ресурсы - это потенциал организации.

Проблемы ресурсного обеспечения в современной России в значительной мере обусловлены предшествующими десятилетиями тотального господства государственной собственности, когда хозяйствующие субъекты обменивались ресурсами (в т.ч. и товарными) в рамках и по правилам единого собственника и вся ответственность за потери ложилась не на их руководителей, а на государство. Такие организации, в принципе, не могли обанкротиться, поэтому управление ресурсным обменом и ресурсным обеспечением как специфическая деятельность

не рассматривалось ни в теоретическом, ни в практическом аспектах. В настоящее время в России экономические субъекты перешли на новые условия обмена принадлежащими им ресурсами и вынуждены полностью отвечать за принятые управленческие решения своими активами .

Согласно одной из современных концепций стратегического управления - ресурсному подходу, основной задачей менеджера является привлечение, распределение и контроль над ресурсами организации.

Практическое значение ресурсной модели заключается в том, что конкурентное преимущество компании создается не только на основе ее способности собрать и использовать нужную комбинацию ресурсов, но и посредством постоянного развития существующих ресурсов и способностей и создания новых в ответ на быстрые изменения ситуации на рынках.

Традиционно выделяют пять типов основных ресурсов: люди; деньги; сырьё и материалы; оборудование и прочие средства производства; информация и технологии.

Каждый из типов играет свою, особенную роль в жизни организации, но в зависимости от сферы деятельности из данного перечня могут быть выделены ключевые ресурсы, определяющие базовый потенциал конкретного предприятия.

Попробуем представить управление социальным учреждением через данный подход.

Ресурсы сферы социального обслуживания включают в себя всю совокупность материальных и нематериальных сил и средств из различных источников, которые могут использоваться и которые применяют в своей деятельности социальные учреждения как экономические субъекты для решения трудной жизненной ситуации и удовлетворения потребностей своих клиентов и/или групп населения, для оказания социальных услуг.

Согласно закону «Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации» ресурсное обеспечение социального обслуживания включает: имущественное обеспечение социальных служб (ст. 22); финансовое обеспечение учреждений социального обслуживания (ст. 23); предпринимательскую деятельность учреждений социального обслуживания (ст. 24); кадровое обеспечение социальных служб (ст. 25).

Делая поправку на то, что сферой деятельности любого социального учреждения является сфера человеческих отношений, а его целью -оказание помощи клиентам в решении трудных

жизненных ситуаций, очевидно, что ключевым ресурсом в данной области будут выступать люди - кадры социальных служб.

Несмотря на это, так уж сложилось, что по своей природе социальная политика в целом несамостоятельна, так как зависит от финансовых ресурсов, которые могут быть выделены на обеспечение осуществляемых в ее рамках мероприятий.

Финансовые ресурсы социального учреждения - это денежные средства, формируемые при его образовании и пополняемые в ходе производственно-хозяйственной деятельности за счет реализации услуг, реализованного имущества, а также путем привлечения внешних источников финансирования .

Одной из ключевых проблем управления руководители социальной сферы называют недостаточное финансирование, ограниченность

В качестве основных источников финансирования социальной политики можно рассматривать:

а) государственный бюджет, включающий в себя средства федерального и консолидированных бюджетов РФ;

б) государственные внебюджетные социальные фонды - Пенсионный фонд РФ, Г осударст-венный фонд занятости населения, Фонд социального страхования, Фонд обязательного медицинского страхования;

в) средства работодателей.

Для поддержания и развития системы социальных учреждений субъектам Российской Федерации регулярно предоставляется финансовая помощь из других источников: выделяются дополнительные средства из внебюджетных источников финансирования, например, бюджета федеральных целевых программ от целевых социальных фондов; кредиты банков и средства других кредиторов; доходы от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности учреждений социального обслуживания; средства, поступившие в качестве платы за социальные услуги; благотворительные взносы и пожертвования и др. .

Казалось бы, указанные источники дополнительного финансирования должны разрешать многие проблемы данного характера, но на практике дело обстоит не так уж гладко. Причин этому много. Например, далеко не все социальные учреждения, будь то государственные или НКО, могут вести предпринимательскую

деятельность; лишь небольшой процент подобных организаций являются участниками федеральных целевых программ; непрозрачность распределения и расходования финансовых бюджетных средств также усложняет реализацию запланированных результатов.

Таким образом, в современных условиях назрела потребность в разработке и обосновании принципиально нового механизма финансового регулирования социальной сферы. Государственный сектор, коммерческие и неприбыльные организации вправе использовать все доступные и не противоречащие законам финансовые инструменты, способствующие эффективному финансированию социальной сферы.

В настоящее время наиболее распространёнными продолжают оставаться такие методы финансирования текущей деятельности организаций и учреждений, как: самофинансирование - предусматривает обеспечение организаций и учреждений за счет их собственных доходов; сметное финансирование - предоставление денежных средств из государственного бюджета для покрытия расходов учреждений социальной сферы; смешанное финансирование, при котором расходы учреждения покрываются за счет и бюджетных, и собственных источников.

Большая часть социальных учреждений всё ещё находится на сметном финансировании. Смета хозяйствующего субъекта социальной сферы является главным инструментом расчета его годовой потребности в финансовых ресурсах, а также условием обеспечения поступления средств на текущие расходы хозяйственной деятельности. К сожалению, данный метод имеет значительные недостатки: утрачивается или по крайней мере существенно ослабляется связь затрат и результатов, т.е. финансируется не объем и качество выполненной работы (услуг), а время присутствия на работе. При таком подходе оплата труда ставится в прямую зависимость от образования, стажа работы, должности, отработанного времени. При этом качество работы и обслуживания лишь подразумевается, но прямо и конкретно не учитывается. Способ нормирования труда при таком варианте сметного финансирования неизбежно ведет к уравниловке и в конечном счете к снижению стимулов эффективной деятельности .

По мере развития системы социального обслуживания в отдельных регионах РФ (Пермская, Нижегородская (Арзамасский, Г ородецкий р-ны), Владимирская, Кировская обл., Алтайский край (г. Барнаул), Приморский край (г. Находка), г. Биробиджан и др.) уже прошли

апробацию инновационные управленческие технологии оказания социальных услуг (денежные потребительские субсидии, целевые потребительские субсидии (социальные ваучеры), заказ на социальное обслуживание, результативно-ориентированные программы социальной помощи, технологии измерения результативности предоставления социальной помощи и социальных услуг, административные технологии). Внедрение этих технологий приобретает для регионов и муниципалитетов новое значение в связи с происходящими в стране реформами в социальной сфере и, в частности, разграничением полномочий между региональным уровнем государственной власти и местным самоуправлением, монетизацией натуральных льгот, переходом на бюджетирование, ориентированное на результат.

Ценность этих технологий заключается и в том, что все они, несмотря на свою инновационность, не являются чистыми технологиями «завтрашнего дня». Имеющийся опыт их внедрения свидетельствует о том, что они могут реально использоваться в практике работы органов социальной защиты населения в российских регионах и муниципалитетах .

Подводя итог рассмотрению финансового состояния социальных учреждений, можно сделать вывод, что с увеличением масштабов учреждений социальной защиты и социального обслуживания, образующих важную часть системы жизнеобеспечения населения, спектр источников их финансирования расширяется. Несмотря на это преимущественную роль всё же должна играть бюджетная система, за счет которой люди будут получать гарантированный государственный минимум услуг. В денежном выражении этот минимум может быть установлен на уровне минимальных текущих затрат в социальных учреждениях, т.е. гарантированного объема финансирования .

