Среднесрочное планирование на весь год. Виды планирования. Методы планирования. Стратегический план маркетинга

Описание презентации по отдельным слайдам:

1 слайд

Описание слайда:

2 слайд

Описание слайда:

3 слайд

Описание слайда:

4 слайд

Описание слайда:

SMART S – конкретные цели M – измеримые цели A - достижимые цели R – ориентированные на результат T – цели соотносимые с конкретным сроком

5 слайд

Описание слайда:

7 модулей Программы в серии последовательных уроков. Эффективность практики учителя зависит от того, как грамотно и умело он использует свои знания о семи модулях Программы. Насколько гармонично модули связаны между собой и как они используются в серии последовательных уроков. Допустим, на первом уроке учитель использует 2 модуля: «Новые подходы в преподавании и обучении» и «Обучение критическому мышлению». На втором уроке он добавляет модуль «Использование ИКТ в преподавании и обучении». На третьем включаются еще 2 модуля: «Оценивание для обучения и оценивание обучения» и «Преподавание и обучение в соответствии с возрастными особенностями учеников». Наконец, на четвертом уроке учитель включает модули «Обучение талантливых и одаренных» и «Управление и лидерство в обучении». Таким образом, мы получили модель. Чем больше составных компонентов в этой модели, тем она прочнее. Вывод: Использование семи модулей в серии последовательных уроков делает ее структуру прочной, а занятия эффективными.

6 слайд

Описание слайда:

ПРИМЕРНОЕ РУКОВОДСТВО ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТЫ Главные цели обучения Какие темы и алгоритм действий вам требуются для обучения и как Вы их организовали для оказания помощи учащимся? Активные формы работы учителя, которые следует использовать Разработали ли Вы ряд подходов, стимулирующих активное обучение на каждом уроке? Преодоление языкового барьера при обучении английскому языку Каким образом Вы запланировали содействие не носителям языка при изучении Вашего предмета на английском языке? Результаты обучения Ожидаемые Вами результаты по окончании урока в отношении приобретенных учениками знаний и навыков. Оценивание, в том числе, оценивание для обучения Что учащиеся уже знают по теме? Как Вы планируете проводить обучение того аспекта темы, который учащийся изучает в данный момент? Как Вы определите, что ученики усвоили к завершению урока то, что Вы запланировали? Как Вы используете методы оценивания для содействия ученикам в обучении тому, как учиться. Вовлечение в работу на уроке всех учащихся Как Вы определите, что все учащиеся вовлечены в работу на уроке (учащиеся с особыми образовательными потребностями; ученики, выполняющие работу быстрее других, одаренные ученики). Главные ресурсы Какие ресурсы и оборудование Вам потребуется для проведения урока?

7 слайд

Описание слайда:

Тема раздела: Общая характеристика металлов и неметаллов (планирование идет с учетом того, что этот материал изучался в 9 классе, а в 10 идет повторение и обобщение материала) Цель: 1. Формирование умения прогнозировать свойства металлов и неметаллов и их соединений на основании положения в периодической системе химических элементов Д.И.Менделеева через развития ключевых компетентностей: – информационной (извлечение первичной информации, первичная обработка информации); – коммуникативной (продуктивная групповая коммуникация, письменная коммуникация); – самоменеджмент (оценка деятельности). № дата Тема, основные цели и результаты обучения. Какие знания, умения и понимания вы хотели бы сформировывать в ваших учениках по завершению серии последовательных уроков. Активные формы работы. (ГР, ПР, ИР). Можете ли вы использовать ИКТ для улучшения обучения. Как вы будете использоватьОдО Как вы будете вовлекать всех учеников в классе (талантливых, одаренных) Барьеры и их преодоления Как вы установите, что все ученики научились тому, что вы запланировали и ожидали от них. Оценивание (суммативное,формативное)

8 слайд

Описание слайда:

