Технический охват Техническим охватом канала называется возможность качественного приема телесигнала населением в том или ином регионе. Показатели технического охвата не совпадают с количеством реальных зрителей, так как во время трансляции люди могут не смотреть

Технический охват С точки зрения охвата радио, как и телевидение, может быть локальным, региональным, национальным, транснациональным. В отличие от «старшего брата», радио может покрывать специализированные пространства и аудитории. Так, например, мы можем услышать

3.3. Анализ рынка, ориентированного на базовые потребности (на примере рынка сотовой связи) Говоря об анализе рынка, ориентированного на базовые потребности, мы, по сути, имеем в виду лишь тот рынок, который создан сравнительно недавно. На развитом рынке, как правило, уже

1. Экспансия в регионы – охват и организация Закрепление всех регионов страны территориально за определенными дистрибьюторами (полная ответственность за территорию). Разработка плана по охвату в каждом дистрибьюторе и его воплощение. Дизайн организации для

При проведении сегментации важно иметь в виду, что в целом смысл сегментации состоит не просто в выделении групп потребителей (тем или иным образом) как таковых, а в поиске целевого сегмента рынка, для которого продукт конкретной компании в данном месте, в данное время и в данных условиях подходит наилучшим образом. Это позволит руководству предприятия или фирмы обратить внимание на конкретные нужды и запросы потребителей, соответствующим образом выстроить свою стратегию маркетинга, производства, продвижения и сбыта продукции на рынке.

Несколько сегментов, отобранных для маркетингового изучения и деятельности данного предприятия, представляют собой целевой рынок, или целевой сегмент.

Целевой рынок - привлекательный участок рынка, на котором предприятие сосредоточивает свою деятельность с целью наиболее полной реализации маркетинговых возможностей.

Цeлевой сегмент - это один из сегментов рынка, выбранный в качестве основного при реализации стратегии дифференцированного маркетинга. Целевым для предприятия или фирмы может быть выбран сегмент, являющийся таковым по нескольким критериям (не обязательно всем), которые компания считает для себя наиболее значимыми в данный период времени.

Кроме того, нужно знать, по каким критериям можно определить целевой сегмент рынка. Критерий целевого сегмента - это способ оценки обоснованности выбора того или иного сегмента рынка для вашего предприятия в качестве целевого.

Наиболее распространенными критериями определения целевого сегмента являются следующие:

• 1. Размеры (емкость) сегмента. Емкость сегмента рынка означает совокупный максимально возможный объем продаж определенной товарной группы всем представителям данного сегмента за определенный период времени. Обычно емкость определяется через произведение количества представителей целевого сегмента на удельное потребление, либо максимальный бюджет (годовой, месячный) выделяемый в среднем потребителями на данную товарную группу.
• 2. Доступность сегмента для предприятия. Доступность сегмента рынка определяется тем, насколько реально для компании наладить каналы сбыта продукции для данного сегмента, физическая возможность и стоимость поставок товаров (их складирования и хранения) или оказания услуг в географических районах, характерных для целевого сегмента. Доступность зависит от наличия достаточного количества заинтересованных посредников или собственных точек продаж, чтобы обеспечить доступность продукта в необходимых количествах представителям целевого сегмента.
• 3. Перспективность сегмента. Выбранный в качестве целевого сегмент рынка должен не только иметь необходимую емкость уже сейчас, но и перспективы роста в обозримом будущем. Выбор целевого сегмента является стратегическим решением, поэтому в первую очередь должны учитываться долгосрочные перспективы работы на этом сегменте. Необходимо выполнить прогноз факторов, которые влияют на численность представителей сегмента и их удельное потребление, чтобы определить тенденции изменения емкости сегмента в будущем.
• 4. Доходность или рентабельность сегмента. Для оценки определяется возможная цена продукта при работе на этом сегменте рынка и его себестоимость (включая логистические издержки), учитывая адаптацию продукта для этого сегмента. Для оценки может использоваться один или совокупность стандартных финансовых показателей: выручка, рентабельность продаж, рентабельность инвестиций, прибыль в абсолютном выражении, капитализация компании, рентабельность активов и т. п. в зависимости от специфики компании и ее стратегических приоритетов.
• 5. Уровень конкуренции в сегменте. Оценка уровня конкуренции в сегменте аналогична оценке уровня конкуренции в отрасли. От уровня конкуренции зависят потенциальные позиции компании в этом сегменте, объем потенциальных продаж и уровень рентабельности.
• 6. Эффективность работы на выбранном сегменте рынка. Речь идет о наличии у компании опыта работы на выбранном сегменте рынка, соответствие продуктов, технологического потенциала и позиционирования бренда компании специфике сегмента, достаточность ресурсов для работы на данном сегменте рынка.
• 7. Соответствие выбранного сегмента миссии и целям компании. Очень важно, чтобы работа на выбранном сегменте рынка соответствовала стратегическим целям и ключевой компетентности предприятия или фирмы. Работа на данном сегменте рынка должна не только быть выгодной, но и соответствовать стратегическим приоритетам, ее главной цели (миссии) на рынке и усилению ее ключевых компетенций.
• 8. Критерий существенности сегмента - это оценка того, насколько эта группа потребителей устойчива по своим основным объединяющим признакам. Является ли данный сегмент растущим, устойчивым или уменьшающимся, стоит ли на него ориентировать свои производственные мощности.

Самые перспективные сегменты - рынки, способные обеспечить большой объем продаж и имеющие высокие темпы роста

Оценить доходность сегмента и существующие барьеров входа в сегмент.

Концентрироваться на таких сегментах, в которых есть возможность создать уникальное конкурентное преимущество и в которых существует неудовлетворенный спрос.