Наряду с вышеперечисленными дополнительными источниками финансирования учреждений социальной сферы, направлениями укрепления их финансово-экономической базы могут быть следующие мероприятия:

Развитие благотворительности и привлечение индивидуальных пожертвований;

Увеличение вложений меценатов-про-мышленников;

Стимулирование собственной коммерческой деятельности;

Развитие механизма льготного налогообложения свободных финансовых средств (сосредоточенных в банках) в интересах учреждений социальной защиты населения.

Целесообразно также усилить косвенную поддержку рассматриваемых учреждений, например. за счёт предоставления помещений, оборудования и т.п. . Подобные мероприятия будут способствовать поддержанию и развитию материально-технической базы социальных учреждений, созданию здоровых и комфортных условий труда.

С другой стороны, чтобы успешно действовать на рынке, мало обладать материальнофинансовыми ресурсами. Руководителям необходимо обратить внимание на внутренние возможности организации, которые уникальны и присущи только ей. Как правило, именно посредством грамотного использования и наращивания внутреннего потенциала организации и определяют наличие её конкурентного преимущества.

В широком смысле слова понятие «потенциал» представляется как «источник возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определённой цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определённой области» .

В настоящее время наиболее значимым является трудовой потенциал, который может рассматриваться как в ракурсе общеорганизационной эффективности, так и относительно деятельности конкретного сотрудника.

Трудовой потенциал работника представляет совокупную способность физических и духовных свойств отдельного человека достигать в заданных условиях определённых результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи - с другой. Следовательно, трудовой потенциал работника - величина непостоянная, которая непрерывно изменяется. Трудоспособность человека и аккумулируемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности повышаются по мере развития и совершенствования знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Отсутствие подобных благоприятных условий негативно сказывается на самочувствии работника, снижая его трудовые возможности.

Трудовой потенциал организации составляет некоторое множество (совокупность) трудоспособных работников. Кроме того, трудовой потенциал организации отличен от трудового потенциала работников, т.к. система всегда больше суммы составляющих её частей - индивидуальных/ трудовых потен-

циалов работников - в силу возникновения нового качества - синергетического эффекта, обусловленного взаимодействием составляющих систему элементов.

Таким образом, одной из главных задач руководства становится не просто набор рабочей силы необходимого качества и в нужном количестве, а формирование трудового потенциала организации. В частности, при управлении персоналом следует помнить, что потенциал характеризуется не только степенью подготовленности работника к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе - с учётом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.

Как утверждают авторы ресурсной модели, уникальные ресурсы и способности фирмы являются основой стратегии, которая, в свою очередь, должна позволять организации наилучшим образом эксплуатировать свои стережне-вые компетенции для использования возможностей, возникающих во внешней бизнес-среде . Поскольку обладателями данных характеристик являются люди, отметим роль «человеческих ресурсов» в организациях.

Понятие «человеческие ресурсы» имеет много синонимов: «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «человеческий капитал», «персонал», под которыми понимают определенную часть населения, обладающую необходимым образованием, физическим развитием, здоровьем, культурой, системой ценностей, креативностью, способностями, знаниями, интеллектуальным потенциалом и практическим опытом для работы .

Согласно концепции «человеческих ресурсов», получившей распространение в США с середины 1970-х годов, персонал - это такой же важный производственный ресурс, как финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, а следовательно, предприятие в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса в зависимости от выбора стратегии. Американские учёные и руководители считают, что такой подход к управлению кадрами более гуманистичен, т.к. одной из важнейших функций управления персоналом в этих условиях становится его развитие (обучение, мотивация, карьерный рост), а не просто удовлетворение потребности в кадрах в соответствии с имеющимися вакансиями. Не случайно понятие «управление человеческими ресурсами» в США вытеснило из обихода термины «кадры»,

«персонал», «управление кадрами», «управление персоналом» .

Похожая тенденция уже наблюдается и в нашей стране. По мере развития экономики, интернационализации характера управления, повышения роли человеческого фактора в организации на многих отечественных предприятиях появляются «службы управления человеческими ресурсами», «службы по персоналу» или «БЯ-отделы», часто возглавляемые специально подготовленными «менеджерами по персоналу». Кроме того, заметно расширились и функции БЯ-специалистов.

Между управлением человеческими ресурсами организации и важнейшими аспектами эффективности её деятельности прослеживается прямая зависимость: чем выше степень удовлетворённости работников результатами труда, ориентация их на цели организации, тем выше экономическая и социальная эффективность организации. Следовательно, человеческие ресурсы - это главное достояние организации в конкурентной борьбе, которое надо беречь и развивать вместе с другими ресурсами.

Учитывая вышеизложенное, попробуем понять, кем и чем представлены «человеческие ресурсы» социальных учреждений?

Кадровый состав социального обслуживания достаточно разнообразен и включает в себя специалистов в области социальной работы, психологов, юристов, экономистов, педагогов, медицинский персонал и др., входящих в штатное расписание социальных учреждений .

Профессиональное и качественное оказание услуг возможно лишь при условии обеспечения организации кадрами соответствующей квалификации. С формальной точки зрения, этому призваны способствовать существующие нормы и стандарты социального обслуживания , регламентирующие деятельность социальных учреждений и содержащие определённые требования к персоналу, например: «высшее образование без предъявления требований к стажу работы и наличие сертификата специалиста по социальной работе или среднее специальное образование, наличие сертификата специалиста по социальной работе и стаж работы в учебно-воспитательных, медицинских учреждениях или органах социальной защиты не менее 5 лет» .

К сожалению, несмотря на внушительное количество нормативных документов, ориентированных на повышение качества социального обслуживания, в 2007 г., например, далеко не все работники (приблизительно 40-50 %) имеют и профильное образование и умеют приме-

нять современные технологии социальной работы. Большую часть составляли люди без специальной подготовки, что отрицательно сказывалось как на результатах труда, так и на их самочувствии и мотивации. Такие работники, выполняя свои профессиональные обязанности, конечно, могут принести пользу, однако качество и эффективность их деятельности будет недостаточной. В связи с этим актуальной становится проблема профессионального отбора в сферу социальной работы, целью которого является выявление профессиональной пригодности с точки зрения уже имеющихся основных качеств личности, с учётом того, что необходимые профессиональные навыки могут быть приобретены или усовершенствованы непосредственно в процессе практической деятельности .

Как показывает практика, оценивать кандидата на вакантную должность лишь с формальной точки зрения недопустимо, поскольку на успешность трудовой деятельности социального работника большое влияние оказывает и уровень сформированности профессиональной системы ценностей индивида, его личностные качества, мотивированность к труду. Так, например, профессионально-этическим Кодексом социального работника прописывается значение таких ценностей, как гуманность, справедливость, самоопределение, конфиденциальность, недискриминационность, честность в профессиональной деятельности и др.

Таким образом, в современных условиях, формируя коллектив высококвалифицированных и заинтересованных работников (составляющих трудовой потенциал организации!), следует применять комплексную, интегрированную систему показателей профессиональной пригодности. Подобная схема оценки позволит сделать её более объективной и результативной, поскольку в ней будут заложены ориентиры не только на формальное соответствие работе (наличие документов, подтверждающих уровень профессионального образования и стаж работы), но и на наличие профессионально значимых личностных качеств специалиста.

В некоторых социальных учреждениях для системы оценки персонала при приёме на работу уже используются такие формы и методы оценки, как собеседование, специальные оценочные центры, наблюдение, количественные и графологические методы, метод графического профиля, тестирование и т.д. , позволяющие более объективно определить профессиональную пригодность сотрудника.