1 ТемаСравнительная характеристика металлов и неметаллов главных подгрупп на основании положения в периодической системе химических элементов. Цель и ожидаемые результаты: Знать:знать особенности строения атомов металла и неметалла используя периодическую систему элементов. Понимать:в чем различие строения атомов металла от неметалла. Уметь:строить электронную, графическую формулы атомов; объяснять отличительные признаки металлов от неметаллов и объяснять изменение свойств атомов в зависимости от расположения в периодической системе Исследовательская беседа: проблемный вопрос 1 Какие вещества вам представлены? (формулы веществ) - Простые - Какими элементами образованы эти вещества? Попробуйте определить тему урока. Модуль 1,2. Актуализация:Проблемныйвопрос:Чем отличаются эти вещества друг от друга? Модуль 2. Определение целей урока учениками. Указание на то, что учащиеся должны запомнить; Деление на группы: 1 группа «металлы» 2 группа «неметаллы» Работа в группах: Задание дать характеристику группам по ПСХЭМ особенности строения атомов (гр.1 и 2). Работа формат А-4 над создание флипчарта. МетодДжиксо; Модуль: 1.6.7. Защита работ групп.ОцениваниеОдО Кумулятивная беседа Беседа по строению атомов Сравнительной характеристике групп элементов. Коррекция знаний Тестирование по теме контроль результатов первичного запоминания; взаимопроверка по ключу на слайде. Рефлексия Модуль 3, 4, Формативная оценка флипчартов. оценочный лист с критериями. (критерии можно составить вместе с учащимися и использовать их для оценивания флипчартов неоднократно) Рефлективный лист. Комментирование вывода Модуль 7 Корректировка и комментарии к ответамучащихся учителем. Модуль 7 Слайд критерии оценивания. Ключ к тесту. Модуль 4 Указанные активные способы обучения. (групповая работа, работа в парах) Составление Флипчартов. Исследовательская беседа. Разноуровневое домашнее задание по выбору на слайде (на оценку-3, 4. и 5) 1 уровень (3)Параграф ___ «Сравнительная характеристика металлов и неметаллов» Вопросы к параграфу устно. 2 уровень (4) Высчитать содержания кальция в своём организме (Фтора). 3 уровень (5) Эссе «зачем человеку нужны металлы и неметаллы». Модуль 1.2.4.5. Исследовательская беседа. Модуль 1.2 Кумулятивная беседа Модуль 1.2 Защита работ групп Модуль 7 Защита флипчартов после использования методаДжиксо. Наблюдение учителя со стороны за учащимися Ответы при перепроверке, результатов тестов. Корректировка знаний по тесту оценочный лист. Рефлексивный лист. 1.Достигли ли вы поставленной цели? 2.Если да то, что способствовало этому? 3.Если нет то, что мешало? 4.Какого рода трудности испытываете? Модуль 2,6.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта(структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку ив определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочной план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. От разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

Андрей Казинский, ведущий эксперт по финансам и инвестициям ИКФ «АЛЬТ», Санкт-Петербург

Одной из наиболее часто упоминаемых в печати проблем управления предприятием является задача планирования в общем понимании этого слова. С точки зрения существования фирмы как объекта управления можно разделить процесс планирования на три составляющие: стратегическое планирование, т.е. определение глобальных задач стоящих перед предприятием, а также принципы их решения, среднесрочное планирование — планирование конкретных мероприятий по реализации стратегии, и краткосрочное или оперативное планирование. Эта статья посвящена обсуждению одной из составляющей общего планирования деятельности предприятия, а именно среднесрочному планированию.

Среднесрочное планирование является неотъемлемой частью общей системы финансового управления на предприятии и предназначено для выработки финансовой политики на среднесрочную перспективу (1-1.5 года). Коротко можно сказать, что финансовый план является оцифренным этапом стратегического планирования и служит основанием для оперативного бюджета.

Задачи, решаемые при среднесрочном планировании:

1. Создание производственно-финансового плана, как основу для деятельности предприятия

В этом случае определяется осуществимость плановых производственных показателей с точки зрения финансовой состоятельности, т.е. как соотносятся технологические возможности предприятия с его финансовыми ресурсами. При этом стоимостные показатели, условия расчетов с покупателями и поставщиками определяются исходя из сложившейся ситуации на рынке. Кроме того, оцениваются возможности корректировки плановых производственных показателей в связи с изменением ситуации на рынке, появления дополнительных заказов и т.д. В случае недостатка денежных средств определяются объемы и источники внешнего финансирования.
Результатом работы является утвержденный жесткий производственно-финансовый план на год, принятый к исполнению, который определяет объемы производства, продаж, условия расчетов, объемы финансирования и т.д..