Уйти из сегментов и не входить на рынки, имеющие отрицательные тренд продаж.

Обращать внимание на уровень конкуренции в отрасли и вероятность возникновения ценовых войн.

Компания может выбрать 5 уровней охвата целевых сегментов:

Уровни охвата целевых сегментов

Существует три варианта охвата целевого рынка:

недифференцированный маркетинг;

дифференцированный маркетинг;

концентрированный маркетинг.

Недифференцированный маркетинг - это ситуация когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и обратится ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением. В этом случае она концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиентов, а на том, что в этих нуждах общее. Фирма разрабатывает товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему количеству покупателей. Фирма полагается на методы массового распределения и массовой рекламы. Она стремится предать образ превосходства в сознании людей. К тому же недифференцированный маркетинг экономичен. Издержки по производству товара, поддержанию его запасов и транспортировке невысоки. Издержки на рекламу при недифференцированном маркетинге также держатся на низком уровне. Отсутствие в проведении маркетинговых исследованиях сегментов рынка и планирования в разбивке по этим сегментам способствует снижению затрат на маркетинговые исследования и управление производством товара.

Дифференцированный маркетинг - В данном случае фирма решает выступить на нескольких сегментах рынка и разбивает для каждого из них отдельное предложение. Фирма рассчитывает, что благодаря упрочнению позиций в нескольких сегментах рынка, ей удастся идентифицировать в сознании потребителя фирму с данной товарной категорией. Более того, она рассчитывает на рост повторных покупок, поскольку именно товар фирмы соответствует желанием потребителей, а не наоборот.

Концентрированный маркетинг - Многие фирмы видят для себя и третью маркетинговую возможность, особенно привлекательную для организаций с ограниченными ресурсами. Вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма концентрирует их на большой доле одного или нескольких субрынков. Благодаря концентрированному маркетингу фирма обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку она лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репутацией. Более того, в результате специализации производства, распределения и мер по стимулированию сбыта фирма добивается экономии во многих сферах своей деятельности.

Барьеры входа в отрасль или на рынок - факторы, препятствующие проникновению в отрасль новых игроков, а также сдерживающие слабых конкурентов от утверждения в отрасли.

Барьеры входа создают условия, при которых затраты на проникновение и существование в отрасли становятся настолько высокими, что приводят к угрозе окупаемости и прибыльности бизнеса.

Майкл Портер выделяет следующие типы барьеров входа в отрасль:

экономия на масштабе;

дифференциация продукта и сила существующих торговых марок;

потребность в капитале;

высокие постоянные издержки;

доступ к каналам распределения;

политика правительства.

Основной целью выбора стратегии охвата рынка является определение целевых (наиболее привлекательных) сегментов и уровня специализации компании, чтобы быть конкурентоспособной в каждом сегменте.

Пример расчета привлекательности трех рынков для предприятия, формирующего цепочку поставок товаров

Пояснение. Для оценки факторов привлекательности была выбрана 5-балльная шкала, а весовые коэффициенты ст, (3 (., у. были приняты на основании экспертного опроса.

Шаг первый : каким образом рынок сегментирован? Какие сегменты имеют более привлекательные конкурентные структуры?

Шаг второй: какой охват сегмента в наилучшей степени соответствует нашей компетенции?

Шаг третий : насколько уязвима эта позиция для атак соперников?

После выбора стратегии охвата рынка компания должна перейти к следующему этапу - к завоеванию целевого сегмента. Для этого существует также множество стратегических вариантов - как лучше всего применять маркетинговые инструменты и сколько средств целесообразно вложить в освоение рынка. После выполнения первого шага (сегментирования), рассмотренного в предыдущем разделе 2.1, переходят к выполнению второго шага, а именно к выбору стратегии охвата рынка.

Компания, выходящая на новый рынок, может рассматривать пять стратегических способов охвата рынка (рис. 2.12):

• а) стратегия концентрации;
• б) стратегия товарной специализации;
• в) стратегия сегментной специализации;
• г) избирательная стратегия;
• д) стратегия полного охвата рынка.

А. Стратегия концентрации. Узкоспециализированная компания концентрируется на одном сегменте для удовлетворения его одной

Рис. 2.12.

базовой потребности (стратегия концентрированного маркетинга). Благодаря специализации компания может занять лидирующее положение в данном сегменте. Стратегия концентрации имеет высокий риск вследствие возможного снижения покупательного потенциала сегмента.

Б. Стратегия товарной специализации. Компания сосредоточивает усилия на продвижении одного вида товара, но предлагает его разным сегментам рынка. В этом случае компании следует опасаться появления в каком-то сегменте конкурентов с более совершенной технологией или предлагающих широкий ассортимент с разными товарными группами. Для повышения конкурентоспособности компания может выбрать стратегию дифференцированного маркетинга.

В. Стратегия сегментной специализации. Компания работает в одном сегменте, полностью удовлетворяя его разнообразные потребности, предоставляя ему соответствующие товары и услуги. Такая сегментная специализация позволяет лучше понимать потребителя и устанавливать с ним долгосрочные партнерские отношения, концентрируясь на решении его проблем. Однако есть риск того, что сегмент перестанет развиваться и потеряет свою привлекательность.

Г. Избирательная стратегия. Избирательная специализация может быть принята, когда компания имеет разнообразный ассортимент и реализует каждый вид товара (или группу товаров) в конкретном сегменте. Это дает возможность компании распределить риски, лучше учитывать требования каждого сегмента, но при этом требуются значительные ресурсы. Для преодоления конкуренции компании целесообразно использовать стратегию дифференцированного маркетинга.