Подобный опыт следует распространять и совершенствовать, применяя профессиональный подход к отбору и оценке кадров в сферу социальной работы.

Другой аспект формирования трудового потенциала организации связан с не менее значимой проблемой - разработкой и внедрением системы должностного продвижения сотрудников. В настоящее время важно иметь современный, конкурентоспособный «кадровый капитал», что достигается с помощью действенной системы повышения квалификации и развития персонала, раскрытия и рационального применения потенциала каждого сотрудника. Необходимость решения данной управленческой задачи обусловлена также и происходящим во внешней среде ускорением процесса устаревания профессиональных знаний и навыков.

Отсутствие у социальных работников базовых знаний, конкретных умений и навыков приводит к тому, что в работе они ориентируются на свои душевные качества и житейский опыт, что связано с большими ресурсными затратами. Это, в свою очередь, снижает профессионализм социальных работников, сдерживает процесс профессионализации социальной работы .

С одной стороны, для подготовки высококвалифицированных кадров социальной работы и дополнительного профессионального обучения уже работающих сотрудников социальных служб сегодня существуют различные возможности: обучение на специальных факультетах социальной работы (по очной и заочной форме обучения), участие в тематических семинарах и конференциях и других мероприятиях, организуемых государственными территориальными и муниципальными органами управления. С другой позиции - реализация данных возможностей часто затруднена в силу финансовых ограничений.

«Больным местом» в управлении персоналом продолжает оставаться мотивация социальных работников. В некоторых учреждениях социальной защиты «антимотивы» преобладают над мотивами. К негативным факторам относится низкий уровень заработной платы; необходимость выполнения работы, не входящей в круг должностных обязанностей; слабая организация труда; недемократичносте и некорректность руководства; проблема психологической разгрузки, «защиты самих защищающих» и др. .

В этой связи небезосновательной становится необходимость принятия соответствующих мер по повышению мотивации «человеческих ре-

сурсов» социальных учреждений, поскольку мотивация занимает ведущее место в структуре поведения личности. Мотивационный фактор обеспечивает превращение знаний, умений и навыков в средства профессионального и личностного роста, тем самым способствуя достижению профессионального мастерства.

Несмотря на большое количество нерешённых вопросов в организации социального обслуживания населения, мотивами ныне действующих специалистов, впрочем, как и студентов, выбравших данное направление работы, являются: «желание помогать людям» (98%), «стремление общаться с людьми» (75%) . Кроме того, значимыми являются и такие аспекты, которые позволяют продемонстрировать свою компетентность во многих сферах, показать творческое мышление и заботу об экономии ресурсов организации. Специалисты, рефлексирующие по поводу результатов своей деятельности, положительной оценкой считают такую ситуацию, когда усилия, затраченные на работу с клиентом, оправдали их ожидания и привели к позитивным изменениям .

Из вышеизложенного следует, что практическое социальное обслуживание в нашей стране обеспечивается и «держится» на тех работниках, трудовой потенциал которых представлен главным образом совокупностью духовных качеств личности, желания выполнять общественно значимую работу. Такие люди делают существенно больше, нежели предписано должностной инструкцией. Им присуща гуманистическая направленность, личная и социальная ответственность, обостренное чувство добра и справедливости, чувство собственного достоинства и уважение достоинства другого человека, терпимость, вежливость, порядочность, эмпатичность, готовность понять других и прийти к ним на помощь и др.

Следовательно, управление персоналом социальных служб должно основываться на стратегических положениях, в соответствии с которыми отношение к людям, занятым социальной работой, строится не как к кадрам, а как к человеческим ресурсам, ценность которых всё время возрастает, а затраты, связанные с ними, необходимо воспринимать не как досадные расходы, а как инвестиции в человеческий капитал .

Преодолеть выделенные трудности, учитывая имеющийся потенциал системы организаций социального обслуживания, возможно только с помощью создания сильной правовой и нормативной базы данной системы, включая

адекватные государственные стандарты для социального обслуживания; выделения необходимых финансовых и материальных средств на социальные нужды и решение социальных проблем местным и федеральным органам управления; обеспечения социальных учреждений квалифицированным персоналом и специально подготовленными кадрами по социальной работе.

Список литературы

1. Александрова Ю.Ю. Проблемы конкурентоспособности в современной экономике // Проблемы современной экономики, № 1(21). Режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=21900

2. Журавлёв А. Управление ресурсным обменом. Режим доступа: http://vasilievaa.narod.ru/

ptpu/13_5_02.htm

3. ФЗ № 195-ФЗ от 10.12. 1995 г. «Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации».

4. Максимова М.Н. Формирование и эффективное использование ресурсов в социальном обслуживании региона /Автореферат дисс. ... д.эк.н. М., 2007.

5. Романова Т.Ф. Финансовая политика государ-

ства в социально-культурной сфере // Финансовые исследования 2000. № 1. Режим доступа:

http://finis.rsue.ru/2000_N1/fin_pol.htm

6. Чагин К. Новые технологии управления в

сфере социальной помощи и социального обслуживания населения. Режим доступа: http://www.

urbaneconomics.ru/publications/?mat_id=322

7. Рогова И.С. Проблемы развития финансовоэкономической базы учреждений социальной защиты населения Свердловской области // ЧиновникЪ. Выпуск № 200 (8). Режим доступа: http://chinovnik. uapa.ru/modern/article.php?id=44

8. Советский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1981.

9. Стратегическое управление. Новые подходы для современной эпохи быстрых перемен. Режим доступа: http://www.cecsi.ru/coach/mgmt_strategic.html

10. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. М.: ГроссМедиа, 2005.

11. ГОСТ Р 52142-2003. Национальный стандарт Российской Федерации «Социальное обслуживание населения. Качество социальных услуг»; Тарифноквалификационные характеристики по должностям работников бюджетных учреждений и организации службы социальной защиты населения; ГОСТ Р 52833-2007. Национальный стандарт Российской Федерации. «Социальное обслуживание населения. Требования к персоналу учреждений социального обслуживания» и др. иЯЬ: http://www.rgost.ru (дата обращения: 18.01.2010).

12. Приложения 1 к постановлению Госкомтруда

СССР от 23 апреля 1991 г. № 92. [Электронный ресурс]. режим доступа: http://www.tehdoc.ru/files.

832.html (дата обращения: 16.01.2010)

13. Диссертационное исследование «Процесс разработки и принятия управленческих решений в социальных учреждениях: социологический аспект». Январь-апрель 2007 г. Н. Новгород.

14. Медведева Г.П. Профессионально-этические основы социальной работы. М.: Изд-во МГСУ, 2002.

15. Менеджмент социальной работы / Под ред. Е.И. Комарова, А.И. Войтенко. М.: Гуманитарный изд. центр ВЛАДОС, 2001. КВМ 5-691-00392-5.

16. Албегова И.Ф. Исследование мотивации социальных работников. Социологические исследования. 2005. № 1.

17. Оценка эффективности деятельности учреждений социальной поддержки населения / С. Нечаева, П. Романов и др. Саратов: ООО Издательство «Научная книга», 2007.

18. Зарецкий А.Д. Менеджмент социальной работы. Ростов н/Д: Феникс, 2008. КВМ 978-5-222-13179-4.

THE RESOURCE APPROACH TO MANAGEMENT OF SOCIAL ESTABLISHMENTS

In this article author analyses specific of advertising production in Russia. The main problem connected with advertising controversies. This material is based on theoretical and apply study sources, including some results of interview with experts from Nizhny Novgorod, Moscow, St. Petersburg.

Keywords: advertising communication, communication barrier, reclamist, advertising controversies.