2. Анализ альтернатив

При принятии решении оказывающих влияние на финансовые потоки возникает потребность оценить это влияние на эффективность предприятия в целом, т.е приходится рассматривать всю систему взаимоотношений «покупатель-производство-поставщик-государство-финансовые ресурсы «. Таким образом создается «ситуационный» финансовый план, который подтверждает или опровергает предположения, сделанные в ходе анализа последствий управленческих решений. С другой стороны, на каждом предприятии существуют внутренние резервы которые можно выявить в ходе составления финансового плана. Результатом работы по этому пункту является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия.

Реализация

Задачи, решаемые при среднесрочном планировании требуют комплексного подхода к предприятию, т.е рассматривать предприятие как экономическую единицу, причем необходимо проанализировать как внутренние взаимосвязи, так и среду, окружающую объект исследования. Это возможно только при построении модели предприятия. В упрощенном виде предприятие можно представить в виде:

Описав финансовую модель предприятия можно уже переходить к построению и анализу планов финансово-хозяйственной деятельности. В результате мы получаем набор финансовых и объемных показателей, которые и являются финансовым планом, который как правило представляется следующими отчетными формами:

• Отчет о прибыли — характеризует прибыльность деятельности предприятия, в том числе устанавливает границы по ценам и стоимостям затрат.
• Отчет о движении денежных средств — характеризует финансовую состоятельность плана, показывает структуру и источники финансирования.
• Балансовый отчет — характеризует структуру имущества и источников его формирования.
• Дополнительные формы, используемые для описания объемов производства, взаимоотношения с контрагентами и т.д.

Таким образом мы переходим к модели предприятия как инструмента финансового среднесрочного планирования. Мы предлагаем два подхода к созданию модели:

Упрощенная комплексная модель, основанная на агрегированных данных и предназначенная для «ситуационного» анализа финансового плана. Преимущества этого подхода — относительная простота реализации, наглядность системы, т.е. можно сразу видеть все взаимосвязи как внутренние так и внешние предприятия, и наконец главное преимущество — несложная адаптация системы для более подробного просчета вариантов реализации управленческих решений конкретных задач. К недостатку можно отнести погрешности расчетов и возможно достаточно долгую процедуру подготовки исходных данных. Такие модели, как правило являются локальными по отношению к существующей на предприятии информационной системы и ориентированы в большей степени на аналитические службы. Важно отметить, что руководители предприятия достаточно часто используют такой подход не смотря на то, что имеются встроенные в общую информационную систему блоки планирования, главная причина — быстрота.

Комплексная модель как часть информационной системы предприятия. В этом случае мы уже рассматриваем систему, основанную на on-line подаче исходных данных. Естественно что такая модель основана на жестко прописанных алгоритмах преобразования первичной информации. Такие модели имеют неоспоримое преимущество: быстрая подготовка исходных данных, автоматический контроль исполнения плана, минимизация ошибок расчета. Но в этом есть и главный недостаток такого подхода: значительные издержки при «ситуационном» анализе. Поясним. Модели для среднесрочного финансового планирования, основанные на интеграции в информационную систему, конечно имеют степени свободы но свободы ограниченной. Например учет отсрочек платежей, сбоев в производстве и т.п. т.е. случаи которые заранее прописаны, а как быть с новыми идеями, меняющими организационную структуру и существующие бизнес-процессы? Выход один перестраивать модель, а это достаточно сложный процесс и главное продолжительный, даже если такие случаи (перестройки) предусмотрены сервисными службами. В связи с вышесказанным такой подход к реализации модели очень удобен для создание производственно-финансового плана, как основы для деятельности предприятия создании и контроля за его исполнения. Для «ситуационного» плана и анализа альтернатив более приемлемы локальные и простые системы среднесрочного финансового планирования.