Д. Стратегия полного охвата рынка. Полный охват рынка имеет место, когда компания реализует свой ассортимент во всех сегментах рынка. Компания может охватить рынок с помощью недифференцированного или дифференцированного маркетинга. При реализации недифференцированного маркетинга компания должна иметь высокий имидж. При дифференцированном маркетинге возрастают издержки.

Выбор стратегии охвата рынка происходит с учетом привлекательности каждого сегмента и способности компании вести в нем конкурентную борьбу. При этом варианты стратегий, предусматривающие освоение нескольких сегментов (полный охват рынка и избирательный охват), требуют определенной последовательности освоения этих сегментов. Решения по выбору стратегии охвата рынка целесообразно принимать с учетом важности для компании сегментов и ее способности проникнуть на выделенные сегменты в тот или иной момент времени (табл. 2.12).

Таблица 2.12

Выбор целевых сегментов и методов проникновения на них

Как следует из табл. 2.12, можно рекомендовать немедленный выход на стратегически важный рынок, по отношению к которому предприятие имеет высокий потенциал проникновения. Напротив, предприятие может быть более свободным в выборе момента выхода, если речь идет о менее важном сегменте, в который достаточно легко проникнуть.

В случае, когда предприятие не имеет достаточных финансовых или иных ресурсов для выхода на привлекающий его сегмент, оно может действовать последовательно, выйдя сначала на меньший по размеру, но схожий по остальным характеристикам сегмент. Подвергаясь меньшему риску и создав там своего рода «плацдарм», предприятие получает «ноу-хау» и опыт для проникновения и достижения успеха в других сегментах.

При реализации стратегической цели выхода торговой компании на рынок необходимо рассчитать скорость выхода и объем инвестиций. Под скоростью выхода на рынок понимается время достижения плановых показателей: достижение оборота, прибыли или рыночной доли.

Различают следующие стратегические варианты по скорости выхода на рынок (рис. 2.13):

• а) стратегия быстрого «снятия сливок»;
• б) стратегия медленного «снятия сливок»;
• в) стратегия быстрого проникновения;
• г) стратегия медленного проникновения.

Рис. 2.13. Стратегии скорости выхода на рынок методом «цена - затраты».

Как видно из рис. 2.13, скорость выхода зависит от цены, устанавливаемой компанией при вхождении в рынок, и размера инвестиций на продвижение. Рассмотрим стратегические варианты более подробно.

1. Стратегия быстрого «снятия сливок».

В данном случае компания проводит интенсивный маркетинг. Высокая цена дает возможность получить высокую прибыль на единицу товара.

Стратегия быстрого «снятия сливок» применяется, если:

• значительная часть рынка еще не знакома с товаром;
• имеется существенный спрос (потребность) на данный товар;
• целевые потребители имеют достаточный доход для дорогой покупки;
• товар имеет высокое качество или уникальность свойств.
• 2. Стратегия медленного «снятия сливок».

В данном случае компания минимизирует маркетинговые расходы за счет концентрации своих усилий на отдельных сегментах, которым данный товар известен и хорошо ими воспринимается. При этом в таких сегментах отсутствуют сильные конкуренты. Несмотря на небольшой оборот, компания может получать достаточную прибыль за счет высоких торговых наценок.

3. Стратегия быстрого проникновения на рынок.

Данная стратегия применяется для быстрого выхода на рынок и завоевания там максимально возможной для компании доли. При этом, цена - низкая, а затраты на маркетинг - высокие.

Стратегию быстрого проникновения целесообразно использовать, когда:

• рынок имеет значительные размеры;
• покупатели имеют небольшой доход и чувствительны к цене;
• покупатели плохо осведомлены о товаре;
• есть опасность выхода на рынок сильного конкурента;
• компания имеет необходимый запас по себестоимости и наличию ресурсов.
• 4. Стратегия медленного проникновения на рынок.

Компания считает, что низкие цены будут способствовать быстрому признанию товара, а небольшие издержки на маркетинг приведут к росту прибыли, правда, в долгосрочном периоде.

Данную стратегию целесообразно применять, когда:

• спрос чувствителен к цене и минимально восприимчив к рекламе;
• рынок достаточно велик, а потребители знакомы с товаром;
• компания не имеет необходимых ресурсов на продвижение;
• острая конкуренция отсутствует или конкуренты также не имеют маркетинговых ресурсов.

Если компания планирует освоить несколько рынков, то нужно решить: будет выход последовательным или параллельным?

Нишевая стратегия

Некоторые компании нашли свое место на рынке, специализируясь на обслуживании не сегмента, а ниши. Рыночная ниша - небольшая группа потребителей (микросегмент), имеющих специфические потребности, удовлетворяемые, как правило, одной компанией. Часто крупным фирмам ниша экономически невыгодна, поэтому в них работают небольшие компании-«специалисты». Успех работы в нише зависит от качества товаров, цены и уровня обслуживания.

Примером может служить работа небольшой торговой компании или индивидуального предпринимателя, продающих товары ограниченного ассортимента непосредственно в офисах крупных компаний их сотрудникам.

Стратегии уровня адаптации

По уровню адаптации можно выделить три вида рыночных стратегий:

• адаптированная стратегия;
• стандартизованная стратегия;
• комбинированная стратегия.

Примечание. Маркетинг, используемый для реализации адаптированной стратегии к каждому сегменту, называется дифференцированным, а реализующий стандартизованную стратегию по отношению ко всем сегментам - недифференцированным.

Адаптированная стратегия учитывает специфические особенности каждого сегмента или рынка в целом, поэтому инструменты маркетинга соответствующим образом адаптируются. Адаптированные стратегии широко применяются, например, для продвижения товаров на международных рынках, так как в каждой стране существуют свои потребительские предпочтения. Центры ответственности за решения переносятся в соответствующую страну или ее регион. При этом масштаб адаптации может распространяться на все рынки или только на ключевые рынки:

1. Всемирная адаптация является наиболее дорогостоящей стратегией и предполагает продажу различных вариантов товара в каждой стране мира с учетом различий в запросах потребителей.