Стратегия развития любой организации, и в первую очередь производственной, должна обеспечить эффективную реализацию открывающихся во внешней среде возможностей при наилучшем использовании имеющихся организационных ресурсов. Выявление возможностей, а так же угроз исходящих, как правило, из внешнего окружения организации, происходит в процессе проведения анализа внешней организационной среды. Наличие и соответствие ресурсов предприятия стратегически важным для него возможностям, формируемым в среде окружения, должно быть определено в ходе анализа его внутренней среды. Такой подход при формировании стратегии развития организации получил наименование ресурсного подхода (рис.4.1).

В рамках ресурсного подхода фирма рассматривается как располагаемая совокупность ресурсов и потенциальная способность их использования для эффективного достижения целей организационного развития.

Таким образом, наличие необходимых организационных ресурсов, является обязательным, но не достаточным условием реализации стратегии развития. Необходимо, чтобы организация обладала потенциалом их рационального использования, т.е. организационными способностями. С определенной долей упрощения будем считать, что ресурсы фирмы – это её производственные активы, а способности – это прикладная возможность использования ресурсов при создании товарных продуктов (услуг). Оценка потенциала организации, при её рассмотрении с точки зрения стратегического управления, сводится к выделению таких элементов производственной системы, при использовании которых появляется возможность достижения её стратегических целей. В этом определении ключевым словом является слово «возможность», т.е. стратегическими ресурсами организации признаются не материальные средства производства, предметы труда или определенные категории работников (труд), а те возможности , которые возникают при их использовании.

Таким образом, организация стратегического развития фирмы связана с рациональным управлением развитием системы её стратегических ресурсов. В перечень стратегических ресурсов любой производственной системы (ПС) традиционно включают :

1. Технические ресурсы (особенности производственного оборудования, инвентаря, основных и вспомогательных материалов и т. п.);

2. Технологические ресурсы (динамичность методов технологии, наличие конкурентоспособных идей, научные заделы и др.);

3. Кадровые ресурсы (квалификационный, демографический состав работников, их способность адаптироваться к изменению целей организации);

4. Пространственные ресурсы (характер производственных помещений, территории предприятия, коммуникаций, возможность расширения и пр.);

5. Ресурсы организационной структуры системы управления (характер, тип, гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий и т. п.);

6. Информационные ресурсы (характер располагаемой информации о самой организации и её внешней среде, возможность расширения и повышения достоверности получаемой информации и т. п.);

7. Финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, наличие кредитных линий и пр.).

Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность возможностей достижения целей стратегического развития организации. Это означает, что имея в своем распоряжении те или иные средства производства (станки, вспомогательное оборудование, сырье и материалы, инструменты и инвентарь и т.п.), кадры (рабочие соответствующих разрядов, ИТР соответствующей квалификации, научные работники и т.д.), производственные помещения с определенными характеристиками, дороги, сооружения и прочие ресурсы, ПС способна в той или иной степени удовлетворять изменяющиеся нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей.

Эффективное управление системой стратегических ресурсов возможно в том случае, если фирма обладает достаточно высоким уровнем стратегического потенциала. К основным элементам стратегического потенциала, определяемым динамикой внешней среды , относят:

Способность ПС к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами;

Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей;

Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы;

Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства (зон стратегических ресурсов), а также к анализу деятельности групп стратегического влияния;

Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках;

Способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса;

Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры рынков товаров, факторов производства, финансовых рынков за счет внешней гибкости ПС;

Способность к поддержанию конкурентного преимущества фирмы за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования.

К элементам стратегического потенциала фирмы, определяемым её внутренними возможностями относят:

Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производственного процесса адаптивными технологическими средствами и гибкими техническими системами;

Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии;

Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования кадрового потенциала адекватного изменению целей ПС;

Способность осуществлять изменения архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС;

Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка;

Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка;

Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы;

Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы.

Перечисленные условия не претендуют на достаточную полноту. Они должны быть дополнены и уточнены применительно к каждому конкретному случаю. Однако нам представляется, что даже этот неполный перечень умений и возможностей, которыми должна обладать фирма показывает, насколько сложна проблема выживания, удержания позиций фирмы на рынке.

Эти условия могут быть сведены в своеобразную матрицу, в которой реализована ресурсная концепция ПС (табл.4.1). Назовем ее «матрицей стратегических ресурсов фирмы». Матрица характеризует не только существующее на момент анализа состояние фирмы, но и позволяет конкретизировать направления выработки стратегических целей развития. В столбцах матрицы 3-9 могут быть даны соответствующие вербальные характеристики, но могут быть использованы и различного рода количественные показатели. Это позволит либо в качественной, либо в количественной форме оценить как существующий, так и требуемый для выживания в долговременном периоде стратегический потенциал фирмы.

Таблица 4.1

Матрица стратегических ресурсов фирмы

Вместе с тем, для подобного рода качественных или количественных оценок необходимо выработать критерии сравнения, относительно которых можно определить уровни соответствия тех или иных ресурсов фирмы ее стратегическим целям по каждой строке матрицы. Одним из подходов при формировании такого рода оценок, является получение сравнительных оценок по важнейшим параметрам организации с аналогичными параметрами её основного конкурента. В результате может быть получен так называемый стратегический профиль организации (табл.4.2).

Методика построения профиля принципиально проста. Определяется экспертами или на основе количественного анализа (что более предпочтительно) позиция фирмы в поле оцениваемых параметров, оценки носят, как правило, балльный характер. Аналогичные оценки должны быть получены и по основному конкуренту. Безусловно, получение таких оценок весьма не простое дело, однако, часть информации может быть получена в открытом доступе, часть - следует формировать на основе опыта, интуиции, индивидуальных знаний. Фактически речь идет о бенчмаркинге. Хотя последний предполагает добровольное сотрудничество и обмен информацией двух и более организаций-партнеров. Оценки как по фирме, так и по основному конкуренту должны формироваться с привлечением единой шкалы (например, от -1, через 0, до +1). Полученные оценки проставляются в соответствующей ячейке профильной матрицы в виде точек. Соединив полученные точки отрезками прямой линии, получим стратегический профиль фирмы и основного конкурента. В результате построения, возникает визуальное представление о сильных и слабых параметрах организационной системы по отношению к конкуренту. Знание преимуществ и недостатков фирмы позволят своевременно разработать систему мероприятий по использованию сильных сторон организации и нейтрализации её слабостей.

Таблица 4.2

Матрица относительного стратегического профиля организации

№ п.п.	Составляющие стратегического потенциала фирмы	Технические ресурсы
Организация	Основной конкурент
-1 0 +1	-1 0 +1
	Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и заеё пределами
	Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей
	Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позво­ляющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы
	Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства, а также к анализу деятельности групп стратегического влияния
	Способность к выдвижению конкурентоспособных идеи в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках

Анализ полученных данных может выглядеть так (в качестве примера по табл. 4.2). Фирма обладает весьма качественными техническими ресурсами, обеспечивающими её высокую способностью к макроэкономическому анализу, анализу экономической ситуации на рынке, что безусловно является сильными сторонами предприятия. Однако она проигрывает конкуренту в способности своевременно выявлять возникающие на рынке возможности, новые потребности населения или целевых групп. У фирмы слабое звено НИОКР, что не позволяет ей быстро реализовать возникающие возможности в новых продуктах, способных удовлетворить новые потребности потенциальных клиентов. Это весьма тревожные тенденции, которые фирма должна быстро и эффективно переломить, усиливая научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую базу, а так же техническое оснащение маркетинговой службы.