Хотелось бы отметить еще один важный момент при моделировании деятельности предприятия. Комплексные системы автоматизации обеспечивают работу всех служб предприятия на уровне преобразования первичной информации в приемлемые для текущего управления и бухгалтерии отчеты. Однако когда возникает вопрос а как должен выглядеть блок среднесрочного планирования на уровне варьируемых параметров и выходных отчетов, руководителю сложно сформулировать свои запросы к этому блоку (не рассматриваем случаи «чтобы все и сразу»), и следовательно заказчик принимает уже готовое решение и в последствии практически не использует его, продолжая планировать по старинке. Одним из вариантов использования локальных и простых систем может быть выработка требований к общей информационной системе, в части среднесрочного планирования. Как пример можно привести ситуацию, когда один финансовый директор мирно сосуществовал с существующей на предприятии информационной системой и говорил о том что эта система ему ничего не дает в части среднесрочного планирования. Т.е. он давал команду отделам собрать необходимую ему информацию по первичным документам, готовил производственно-финансовый план, о моделировании не было и речи. После знакомства с простой и достаточно стандартной моделью предприятия, составления агрегированного финансового плана и проигрывания различных вариантов, финансовый директор сформулировал четкие требования к информационной системе, т.е. определил набор параметров и отчетных форм необходимых для среднесрочного планирования.

Ограничения

Как всякие модели, системы имеют ограничения в использовании. Часто встречается такое стремление разработчиков систем среднесрочного планирования максимально детализировать исходную информацию, для достижения совпадения плана и факта. Как результат появляются программные монстры (в данном случае идет речь о локальных системах планирования), под которые организуются, возможно неформально «отделы обслуживания», занимающиеся подготовкой исходных данных, сопровождением и интерпретацией полученных результатов. При этом такие системы с одной стороны не могут заменить информационные системы, основанных на обработке первичной информации в реальном масштабе времени, а с другой теряют мобильность, присущую локальным системам. В самом деле, такое стремление (максимально детального учета всего) для среднесрочного планирования порочно по одной простой причине: Среднесрочное планирование по определению не может быть точным «до рубля», невозможно запланировать все возможные контракты, сбои в производстве, задержки в платежах и т.п. на сколь продолжительный срок, «идеального» окружения предприятия не бывает. В то же время, неучет основных параметров предприятия сводит на нет все выводы, полученные в результате анализа плана. Поэтому принцип разумной достаточности на наш взгляд является определяющим для разработчиков систем прогнозирования. Таким образом в такие программы сознательно закладываются допущения, и перед разработчиком всегда стоит задача увязки уровня допущений и уровня сложности программы. Это можно проиллюстрировать на качественной диаграмме:

Для локальных систем одним из способов повышения достоверности расчетов является настройка программы под задачу, т.е. сдвиг планки ограничений только в части определенной задачи. Например: Имелась стандартная система планирования, достаточно простая для моделирования деятельности предприятия. Анализируемое предприятие (а это крупный комбинат) было убыточным, и кроме того столкнулось с известной проблемой для российских предприятий — огромная доля бартера и резкий недостаток реальных денежных средств для осуществления обязательных «денежных» платежей. Появилась конкретная задача постепенного снижения доли бартера в финансовых потоках. Введение в систему планирования бартерных взаимоотношений (опять же на агрегированном уровне) позволило оценить возможности предприятия на перспективу и построить ценовую политику таким образом, что бы с одной стороны обеспечить бесперебойное производство, а с другой обеспечить «денежные» платежи. Проигрывание различных сценариев позволило в последующем уже осознано использовать имеющиеся ресурсы, это привело к сокращению некоторых статей расходов в 1.5-2.0 раза. Хотелось бы обратить внимание что этот пример «в чистом виде» демонстрирует использование систем прогнозирования для решения задачи «анализа альтернатив».

В заключение можно добавить, что оптимальным выбором для руководителя являются оба типа системы прогнозирования: локальные модели для поиска решения задач оптимального управления, и программ интегрированных в общую корпоративную информационную систему для составления жестких производственно-финансовых планов, принятых к исполнению.