В качестве примера можно привести стиральный порошок «Ариель» компании «Проктэр энд Гэмбл», адаптированный соответственно для рынков Америки, Германии и Японии. Американский вариант «Ариель» рассчитан на более низкую температуру воды, обеспечивает большее пенообразование и быструю стирку. В Германии белье замачивают дольше и при более высокой температуре, и «Ариель» в этой стране удовлетворяет данным условиям. В Японии порошок адаптирован к короткому циклу стирки в стиральных машинах небольшого размера.

2. Адаптация на ключевых рынках предполагает адаптацию в отдельно выбранных странах. Например, «Доминос пицца» применяет стратегию адаптации на 10 рынках основных стран, используя культурные добавки для изменения вкуса пиццы: сладкую кукурузу в Великобритании, салями - в Германии, мясо тунца - в Японии.

Для минимизации издержек компания старается по возможности реализовывать стандартные товары, а адаптировать только рекламу. Товар и упаковку можно стандартизировать, если потребности в товаре сходны, но реклама почти неизбежно требует адаптации языка, символов и образов к локальным условиям.

Адаптация в сфере производства осуществляется либо за счет модификации имеющегося товара, либо путем изготовления нового товара для удовлетворения специфических потребностей каждого рынка. Необходимость товарной адаптации вызвана следующими обстоятельствами:

1. Потребительскими предпочтениями населения данного региона (для потребительского рынка). Например, в Сибирском регионе население предпочитает в пельменях больше лука, чем в Европейской части России. В этом случае говорят о маркетинговых модификациях, имеющих целью приблизить продукт к «идеалу», который наилучшим образом отвечал бы пожеланиям потребителей (адаптация к местным вкусам).

• 2. Необходимость технологической совместимости поставляемых товаров, сырья и комплектующих с местными технологиями (например, на промышленном рынке).
• 3. Необходимость нового позиционирования (например, финская компания Fazer позиционирует себя как российский производитель хлебобулочных и кондитерских изделий).

Стратегия стандартизации предполагает, что все страны или регионы являются для компании единым рынком, поэтому стандартные производственные и маркетинговые инструменты используются для любой страны или региона. Эффективность достигается за счет экономии на масштабе. Это возможно, например, для таких товаров, как электроника, автомобили, шины, лекарства и т.д. Стратегию стандартизации используют фирмы: «Сони», «Панасоник», «Филипс», «Кодак», «Ксерокс» и т.д. Центр принятия всех решений находится в главном офисе компании.

Стратегия стандартизации применяется также к товарам категории «сделано в» {«made in»). К этой категории относятся товары, позиционированные как товары класса «люкс». Основную ценность для потребителя представляет страна их происхождения. Например, французские вина, ликеры и шампанское не адаптируются к местным рынкам, иначе будет нарушен имидж этих товаров.

Крупные (глобальные) компании применяют следующие два вида стратегии стандартизации:

• 1. Всемирная стандартизация, которая предполагает однотипную стратегию маркетинга, а также стратегию глобальной марки. Это дает экономию затрат на рекламу и производство, распространяется на максимальное число рынков (вода «Эвиан»).
• 2. Стандартизация на ключевых рынках, которая предполагает проведение стандартизированных стратегий на рынках с наибольшими возможностями, особенно если потребности потребителей на этих рынках сходны. Например, женские костюмы для рынков Европы и Америки похожи, чего нельзя сказать об азиатских рынках.

Возможные направления и глубина стратегий адаптации представлена в табл. 2.13.

Комбинированная стратегия - это наиболее сложная стратегия, характеризующаяся стандартизацией основных элементов и большой автономией маркетинговых решений на местных рынках. Основным принципом такой стратегии является: МЫСЛИТЬ ГЛОБАЛЬНО, ДЕЙСТВОВАТЬ ЛОКАЛЬНО. Такая стратегия часто применяется на промышленных рынках, когда требуется адаптация оборудования. Примерами следования комбинированной стратегии является швейцарский концерн ЛВВ, производящий трансформаторы, кондиционеры, электросчетчики, железнодорожное оборудование.

Таблица 2.13

Направления и глубина стратегий адаптации

Кроме выбора стратегий охвата рынка и степени адаптации, существуют другие рыночные стратегии, по которым нужно принимать решения, если компания осваивает новые рынки. Самая подробная классификация рыночных стратегий предложена К. Сабхэшем (табл. 2.14).

Рассмотрим некоторые перечисленные выше стратегические действия компании по отношению к рынку.

Стратегии времени выхода на рынок Стратегия пионера, когда компания первая выходит на рынок, занимая самые привлекательные сегменты. Есть риск недостижения планируемого уровня выручки или прибыли, особенно на начальной стадии. С другой стороны, компания-пионер имеет возможность выбрать самые привлекательные сегменты и в дальнейшем получать хорошую прибыль.

На большинстве рынков существуют три механизма, которые подтачивают позиции лидера (Дж. Дэй ):

1. Технологические изменения и перемены в окружающей среде, устраняющие прежние защитные барьеры.

Таблица 2.14

Классификация рыночных стратегий (по К. Сабхэшу)

• 2. Соперники узнают, каким образом имитировать источники преимущества лидеров.
• 3. Сама компания страдает от инерции и не предпринимает решительных действий по защите своих позиций.

Следовательно, компания-пионер должна постоянно развиваться, осваивать новые рынки, сегменты, ниши.