Ресурсы организации формируют систему, только она и способна создать организационную способность и конкурентное преимущество на её основе. Нет смысла иметь преимущество по издержкам, производя морально устаревшую продукцию, только её инновативность при низких издержках позволит сформировать рыночное преимущество.

Ресурсный подход обеспечивает большую определенность в развитии предприятия, акцент такого развития смещается в сторону его внутренней среды. На этом основании видными исследователями в области стратегического менеджмента Прахаладом и Хэмэлом было введено в обиход и успешно используется в практике управления такое понятие, как «ключевые компетенции организации». Ключевые компетенции организации характеризуются тем, что вносят существенный вклад в формирование потребительной стоимости продукта или эффективности его создания, а так же, в силу уникальности, являются потенциальным основанием для приобретения фирмой конкурентного преимущества. Суть трактовки ресурсного подхода, предложенной этими учеными, сводится к тому, что фирма должна выявить и управлять развитием своих ключевых компетенций и искать рынки для их наилучшего использования. Свои выводы они подтверждают серией примеров из истории развития известных компаний, например стратегий Sony и RCA в области бытовой электроники. Обе фирмы на национальном рынке занимали второстепенные позиции и без особого успеха пытались продвинуть свои инновационные продукты. RCA представила систему видеодисков, а Sony – систему видеозаписи. Обе фирмы потерпели с этими продуктами неудачу. Однако, в отличии от RCA, постепенно покинувшей рынок бытовой электроники (в последствии компания была поглощена GE и перепродана французской компании Thomson), Sony продолжала развивать свои ключевые способности, что в итоге привело к серии успешных товаров – от видео- и цифровых камер, до игровых приставок «PlayStation» и сделало её лидером данного рынка.

Такой подход к формированию стратегии развития фирмы, как показала организационная практика, является тем более приемлемым, чем выше динамика внешней среды предприятия. Именно уникальные технологические способности успешных организаций, работающих в динамично растущих отраслях, обеспечивают им устойчивое конкурентное преимущество на рынке. Однако, совершенно очевидно, что технологии, продукты фирмы, изготавливаемые с их применением, да и сами потребности, удовлетворяемые этими продуктами, проходя свой ЖЦ устаревают и должны быть заменены. Отсюда следует очевидный вывод о том, что и продукты, и технологии, и сопряженные с ними квалификации персонала, т.е. ключевые компетенции организации должны развиваться. Такое развитие носит, как правило, эволюционный характер. В качестве примера можно привести историю развития фирмы «Медтроникс», которая, выявив и развивая свои компетенции по созданию медицинской техники, прошла путь от ремонта элементарных физиотерапевтических приборов до производства современного, вживляемого под кожу кардиостимулятора. Как показывает опыт развития ведущих мировых фирм, необходимо уже в самом начале организационного развития реинвестировать часть прибыли (10-20%) в углубление своих ключевых компетенций и создания на их основе новых направлений деятельности. Именно наличие конкурентного преимущества, основанного на ключевых компетенциях организации, расположенной в привлекательной отрасли позволяет ей получить прибыль выше среднеотраслевой. В основе ресурсного подхода при формировании стратегии организационного развития лежит положение об уникальности каждой компании, её способности использовать для приобретения конкурентного преимущества собственные отличия. Такая уникальность создает серьезные трудности (иногда непреодолимые) копирования их конкурентами, так как комбинация ресурсов, исторически сложившаяся в организации, соответствующая ей организационная культура, скорее всего, неповторимы.

Как было отмечено выше, способности организации формируются только на базе системного использования имеющихся ресурсов. Эффективность врачебной помощи пациенту, оказанной в клинике, будет относительно ниже, если она не обеспечена необходимой инфраструктурой: рентгеновской лабораторией, микробиологической лабораторией, физиотерапевтическим оборудованием, помощью младшего медицинского персонала и т.д. Реализация организационной способности «лечить человека» на практике предполагает согласованное использование всех перечисленных ресурсов. Таким образом, организационная способность предполагает организацию взаимодействия всех стратегических ресурсов фирмы, формирующих её конкурентное преимущество на рынке.

Как правило, организационные возможности фирмы идентифицируются с применением двух подходов: функциональной принадлежности способности, или её места в цепочке формирования ценности .

Первый подход соотносит способности фирмы с функциональными областями деятельности. Например, в области НИОКР это способность организации к выдвижению инновационных идей, к исследованиям и разработкам нового товара, новой технологии, снижению времени разработки и т.д. В области производства – способность снижать себестоимость продукции как за счет рационализации основных, так и вспомогательных производственных процессов, способность к сокращению длительности производственного цикла, способность к повышению производительности труда, быстрой адаптации производственной системы к изменениям во внешней среде и т.д.

Второй подход носит более универсальный характер и связан с выявлением способностей фирмы по видам деятельности вдоль цепи создания ценности. М.Портер выделил основную деятельность, связанную с преобразованием исходных ресурсов в товарную продукцию (входная логистика, производственные операции, логистика на выходе из процесса, маркетинг и продажи, обслуживание клиента) и вспомогательную деятельность, обеспечивающая основную (инфраструктура фирмы, управление человеческими ресурсами, технологии и их развитие, материально-техническое обеспечение). Интегрированные способности фирмы могут быть проанализированы по элементам. Такой анализ позволяет выявить слабые элементы способностей и разработать стратегии их усиления.

Способности фирмы могут быть разнесены в две принципиально разные группы – способности как рутины и специализированные способности, интегрируемые в организационные способности.

К рутинным способностям относят «регулярные и предсказуемые модели поведения, представляющие собой определенную последовательность скоординированных действий людей» . Ранее заведенный порядок работы организации реализует систему рутинных способностей. Этот порядок сродни навыкам отдельного человека. Реализация рутин идет на уровне подразумеваемых знаний и взаимопонимания всех членов организации. Однако, для устойчивого использования рутин, они должны все время применяться. Неиспользование рутин влечет их утрату. Так после остановки конвейера на КАМАЗе в 1998 году запустить его вновь оказалось непросто, никто не знал, как это сделать.

Интегральная способность фирмы, формирующая её конкурентное преимущество, является сложной и может быть детализирована в ряд специфических способностей , определенных либо по их функциональной принадлежности, либо по этапу в цепочке формирования ценности. В любом случае, например, способность изготовить машину связана со способностью получения требуемых ресурсов на входе, способностью организовать производственный процесс, способностью его продвижения на рынке и т.д. Каждая из перечисленных способностей (список далеко не полон) является специфической способностью, направленной на решение отдельной задачи. Системное объединение этих способностей и формирует интегральную способность высокого уровня иерархии, оказывающую существенное влияние на конкурентоспособность фирмы. И хотя в теории решение проблемы формирования интегральной способности кажется тривиальным, на практике её разрешение реализовать весьма сложно. Например, разработка нового продукта требует интеграции разнообразных специфических знаний, навыков, умений. Объединение их в интегральную способность осуществляется через формирование кроссфункциональной команды, состоящей из разнопрофильных специалистов. Однако организация эффективной деятельности такой команды оказывается делом весьма не простым. Видимо этим объясняется тот факт, что до сего времени мало кому удается превзойти японские промышленные корпорации, достигшие высочайшего уровня в деле координации работы таких объединений. Toyota, Sony, Canon, сформировавшие системы координации деятельности кроссфункционаьных команд, демонстрируют самый короткий цикл разработки и вывода нового продукта на рынок.