3. Перспективное, среднесрочное и текущее планирование.

Прежде чем рассматривать стратегическое планирование, про­анализируем планирование в целом.

Планирование - это формирование образа будущего в созна­нии субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения постав­ленных целей. Планирование является одной из важнейших функ­ций управления.

Цель планирования - обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

Процесс планирования состоит, как минимум, из пяти этапов: 1) прогнозирование, 2) выяснение и выбор вариантов развития, 3) формулирование целей, 4) разработка программы действий и составле­ние графика работ, 5) формирование бюджета (бюджетирование).

Общие правила эффективного планирования:

1. Эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть скоординированы и согласованы на уровне высшего руководства. Но успех будет невозможным без привлечения управ­ленческого персонала более низких уровней.

2. В планировании нельзя полагаться на случай. Ценность пла­нирования заключается в наличии систематического подхода к решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего дня, а так же в выявлении и использовании долговременных воз­можностей.

З. Для эффективного планирования нужна надежная информация. Часто качество плана прямо предопределено качеством аналити­ческих предпосылок. Планирование и сбор информации тесно свя­заны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет служит основой для разработки планов на следующ­ий год, так как без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение планов требует постоянного контроля, э необходимости - пересмотра и корректировки.

4.Для эффективного планирования существенными являются психологические факторы. Очень важными и значимыми являются контакты между управляющими различного уровня, между руко­водством и работниками предприятия. Нужно стремиться к обще­му и взаимопониманию между людьми как залогу успешного планирования.

В зависимости от срока планы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные , а по преследуемым целям на перспективные (стратегические), текущие(тактические) и оперативные (хотя грани между ними весьма условны).

В рамках долгосрочных планов (5-10 и более лет) создаётся концепция развития формы на перспективу. Она предусматривает решение таких проблем, как определение темпов роста; выбор сфер деятельности, новых поколений продукции и услуг; максимизации прибыли; расширение экспорта, и др.

Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде набора целей, целевых комплексных программ, стратегических планов и т.п.

Задачи, обозначенные в них преимущественно в качественных положениях, конкретизируются по срокам, ресурсам, исполнениям в среднесрочных планах (составляются от 1 года до 5 лет) в количественных показателях (в том числе финансовых).

Перспективное (или стратегическое) плани­рование - составной элемент стратегического управления. Обычн­о перспективное планирование трактуется довольно широко. Рассматривается перспективное управление как интегральный про­цесс подготовки и принятия решений; формулировка целей и оп­ределенных путей их достижения; исследование последствий уже принятых или принимаемых решений; процесс разработки целей и направлений их достижения и т. п.

Перспективное планирование - процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления.

Перспективное е планирование - адаптивный процесс, в резуль­тате которого происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия.

Перспективное планирование - система всего многообразия видов плановой деятельности на предприятии. Оно может быть долгосрочным, среднесрочным, оперативным и функциональным. Смыслом стратегического планирования является процесс моде­лирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременно­го развития.

Часто бывает так, что перспективное планирование как особая форма стратегического управления ограничивается процессом раз­работки стратегии и формированием стратегической политики предприятия. Иногда формируется политика приоритетов предпри­ятия. Но в более широком смысле перспективное планирование представляет собой единство выработки целей и подготовки ре­шений с определением конкретных путей их реализации.

Отличительной чертой перспективное планирования является его гибкость, которая обуславливается гибкостью плановых гори­зонтов. На определенный заранее горизонт времени вырабатывает­ся перспективная политика. Плановый горизонт зависит во мно­гом от масштабов предприятия, от его размеров. Большое влияние на продолжительность планового горизонта оказывают функцио­нальные сферы деятельности предприятия. Таким образом, следу­ет говорить о предельном сроке планирования на каждом конк­ретном предприятии примерно к конкретным видам его деятельности.

Цель перспективное планирования - дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период (рис.1).

При разработке перспективного плана в основу кладется:

анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенден­ций;

анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого - определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повешения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех ви­дах деятельности;

выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы по раз­личным видам деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных валов деятельности и определение ожидаемых резуль­татов.