Примечание. Согласно теории стратегических окон существуют определенные временные периоды, когда компания может наиболее удачно выйти на новый рынок или внедрить новый товар. Подобные действия компании должны осуществляться, когда стратегическое окно «открыто».

В качестве примеров удачного выхода на рынок России являются такие компании-пионеры, как IKEA И METRO, до сих пор сохраняющие ведущие позиции на рынке розничной торговли.

Однако рыночные изменения могут привести к «дисквалификации» лидеров рынка и предоставлению новых возможностей для их конкурентов, занимавших невыгодные позиции, но потом вытеснившие пионеров.

В этом отношении показательна история Петербургской компании «УльтраСтар», которая к 2006 г. построила крупнейшую в России федеральную розничную сеть «Ультра», была лидером по продажам мобильных телефонов в Санкт-Петербурге, но со временем уступила лидерство

другим компаниям и ушла с этого привлекательного рынка.

Стратегия раннего выхода на рынок, когда фирма выходит на рынок после «пионера», если этот выход произошел успешно. В результате снижается риск неудачи и экономятся средства на продвижение. Недостатком является то, что наиболее привлекательные сегменты будут заняты «пионером», а для их захвата потребуются большие усилия с непредсказуемым результатом.

Стратегия позднего выхода на рынок - фирма выходит на уже освоенный рынок, и нужно готовиться к противодействию со стороны лидера и его ранних последователей, уже успешно работающих на рынке. Такой компании необходимо иметь конкурентное преимущество за счет или финансовой мощи (например, на рынок строительных материалов Санкт-Петербурга успешно вышли такие ритейлеры, как OBI и «К-Раута»), или за счет владения уникальными технологиями, позволяющими лучше удовлетворять потребности потребителей. Так, несмотря на высокую конкуренцию на розничном рынке потребительских товаров, успешно работают компании, специализирующиеся на интернет-торговле.

Ранние и поздние последователи могут догнать или обойти лидера несколькими способами (Дж. Дэй ):

• 1. Последователь может научиться на ошибках лидера и не повторять их, что приведет к экономии расходов и времени.
• 2. Последователь может переманить его ключевых менеджеров или исполнителей, имеющих хорошие профессиональные навыки.
• 3. Последователь может перегнать лидера, приобретя более совершенную технологию или построив более мощный завод.
• 4. В некоторых случаях последователь может получить преимущество по издержкам за счет функционирования с другими подразделениями компании.
• 5. Последователь может опередить лидера, если его поставщик сильнее поставщика лидера.

Анализ перечисленных стратегий представлен в табл. 2.15.

Фирма-пионер имеет перспективу не только захватить наиболее привлекательные сегменты, но и подвергнуться наибольшему риску. Постоянное появление на рынке новых компаний приводит к перераспределению долей рынка и падению прибылей за счет снижения цены.

Компания, готовая к выходу на рынок, должна определить, когда и как ей выгоднее всего это сделать.

Таблица 2.15

Характеристика стратегий времени выхода на рынок

Дэй Дж. Стратегический маркетинг / Дж. Дэй: Пер. с англ. - М.: ЭКСМО- Прссс, 2002.

Стратегия географической протяженности рынка:

Под данной стратегией понимается выбор компанией географических границ, в пределах которых будет действовать компания:

• стратегия местного рынка;
• региональная стратегия;
• стратегия внутреннего рынка;
• стратегия внешнего рынка.

Многие торговые предприятия работают только на местном рынке, например, некоторые предпочитают поставлять свою продукцию на региональные рынки (компании Х5 и «Магнит»), а компания Wal-Mart успешно осваивает международный рынок. Важно, чтобы стратегия уровня рыночной глобализации была продумана на несколько лет вперед с учетом последовательного или параллельного освоения целевых рынков. Рассматривая ту или иную стратегию, компания должна оценить не только свои финансовые, маркетинговые возможности, но и затраты на логистику и таможенные процедуры.

Стратегия границ рынка:

• стратегия единичного рынка;
• многорыночная стратегия;
• стратегия всеобщего рынка.

В данном случае торговая компания выбирает количество рынков, на которых она планирует работать, - один, несколько или все рынки в выделенных географических границах. Таким образом, стратегия границ рынка увязана со стратегией географической протяженности рынка.

Стратегия капитальных вложений:

• стратегия крупных инвестиций;
• стратегия средних инвестиций;
• стратегия малых инвестиций.

Стратегии крупных инвестиций следуют такие известные ритейлеры, как Т5 Retail, «Магнит», «Максидом» и др. Например, Х5 Retail ежегодно инвестирует десятки миллиардов рублей в открытие сотен новых магазинов, в основном в сегменте «мягких» дискаунтеров и выборочно - в сегментах гипермаркетов и супермаркетов, а также в развитие логистической инфраструктуры.

Стратегия сокращения рынка:

• стратегия демаркетинга;
• стратегия сокращения низкоприбыльных рынков;
• стратегия ключевых рынков;
• стратегия сбора урожая.

Причинами применения демаркетинга с целью снижения уровня спроса могут быть возможные обвинения торговой компании в монополизме. Для этого используются такие маркетинговые инструменты, как повышение цены, сокращение предлагаемых услуг, снижение расходов на рекламу и стимулирование спроса.

Стратегия сокращения низкоприбыльных рынков (сегментов) выражается в виде закрытия (продажи, сдачи в аренду) того или иного магазина или его перепрофилирования. При этом высвобожденные ресурсы компания может направить на развитие других, более привлекательных направлений.

Стратегия ключевых рынков состоит в том, что предприятие уходит с неприбыльных или малоприбыльных рынков и сосредотачивается на одном или нескольких наиболее привлекательных рынках или сегментах.

Стратегия сбора урожая означает продажу бизнеса и применяется, если рынок начал терять привлекательность с точки зрения прибыльности или на нем появились сильные конкуренты.