Важнейшим со стратегической точки зрения ресурсом организации являются человеческие ресурсы. Под человеческими ресурсами понимают способность человека использовать свои квалификации, знания, навыки, интеллект для принятия управленческих решений, выполнения производственно-хозяйственных операций необходимого уровня качества, номенклатуры и объема. Этот ресурс, как все другие, должен соответствовать целям развития организации, её принятым стратегиям, основным ключевым компетенциям. Его эффективное применение возможно только в контексте деятельности предприятия, т.е. в полном соответствии с принятыми в организации ценностями, традициями, т.е. её культурой, которая и определяет способы управления бизнесом .

В современных условиях всё большее значение для формирования конкурентного преимущества на рынке приобретают нематериальные активы предприятия. На общую стоимость активов компании нематериальные ресурсы часто оказывают большее влияние, чем материальные. К сожалению, пока нематериальные активы слабо отражены в отчетной документации предприятий. Именно по этой причине имеет место весьма существенная разница в балансовой оценке стоимости предприятия и его рыночной ценой (см. табл.4.3).

К нематериальным активам предприятия относят такие ресурсы, как наличие передовых технологий, патентов и ноу-хау, признанного бренда или торговой марки и т.п.

Таблица 4.3

Соотношение рыночной стоимости акций к балансовой стоимости активов некоторых крупных корпораций

Последние годы существенное внимание крупных и крупнейших компаний направлено на формирование и укрепление бренда. Его ценность (или капитал бренда) может быть посчитана путем умножения ценовой премии, которую готов оплачивать потребитель марочного товара, на ежегодный объем продаж этих товаров. Ценность некоторых брендов представлена в табл. 4.4.

Таблица 4.4

Цена брендов ведущих компаний мира

Такая фирма, как «Harley-Davidson», выпуская морально устаревшие мотоциклы, но сумевшая создать «крепкий» бренд, продает свою продукцию на 40% дороже аналогичных моделей, а её имя используется на основе лицензий при изготовлении одежды, сигарет, кружек и др.

Компании с высоким инновационным потенциалом налаживают управление портфелем патентов, целью которого является максимизация доходов от продажи лицензий. К таким компаниям относятся Texas Instruments, Qualcomm (беспроводная телефония), Unisystem (сжатие цифровой информации в формате LZW).

Таким образом:

Организация должна четко идентифицировать располагаемые ресурсы;

Организация должна четко идентифицировать соответствие располагаемых ресурсов конкурентным факторам успеха;

Организация должна развивать свои ресурсы и способности их эффективного использования.

При наличии всех трёх составляющих управления компанией своими ресурсами и способностями важно уметь оценить их потенциальную прибыльность.

Как отмечается в , прибыль, которую фирма может заработать, используя свои ресурсы и способности, зависит от трёх основных факторов:

Способности достигать конкурентного преимущества;

Способности поддерживать устойчивое конкурентное преимущество;

Способность присваивать результаты, формируемые конкурентным преимуществом.

Каждый фактор сложный и зависит от некоторого перечня характеристик ресурсов (см. рис.4.2 ).

Чтобы сформировать конкурентное преимущество на основе имеющегося ресурса или способности необходимы два условия: уникальность ресурса и его связь с ключевыми факторами успеха. Стандартный, легкодоступный в отрасли ресурс, скорее всего, неспособен создать фирме устойчивое конкурентное преимущество в силу доступности для конкурентов. Только труднодоступный, уникальный ресурс имеет потенциал формирования и относительно длительного удерживания конкурентного преимущества. При этом ресурс или способность должны иметь связь с ключевыми факторами успеха . Нет смысла в больнице иметь парк металлорежущего оборудования, т.к. этот потенциал не может быть использован для роста качества основной услуги – медицинского обслуживания населения. И, напротив, наличие диагностического оборудования потенциально способно привести к росту качества обслуживания пациентов и сформировать конкурентное преимущество клиники на рынке этого вида услуг. Таким образом, ресурсы и способности должны помогать организации в формировании ценности для потребителей их товарных продуктов или услуг, т.е. соответствовать одному или нескольким отраслевым факторам успеха.

Чтобы обеспечить устойчивость конкурентного преимущества на основе имеющегося ресурса или способности должны исполняться три условия: продолжительность существования ресурса, возможность его передачи, возможность его воспроизводства.

Чем длиннее жизненный цикл стратегического ресурса фирмы, тем дольше он будет «работать» по формированию и удержанию конкурентного преимущества. Однако со временем его ценность снижается и происходит это тем быстрее, чем динамичнее развивается отрасль. ЖЦ ключевого ресурса компании Eastman Kodak, способность производить высококачественную фотопленку, находится на завершающем этапе в связи с выводом на рынок цифровых фото- и видеокамер. С течением времени усиливается лишь один ресурс – это бренд фирмы. Чем дольше она существует, тем, как правило, выше её репутация и узнаваемость на рынке.

Чем легче ресурс, обеспечивающий конкурентоспособность компании может быть скопирован конкурентом, в том числе его приобретением на рынке, тем меньше его ценность для сохранения конкурентного преимущества. Возможность приобретения ресурса для имитации стратегии развития определяется мобильностью ресурса. Чем выше его мобильность, тем хуже его охранная для конкурентоспособности функция. Мобильность ресурса снижается, если:

Ресурс обладает географической неподвижностью (соляные копи в Польше, используемые для лечения легочных заболеваний), большие габариты ресурса (некоторые виды металлообрабатывающего оборудования);

Засекреченность информации о качествах ресурса, что повышает риски неверной оценки его прибыльности при приобретении;

Комплементарность ресурсов (т.е. их взаимодополняемость), говорящая о том, что эффективно ресурс работает во взаимосвязи с другими ресурсами. Изъятие данного ресурса из организационного контекста приводит к резкому падению ценности данного ресурса.

Низкой мобильностью обладают организационные способности, в силу того, что они носят комплексный, сложный, комплементарный характер.

Возможность воспроизводства ресурса или способности – это возможность их повторения в новых условиях, новых продуктах или географических регионах. Воспроизводство способности реализовать технологию быстрого питания во множестве ресторанов в разных точках мира, обеспечило мировое конкурентное преимущество системе ресторанов McDonald`s. Такое воспроизводство требует систематизации накопленных знаний, четкой структуризации стандартных операций процессов, что и сделал Рэй Крок, купивший идею технологии быстрого питания у братьев McDonald.

Если ресурс или способность обладают явно выраженными особенностями, то воспроизвести его фирмам-конкурентам относительно просто. Сложно, как уже говорилось, воспроизвести организационные способности, основанные на слабо идентифицируемых организационных рутинных процессах. Если рутинные процедуры развиваются по принципу «обучение во время работы», а знания, на которых основываются процедуры, остаются как бы «за кадром», носят неявный и рассеянный характер, то воспроизвести такую способность конкуренту будет весьма затруднительно.

Чтобы присвоить результаты конкурентного преимущества фирме необходимо обеспечить выполнение трех следующих условий: - определить границы права собственности на ресурсы и способности, обеспечить сильную рыночную власть фирмы по отношению к ресурсам и способностям, зафиксировать знание об участии ресурса или способности в формировании конкурентного преимущества фирмы.

В организации иногда сложно разграничить права собственности на ресурс или способность между человеческим капиталом, принадлежащим работнику и ноу-хау компании. В случае, когда основной эффект при формировании конкурентного преимущества образуется за счет знаний, умений, навыков, профессиональных умений сотрудника, то право собственности на ресурс или способность перемещается к сотруднику. Если ноу-хау, значительная часть применяемых индивидуальных навыков и знаний включены в применяемую организационную рутинную процедуру, то чем больше зависимость успеха при формировании конкурентного преимущества от корпоративных систем и репутации, тем меньше зависимость от конкретного работника и право собственности на ресурс или способность перемещается к организации.