Рис.1.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как, традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

Перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущей программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работы по обеспечению текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы бедующей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Перспективный план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем так же могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно перспективный план не содержит количественных показателей.

Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например:

производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);

стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта);

финансовая стра­тегия (объемы и направления капиталовложений, источиики финансирования, структура портфеля ценных бумаг);

кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование);

определение объема и структуры необходи­мых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифир­менной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой раз­вития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные све­дения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках фи­нансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование-это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (это может быть как на день, так и на месяц, полугодие, но обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразде­лений в международном масштабе, в частности программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

Основные звенья текущего плана производства - календарные пла­ны (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой деталь­ную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведе­ний о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства пре­дусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену обо­рудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, зарубежному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по ка­ждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы.

Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения ре­сурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых пока­зателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах.

Через бюджет осуществляется взаимоувязка перспективного, текущего и других видов планирования.

Бюджет производственного отделения представляет собой выражение опера­тивного плана в денежных единицах; он как бы увязывает оперативный и фи­нансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельно­сти, т.е. размеры и норму прибыли.

Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные сектора. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Управляющий производственным отделением утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке.

Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж со­ставляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений фирмы, поэтому он служит также средством координации ра­боты всех звеньев фирмы.

Список используемой литературы

1. Авт. Месон, Альберт, Хедоурий, «Основы менеджмента». Перевод с англ. М.:Изд. Дело, 2006г.

2. И.Н.Герчикова «Менеджмент» Изд. Юнити, Банки и биржи, 2004г.

Менеджмент» Вариант № 86 Студентка: Факультет... . Эффективным стилем управления (по мнению большин­ства зарубежных специалистов по менеджменту ) является партисипативный (соучаствующий...

Среднесрочное планирование проводится, как правило, пятилетний срок как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по видам продукции; данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений в международном масштабе, в частности программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению ‑ центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом, обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

Оперативно-календарное планирование

В обязанности работников службы оперативно-календарного планирования (ОКП) входят обеспечение каждого рабочего информацией о его рабочем месте и задании на текущую рабочую смену, на ближайшие дни, неделю, месяц, обеспечение его исправно работающими приборами, оборудованием, инструментом, материалами, заготовками, а также организация согласованной работы всего коллектива, при которой каждый рабочий дополняет другого.

ОКП является развернутым продолжением текущего планирования производства и включает: детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего.

 Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час; организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества; обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев работы на каждом рабочем месте.

Одной из самых распространенных, важных и наиболее сложных функций ОКП является распределение работ по рабочим местам. Оно осуществляется поэтапно: в цехах, затем на участках и, наконец, в бригадах. Основная задача распределения ‑ обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад и рабочих.

Более сложным является распределение работ на серийных, мелкосерийных и единичных производствах ввиду необходимости учета различной индивидуальной производительности действующего оборудования и труда рабочих, так как одну и ту же работу рабочие одной и той же профессии, даже имея одинаковый квалификационный разряд, с помощью различных технических средств выполняют за разное время. Объясняется это тем, что производительность рабочего места определяется множеством факторов, включая профессиональные навыки и индивидуальные способности рабочих, исправность оборудования, наличие инструмента и др.

Классификация планов на долгосрочный, текущий и оперативно-календарный в определенной мере носит условный характер. Их различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования, как правило, не изменяется. Одно и то же изделие по элементам может включаться во все виды планов.

 Например, подготовка производства и продажи нового изделия включается в долгосрочный план; проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства ‑ в текущие планы; распределение персонала по объектам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы

Таким образом, перспективное планирование подразделяется на стратегическое и долгосрочное. В стратегическом планировании принимаются решения относительно сфер деятельности и выбора новых направления. В долгосрочном планировании цели претворяются в программы действия и бюджеты. Конкретизацией долгосрочных планов являются среднесрочные и оперативные планы

 Задание 2 . Покажите, чем отличается стратегическое и долгосрочное планирование