Пример. В 1993 г. Олег Тиньков создал розничную компанию «Техношок», в которой продавалась качественная техника по ценам выше среднерыночных. В 1997 г., когда популярность «Техношока» стала падать, О. Тиньков продал его другой компании.

Дэй Дж. Стратегический маркетинг / Дж. Дэй: Пер. с англ. - М.: ЭКСМО-Пресс, 2002.

Важным элементом прогнозирования объемов реализации является охват рынка каналом распределения (степень проникновения на рынок), одним из показателей которого служит соотношение количества потребителей (клиентов) из группы целевого сегмента, которые контактировали или приобрели товар у посредника с общим количеством потребителей (клиентов) в группе целевого сегмента. Еще один показатель охвата рынка посредником - географический охват.

Использование показателя соотношение потребителей (клиентов), контактировавших с посредником, с общим количеством потребителей (клиентов) не всегда дает истинное представление об охвате рынка, так как не все клиенты одинаково важны для производителя или для посредника. Желаемый уровень охвата (проникновения) рынка должен быть точно определен производителем и посредником. Например, задачей может быть 95% покрытие аптек категории А, 70% покрытие аптек категории Б, 30% покрытие аптек категории С. Далее производитель сравнивает эффективность альтернативных посредников по заданным показателям.

В зависимости от целей производителя фармацевтической продукции по географическому охвату рынка и его стратегии позиционирования существует три типа интенсивности распределения товаров производителя:

Интенсивное распределение товаров - производитель стремится максимально увеличить количество торговых точек - аптек, аптечных пунктов и аптечных киосков, в которых реализуется товар. Данный тип распределения характерен больше для производителей безрецептурных (ОТС) препаратов. Кроме того, существуют законодательные ограничения распространения рецептурных препаратов. Так, согласно приказу № 233 МЗ Украины существуют ограничения на реализацию рецептурных лекарственных препаратов в аптечных пунктах и аптечных киосках. Поэтому в случае интенсивного распределения рецептурных препаратов речь идет лишь о максимальном охвате только аптек и больниц. В качестве примера компаний, осуществляющих интенсивное распределение лекарственных препаратов на территории Украины, можно привести АО «Фармацевтическая фирма Дарница», SmithKline Beecham, Bristol-Myers Squibb (UPSA), Bayer, Rhone Poulenc Rohrer, Asta Medica, Gedeon Richter, KRKA, LEK.

Эксклюзивное распределение товаров - ограничение распределения товара до очень небольшого числа посредников, которые получают эксклюзивное право на продажу товара на определенной территории. Подобный тип распределения характерен для зарубежных производителей фармацевтической продукции, не имеющих представительства на территории Украины или впервые выходящих на рынок и не ставящих перед собой цель обширного присутствия на рынке. Примером может служить предоставление прав на эксклюзивную продажу препаратов компании Boots оптовой компании «Медфарком».

Избирательное распределение товаров - среднее между интенсивным и эксклюзивным распределением товаров. Задача производителя в этом случае - достижение достаточного охвата и в то же время его ограничение, что позволяет работать лишь с квалифицированными оптовыми фармацевтическими фирмами. Этот тип распределения характерен для производителей наукоемких оригинальных лекарственных препаратов (например, производители противоопухолевых и иммуномодулирующих препаратов; средств, применяемых для гормональной терапии, и др.) и для производителей биотехнологических лекарственных препаратов (например, вакцин).

Для того чтобы бизнес был прибыльным, необходимо правильно выбирать рынок сбыта или его сегменты. Предприятия, которые занимаются производством, обязаны проанализировать среду и определить, на какую аудиторию будет нацелена реализация товара. После этого важным этапом является выбор стратегии охвата сферы сбыта, от которого напрямую зависит уровень дохода компании.

Анализ сферы сбыта

С целью определения наиболее перспективных участков территории, на которой будет продаваться продукция, менеджеры фирмы проводят сегментацию рынка, т.е. разбивают потенциальных клиентов на группы с похожими интересами (сегменты) и далее подробно изучают их запросы. Этот процесс позволяет найти необходимую целевую аудиторию. За ним следует выбор стратегии охвата рынка, который указывает на то, сколько групп будет охвачено продажами: одна, несколько, или все покупатели станут рассматриваться как общая масса потребителей. Для того чтобы направление деятельности компании было определено правильно, необходимо изучить среду, в которой будет действовать предложение, характеристики товара, проанализировать уровень затрат на изготовление продукции. Только после этого принимается решение, разрабатывается план маркетинга, налаживается производство и сбыт продукции.

Деление рынка на сегменты маркетологи проводят на основе ряда критериев:

• демографическая ситуация (возраст потребителей, пол, состав семьи, национальность и др.; этот показатель при выборе стратегии охвата рынка является наиболее распространенным и доступным, т. к. необходимые данные достаточно легко получить, да и сами потенциальные клиенты считают подобные вопросы стандартными);
• социально-экономические особенности (отражают статус покупателей, уровень их дохода, наличие собственности и т.д.);
• поведенческие модели по отношению к продукции (получить эти параметры можно, проведя маркетинговые исследования, изучив данные клиентских служб, веб-сайтов; эти ресурсы включают в себя информацию о том, как часто и какой товар приобретают клиенты, сколько денег тратят на него и т.п).

Владея сведениями об этих факторах, можно условно выделить среди всех потребителей группы, для которых предложение фирмы окажется интересным, а проведенная рекламная кампания — достаточно эффективной.