Сафонова Д. М. Управление человеческими ресурсами в контексте ресурсного подхода / Д. М. Сафонова. // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – 4. – С. 202-204.

УПРАВЛЕНИ Е ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В КОНТЕКСТЕ РЕСУРСНО ГО ПОДХОДА

Д.М. Сафонова , магистрант

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

(Р оссия , г. Москва )

Аннотация. Статья посвящена изучению методики управления человеческими ресурсами в рамках концепции ресурсного подхода, которая позволяет отследить связь между конкурентоспособностью фирмы и уникальными компонентами человеческого капитала — навыков, знаний, творческих способностей сотрудников. Качество человеческих ресурсов влияет на стоимость компании, в то время как эти ресурсы напрямую зависят от методики управления ими, которая основывается на создании условий для самообучения и развития компетенций персонала. В статье также представлены результаты исследования системы управления человеческими ресурсами в исследовательской компании Mediascope , которая обладает признаками самообучающейся организации.

Ключевые слова: человеческий капитал, ресурсный подход, управление человеческими ресурсами, компетенции, самообучающиеся организации.

Библиографический список

1. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления / СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом Санкт-Петербургского гос. университета, 2011. – 548 с.
2. Никишина, А.Л. Человеческий ресурс как основной фактор повышения конкурентного преимущества предприятия / А.Л. Никишина // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева, серия «Экономика». – 2013. – №2(28). – С. 70-78.
3. Завьялова Е., Кучеров Д., Цыбова В. Управление человеческими ресурсами в российских компаниях – лидерах мировой экономики // Форсайт. 2017. – №4. – С. 52-61.
4. Катькало, В.С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий // Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 8. – 2002. – №4(32). – С. 20-42.
5. Кучеров, Д.Г. Стратегическое управление человеческими ресурсами: зарождение и становление концепции // Вестник Санкт-Петербургского университета, серия «Менеджмент». – 2014. – №1. – С. 98-116.
6. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации, М. «Олимп-Бизнес», 1999. – 408 с.
7. Смирнова М.А. От управления персоналом и управления человеческими ресурсами к управлению человеческим капиталом при помощи инноваций // Сборник «Проблемы развития инновационно-креативной экономики». – 2011 –С. 456-470.
8. Гарвин, Д.А. Создание научающейся организации / Д.А. Гарвин // Управление знаниями: Хрестоматия / Пер. с англ. — СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. – 514 с.

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF RESOURCE APPROACH

D.M. Safonova, graduate student

The financial university under the Government of the Russian Federation

(Russia, Moscow )

Abstract. The article is devoted to the study of the methodology of human resource management in the context of the resource approach concept, which helps to trace the relationship between the firm’s competitiveness and the unique components of human capital — skills, knowledge, creative abilities of employees. The quality of human resources affect the value of a company, while these resources directly depend on the method of managing them, which is based on the creation of conditions for self-education and development of staff competencies. The article also presents the results of the study of the human resources management system in the research company Mediascope, which has the characteristics of a self-learning organization.

Keywords: hu man capital, resource approach, human resources management, competence, self-learning organizations.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Теоретические аспекты анализа и оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Описание методики анализа и оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ перспектив развития российского туристического рынка в 2017 году.

курсовая работа , добавлен 28.04.2018


Исследование финансового состояния предприятия ОАО "МОРИОН", основных проблем финансовой деятельности. Рекомендации по управлению финансами. Оценка результатов деятельности предприятия по выполнению планов, достигнутому уровню развития экономики.

отчет по практике , добавлен 30.06.2010


Методологические основы анализа динамики и структуры себестоимости продукции предприятия. Краткая характеристика и анализ основных финансово-экономических показателей. Анализ организации и эффективности маркетинговой деятельности. Оптимизация затрат.

дипломная работа , добавлен 08.12.2015


Теоретические аспекты и методы оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Содержание анализа и его информационной базы. Рост объемов деятельности предприятия как фактор повышения эффективности. Резервы снижения издержек.

дипломная работа , добавлен 11.05.2009


Понятие и функции конкурентоспособности. Изучение деятельности ОАО "МАЗ"; оценка платежеспособности, ликвидности предприятия. Анализ сильных и слабых сторон производственной деятельности завода с целью разработки маркетинговой стратегии развития фирмы.

курсовая работа , добавлен 17.08.2014


История создания, направления деятельности и организационная структура ООО "ТК Гранд". Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности организации. Оценка платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости и рентабельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 13.10.2014


Этапы и элементы процесса планирования на предприятии. Значение координации плановой деятельности отдельных функциональных подразделов. Суть и сравнение корпоративной, конкурентной и маркетинговой стратегий. Расчет оптимальной производственной программы.

контрольная работа , добавлен 30.01.2009


Теоретические аспекты методов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия энергетики. Финансовые проблемы организаций энергетики и пути их решения. Анализ имущественного положения и структуры капитала и финансовой устойчивости предприятия.

курсовая работа , добавлен 10.02.2013

Что такое ресурсный подход в образовании?

Добрый день, уважаемые коллеги!

Тема моего выступления «Ресурсный подход в образовании». (№ 1)

Объясните, пожалуйста, значение слова «ресурс».

- …..

- Ресурс - количественная мера возможности выполнения какой-либо деятельности; условия, позволяющие с помощью определённых преобразований получить желаемый результат. (№ 2)

А что значит «образовательные ресурсы»?

- …

- Образовательные ресурсы - это материальные, духовные, временные и другие средства развития человеческого потенциала, среды и деятельности человека. (№ 3)

Образовательные ресурсы не только обеспечивают мотивацию учащихся на учебно-познавательную деятельность, но и выполняют другие педагогически целесообразные функции: выращивание и развитие универсальных способностей и компетенций человека, усвоение предметного содержания, освоение нравственного поведения в пространстве.

Ресурсы образовательной системы - это всё то, что непосредственно участвует в образовательном процессе: трудовые ресурсы образования, информационные ресурсы (учебники, пособия, компьютерные программы и иные средства обучения), педагогические технологии и ноу-хау, капитальные ресурсы (наличие помещений для обучения, обеспеченность, учебными пособиями, компьютерами и пр.) Если ресурсы отвечают современным требованиям, уровню технического и технологического развития общества, это говорит об их возможностях повлиять на качество образовательного процесса. Именно ресурсы и их качественные характеристики в значительной степени определяются результат образования.

К ресурсам любого образовательного учреждения можно отнести: материально-техническую базу, педагогические кадры, финансы, нормативно-правовое обеспечение.

Главным ресурсом , обеспечивающим качество образования, является урок.

Ученые считают, что уроку приблизительно 350 лет.

Урок – основная форма организации учебно – воспитательного процесса, и качество обучения – это, прежде всего , качество урока.

Ресурсы развития современного урока : (№ 4)

– здоровьесберегающие и развивающие технологии

– проектирование образовательной среды урока с использованием современных педагогических технологий обучения

– проектирование комфортной адаптивной среды (больше свободы, раскрепощения, творчества учащихся на уроке)

– материально-техническая, финансовая база.

- главный ресурс урока – сам учитель.

Здоровьесберегающие и развивающие технологии (№ 5)

Здоровье и здоровый образ жизни пока не занимают первые места в иерархии потребностей человека нашего общества.

Сейчас практически не встретишь абсолютно здорового ребенка. Здоровье детей катастрофически падает, и мы вправе поставить вопрос: « Что для нас важнее –их физическое состояние или обучение? Результаты медицинских осмотров показали 25% первоклассников пришли в первый класс здоровыми.

Достоверно вписываются слова философа А.Шопенгауэра

«Здоровье до того перевешивает все остальные блага, что здоровый нищий счастливее больного короля».