Виды приоритетных направлений

Когда определены разделы сферы сбыта, выбирается план действий. Существуют следующие стратегии охвата рынка в маркетинге:

1. Массовый (недифференцированный): при данной организации производства и сбыта продукции рынок не делится на сегменты, покупателям предлагается один вид товара, используется единая система менеджмента (при этом учитываются только географические особенности территории). В данных обстоятельствах компания торгует продукцией во всех возможных местах. Ее задача — сбыть как можно больше опта. Таким образом фирма зарабатывает себе положительный имидж. Здесь выгода достигается путем минимизации затрат на изготовление товара, поэтому предложение конкурентов отличается более высокой стоимостью. Впервые данный метод был использован Генри Фордом — создателем автомобиля "Модель Т". Этот вариант средства передвижения у производителя был в свое время единственным. Такую машину по приемлемой цене могли приобрести все желающие. Со временем такой тип деятельности стал основной стратегией охвата рынка, т.к. ранее у производителей запускалось именно массовое производство. Сегодня число предприятий, выбирающих данный способ воздействия на целевую аудиторию, существенно сократилось из-за большой конкуренции, улучшения методов продвижения и реализации товара, дифференциации интересов потребителей и возможности снижения затрат путем сегментации рынка.
2. Дифференцированный маркетинг. Данный вариант стратегии охвата рынка заключается в том, что для воздействия выбирается несколько участков сферы продаж (сегментов), для каждого из них разрабатывается своя линия товара и соответствующие способы их продвижения и реализации. Работа компании направлена на привлечение покупателей определенных ниш при контролируемых издержках. Этот способ является, по сути, персонифицированным подходом к потребителю. Он позволяет реализовывать потребности разных групп населения и получать прибыль, делая разные предложения. Такой подход позволяет укрепить свои позиции на рынке по сравнению с конкурентами, завоевать хорошую репутацию, значительно повысить цены на продукт, что дает возможность покрывать расходы и получать прибыль от продаж.
3. Концентрированный. Направлен на 1 сегмент, предлагает уникальный продукт, рекламирует бренд и/или персональное обслуживание.

Эти направления способствуют определению "своего клиента" и во многом обуславливают успех компании.

Выбор направления в бизнесе

Для того чтобы процесс производства принес доход фирме, на начальной стадии необходимо определить конечную цель и выбрать направление деятельности, в котором будет осуществляться реализация плана. При этом нужно учесть все преимущества и недостатки основных стратегий охвата рынка, ведь непредусмотренные недочеты могут существенно повлиять на исход предприятия. Рассмотрим особенности вышеуказанных способов работы более подробно.

Плюсы и минусы общего охвата сферы реализации

При массовой стратегии рынок не дифференцируется на отдельные сегменты, а выступает единой средой реализации товара. В таких обстоятельствах продукция ориентируется на широкий круг потребителей. Как правило, она имеет схожие черты в запросах покупателей. Конкурентоспособность в данном случае достигается путем совершенствования процесса производства, что снижает затраты на изготовления товара, рекламную кампанию, сервис и т.п. Это достигается путем стандартизации продукции и хода выработки опта, что приводит к уменьшению цены.

У этой стратегии охвата рынка есть свои преимущества: сниженные затраты на изготовление продукции из-за массовости производимого товара, экономия средств на маркетинге, достаточно большой масштаб рынка, оптимальные требования при овладении сферой реализации благодаря низким ценам и большие возможности по сравнению с конкурентами. Но есть и минусы: так, например, введение технологических новшеств может повысить денежные траты, а значит, соотношение между расходами на изготовление продукции и итоговой ценой не будет достаточно оптимальным. Также способы минимизации средств могут узнать и скопировать конкуренты, тогда все изменения вовсе не будут оправданы. А концентрируясь на возможном упрощении этапов создания товара, можно отвлечься и вовремя не заметить на рынке важных изменений, влияющих на бизнес. Также бывает достаточно сложно разработать товар, который будет интересен потребителям.

Положительные и отрицательные стороны выборочного подхода

Дифференцированная стратегия охвата рынка предусматривает работу с несколькими сегментами рынка. Для них разрабатываются определенные виды товаров (подбирается сырье, характеристики, оригинальная упаковка, реклама), планируется и осуществляется необходимый маркетинг.

В данной ситуации предприятие занимает прочную позицию благодаря оригинальному предложению потребителям в каждом сегменте. Индивидуальный подход к выбранным нишам обеспечивает увеличение уровня продаж. В этом случае производители устанавливают более высокие цены.

Данная стратегия имеет ряд положительных сторон, среди которых сравнительная простота при вхождении на рынок, более устойчивое положение при появлении товаров-заменителей, возможность уверенно реализовывать стратегический план, экспериментировать. Здесь потребители уже ориентируются на торговую марку и качество продукции, поэтому не особо реагируют на изменение цен. А оригинальность предложения усложняет вхождение на рынок конкурентам.

К недостаткам относятся: большая трата времени и ресурсов на изготовление товара, тщательный и серьезный маркетинг, борьба с конкурентами, которые есть в каждом сегменте, возможность снижения значимости дифференцированных признаков товара в глазах потребителей, а в случае заимствования приемов производства у конкурентов — потери оригинальности товара. Но несмотря на это, данный подход обеспечивает глубокое проникновение в каждую нишу и устойчивую позицию производителя.

Особенности сбыта на одном участке

Стратегия концентрированного маркетинга — это изготовление продукции для определенной категории клиентов в одном сегменте рынка. Ею пользуются в основном организации с ограниченными финансовыми возможностями. Как правило, речь идет об уникальном предложении, поэтому производители вправе устанавливать цену на товар на свое усмотрение (даже очень высокую).

Иногда компании делят нишу на подгруппы, дифференцируют товар и делают предложение в каждом субрынке (например, варианты микроавтобусов или автомобилей с маленьким объемом двигателя). Высокий уровень дохода обеспечивают такие факторы как низкие затраты на производство, маркетинг, сбыт продукции, уникальность и оригинальность товара и др. В данной ситуации осуществляемый по подгруппам маркетинг не особо отличается по содержанию и способам деятельности.

Из вышеуказанных видов стратегий охвата рынка данное направление не требует больших затрат на рекламу, имеет стабильное положение в сфере реализации, удовлетворяет запросы потребителей, а значит, обеспечивает стабильность доходов. При этом оно является достаточно сложным в плане завоевания сегмента, особенно если в нем имеются конкуренты, а ограниченность участка ставит рамки для производства и реализации товара. Данный подход — это создание определенного товара для определенных клиентов, поэтому он предусматривает постоянное общение с потребителями для того, чтобы понимать их запросы и убедить, насколько важен каждый покупатель для компании. Начинать данный вид деятельности рекомендуется с охвата 20% рынка (согласно принципу Парето, именно такая доля при правильном маркетинге обеспечит 80% результата).

Важные факторы внутренней и внешней среды

Чтобы правильно спланировать развитие деятельности компании, необходимо учитывать некоторые характеристики производства и действительности. На выбор стратегии охвата рынка влияют следующие компоненты бизнеса:

• ресурсы компании (если они ограничены, то необходимо останавливаться на концентрированном маркетинге);
• однотипность выпускаемой продукции (если товарные линии схожи, то для производства и реализации подойдет массовый маркетинг, если отличается упаковкой, видом, функциями, то дифференцированный);
• жизненный цикл продукции (для определения стратегии охвата целевых рынков очень важно, насколько долго предложение просуществует с момента выхода до полного исчезновения (учитываются этапы появления, роста, зрелости и упадка), потому что это существенно влияет на масштаб маркетинговых мероприятий; при запуске товара желательно выводить только одну разновидность — это позволит анализировать интерес покупателей к нему, в таком случае подходит массовый или концентрированный маркетинг, а когда объем продаж существенно вырастет, можно перейти на дифференцированный;
• однородность запросов потребителей (если в своем большинстве потребители интересуются одним и тем же товаром и действия маркетинга одинаково на них влияют, то уместной будет стратегия массового охвата рынка);
• способы организации работы конкурентов (как правило, фирме необходимо действовать по-иному: если у противников общий охват сферы реализации, то ей следует прибегнуть к дифференцированному или концентрированному, если же другие производители используют две последние стратегии, то добиться хороших продаж компания сможет предложив населению товары массового производства, удовлетворяющие потребности широкого круга потребителей).

Необходимо помнить, что от тщательности анализа среды будет зависеть правильность принятия решения. Изучив потенциальные возможности сферы сбыта, зная плюсы и минусы маркетинговых стратегий охвата рынка, заинтересованные лица смогут должным образом спланировать свою деятельность и получить максимальную выгоду.

Этапы определения стратегии

Выбору способа охвата рынка предшествуют следующие шаги:

1. Анализ рынка и его сегментирование: проводится с целью определить ниши, в которых продукт будет наиболее интересен покупателям и можно будет обеспечить высокий уровень продаж, изучение объемов сегментов, их потенциала и допустимого роста реализации, количество возможных покупателей, их мотивов совершения покупок.
2. Определение линий товара производителя и клиентских групп, которым они будут предложены. Для выбора стратегии охвата рынка предприятием необходимо изучить предназначение товара, степень удовлетворения данным предложением потребительских запросов, соответствие продукции государственным стандартам, уровень затрат на изготовление товара и необходимость его видоизменения в будущем в связи с НТП.
3. Анализ работы конкурентов. Определяется круг наиболее крупных противников (3-4), изучаются линии их товара на рынке, особенности, качество, оформление продукции, цены, программы маркетинга, разработки новинок и др. Необходимо учитывать, что если сегмент давно устоявшийся, то в нем наверняка будут лидирующие компании, которые необходимо превзойти, сделав свое предложение более интересным и выгодным.
4. Выбор направления в работе организации.

Основополагающие признаки в принятии решения

К критериям выбора стратегии охвата рынка относят:

1. Измеримость (сюда входят различные характеристики ниши: размеры, платежные возможности потребителей, масштаб необходимой маркетинговой деятельности и т.д.).
2. Доступность (насколько компания сможет охватить группу потребителей и удовлетворить ее запросы).
3. Значительность (сегмент — это группа покупателей со схожими интересами, она должна обладать достаточной покупательной возможностью, чтобы разработанная специально для нее программа маркетинговых действий оправдала себя).
4. Дифференцируемость (предусматривает однородную реакцию клиентов на предложенную единицу товара, на ее основе число этих покупателей выделяется в единую группу).
5. Возможность активного воздействия в рамках сегмента (предусматривает разработку программы внедрения в нишу, активной рекламы и продвижения товара, интересного покупателям).

Значение приоритетов в работе

Все организации, занимающиеся бизнесом, различаются по специфике, целям, масштабам, ресурсам. Но правильный выбор стратегии охвата стратегических сегментов рынка позволяет:

• снизить затраты на производство товара;
• сделать рекламу эффективной;
• рационально потратить имеющиеся ресурсы;
• правильно спланировать дальнейшее расширение бизнеса;
• за счет удовлетворения интересов потребителя обеспечить максимальный уровень реализации продукции;
• повысить конкурентоспособность;
• стать лидером продаж на рынке или в определенном сегменте.

Практически каждая компания ориентируется на "своего"покупателя, и стратегии охвата рынка в маркетинге — это способ определить необходимую рыночную нишу, оптимизировать производство и сделать предложение клиентам, которое всецело удовлетворит запросы потребителей и обеспечит высокий уровень доходов организации.