Успешность в обучении определяется уровнем состояния здоровья.

Поэтому возникает проблема, как эффективно организовать воспитательно-образовательный процесс без ущерба здоровью школьников?

Здоровьесберегающее технологии неразрывно связаны с другими технологиями. Такими как:

Личностно-ориентированные

Педагогика сотрудничества

Технологии развивающего обучения (ТРО)

Технология уровневой дифференциации обучения.

(№ 6) Здоровьесберегающие технологии - это системный подход к обучению и воспитанию, построенный на стремлении педагога не нанести ущерб здоровью учащихся.

- Перейдём к следующим ресурсам.

(№ 7) Проектирование образовательной среды урока с использованием современных педагогических технологий обучения.

Использование современных педагогических технологий позволяет повысить эффективность учебного процесса.

Задача современного учителя на уроке – формировать и развивать УУД, то есть умения учиться всю жизнь.

Отсюда следует, что при проектировании урока необходимо учитывать условия, предлагаемые ФГОС. Одним из таких условий является системно-деятельностный подход. (№ 8)

Какой подход называется системно-деятельностным?

- ….

Подход в обучении, при котором ребенок сам добывает знания в процессе собственной учебно-познавательной деятельности называется системно - деятельностным.

Идею системно-деятельностного подхода можно выразить в японской пословице: «Налови мне рыбы - и я буду сыт сегодня; а научи меня ловить рыбу - так я буду сыт до конца жизни».

Переход на ФГОС требует от учителя не только знания и понимания основных принципов системно-деятельностного подхода в образовании, но и активных действий по его внедрению в учебный процесс.

Так появилась идея разработать конструктор современного урока, который позволил бы любому учителю выстроить структуру учебного занятия в контексте системно-деятельностного подхода.

При моделировании урока с позиции системно-деятельностного подхода вписывается технология сотрудничества. (№ 9)

Основная идея этой – создать условия для активной учебной деятельности учащихся в различных учебных ситуациях.

Технология сотрудничества позволяет создавать условия для формирования у учащихся УУД, т.к. основана на самостоятельной работе ученика.

В результате работы по данной технологии учащиеся не только приобретают знания, УУД, опыт работы с одноклассниками (социальная компетентность), а так же создаются условия для формирования собственного мнения и картины мира.

Сейчас я вам предлагаю выполнить экспресс-анкету, ответами которой будут «да» или «нет». (Заранее раздаю листочки).

1.Экспресс-анкета педагогов (ответы «да» или «нет»)

Когда ребенок говорит что-то непонятное, я обычно сразу же его поправляю.

Я считаю, что если учитель часто улыбается детям, это мешает его ученикам сосредоточиться.

Когда ученик отвечает, меня интересуют, прежде всего, его знания, а не эмоции.

Если я не согласен с мнением ученика, я об этом говорю прямо.

Когда учащиеся несут «околесицу», я стараюсь поставить их на место.

Я бы не хотел оказаться на месте своего ученика во время опроса.

Если вы набрали больше трех ответов «да», то Вам бы необходимо задуматься об эффективности своих взаимоотношений с учащимися.

Взять себе на заметку, всё ли вы сделали, чтобы Ваши взаимоотношения с учениками на уроке были партнерскими, равными, основанными на дружелюбии и внимании друг к другу?

Следующий ресурс –

(№ 10) Проектирование комфортной адаптивной среды (больше свободы, раскрепощения, творчества учащихся на уроке)

Главное, что должен обеспечить урок – это создание комфортной обстановки для учащихся и ощущение комфорта учителем.

Что для Вас является комфортным на уроке?

«Комфорт»- в переводе с английского - поддержка, укрепление.

(№ 11) «Комфорт» –это обстановка, обеспечивающая удобство, спокойствие, уют

Существует три структурные составляющие данного понятия.

Комфортность:

● Психологическая

● Интеллектуальная

● Физическая

Психологическая комфортность - это такое состояние, возникающие в процессе жизнедеятельности ребенка, которое указывает на состояние радости, удовольствия, удовлетворения, испытываемые школьниками находясь в учебном учреждении; это условия жизни, при которых любой человек чувствует себя спокойно, ему нет необходимости от кого-либо защищаться.

Физическая комфортность школьника - это соответствие между его телесными, соматическими потребностями и предметно-пространственными условиями школьной среды. Эта комфортность связана с сенсорными процессами, характеризующими зрительные, слуховые и тактильные ощущения.

Интеллектуальная комфортность - это удовлетворенность учащихся своей мыслительной деятельностью и ее результатами на уроке, а также удовлетворение потребности в получении новой информации.

Как добиться интеллектуальной комфортности на уроке?

Только профессионализм учителя может создать условия для включения ребенка в процесс творчества и найти методы, адекватные его психофизиологическим особенностям, способствующие формированию позитивного мышления, раскрытию его креативности.

(№ 12) Л.Н. Толстой: «Если ученик в школе не научился сам творить, то в жизни он будет только подражать, копировать, так как мало таких, которые бы, научившись копировать, умели сделать самостоятельное приложение этих сведений».

Следующий ресурс –

IV . (№ 13) Материально-технический, финансовый ресурс

Можно ли назвать современным урок, если не привлечены такие ресурсы урока, как:

Наглядные

Информационно-коммуникационные технологии (ИКТ):

Информационные модули

Иллюстрации

Слайд-шоу

Аудио лекции

Видео

Электронные учебники и т.д.

Конечно, нет. С ними урок богаче, ярче, образнее. С их помощью на учащихся оказывается эмоциональное воздействие, они способствуют лучшему запоминанию материала, повышают их интерес к предмету, обеспечивают прочность знаний.

Сейчас к Вашему вниманию я представлю притчу, которая поможет вам назвать главный ресурс урока.

(Чтение притчи)

(№ 14) Притча

«Однажды собрались вместе люди, чтобы решить, кто из них достоин права называться лучшим. Вышел первый. И спел он песню о любви, счастье и мире. Его голос поразил всех, и все решили, что он самый лучший. Вышел второй. Он подарил людям свой танец. Не произнеся не слова, он в танце рассказал о том, как рождается и умирает любовь, и все решили, он самый лучший. Потом выходили другие. Они пели, танцевали, слагали стихи. И каждый был достоин права называться лучшим. Но был среди этих людей ещё один человек. Все знали, что умеет он и петь, и танцевать, и слагать стихи.

Но не стал этого делать. За него это сделали его ученики. Один спел так, что ветер замер в облаках, слушая его. Другой станцевал – и все, кто смотрел на него, не смогли удержаться и вместе с ним пустились в пляс. И тогда решили все, что он - учитель – достоин называться самым лучшим. Непросто научиться петь, танцевать, рисовать – любить мир, но ещё труднее научить этому других . И если Ты смог это сделать, значит, выполнил самую главную цель своей жизни».

(№ 15) Главный ресурс урока – сам учитель.

Учитель, его отношение к учебному процессу, его творчество и профессионализм, его желание раскрыть способности каждого ребенка – вот это всё и есть главный ресурс, без которого невозможно воплощение новых стандартов школьного образования.

(№ 16) Рефлексия в форме ладони.

Ресурсный подход в образовании

На листе бумаги обведите свою ладошку.

Каждый палец – это позиция, по которой необходимо высказать своё мнение:

большой – «Для меня это важно и интересно…»

указательный – «Я бы мог, но не спросили…»

средний – «У меня всё время вертелось в голове…»

безымянный – «Если бы я был учеником…»

мизинец – «Мне понравилось…»

(№ 17) - Спасибо за внимание.