Вовлечение персонала в процесс. Механизм внедрения производственной системы в объединенной авиастроительной корпорации. «Не желаю вовлекаться!»

Весь персонал - от высшего руководства до рядового сотрудника - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции TQM персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала.

При полной вовлеченности сотрудников достигается синергетический эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Вовлечение сотрудников в решение проблем качества своей организации должно происходить прежде всего при выполнении ими своих прямых профессиональных обязанностей, но сотрудники могут подключаться к решению проблем качества, не связанных непосредственно с их работой. Это может иметь место в кружках или группах качества, путем участия в конкурсах, организованных администрацией для решения различных проблем.

Во всех случаях необходимо стремиться, чтобы требования к сотрудникам соответствовали их возможностям, с учетом прав, полномочий, создания благоприятного психологического климата взаимной ответственности и поддержки. Известно, что стресс на работе приводит к снижению эффективности работы сотрудников, болезням и преждевременной потере трудоспособности. В связи с этим в развитых странах мира ширится движение за создание благоприятных условий труда.

Персонал необходимо мотивировать к качественному труду и тем самым вовлекать в процессы постоянного улучшения деятельности предприятия. Современная организация - это система взаимодействующих команд, всем членам которых должна быть предоставлена реальная возможность участвовать в управлении, выработке и реализации управленческих решений. В таких командах каждый хорошо понимает свою роль, ощущает желание учиться командной игре.

В этих условиях каждый сотрудник будет стремиться:

• брать на себя большие обязательства;
• эффективно решать вопрос как внутри своего подразделения, так и за его рамками;
• непрерывно повышать свою квалификацию, навыки и умения, чтобы ответственно выполнять порученное дело.

В каждом подразделении предприятия все нововведения должны предварительно обсуждаться, что способствует улучшению партнерских отношений между потребителями и поставщиками как внутренними, так и внешними.

Каждый сотрудник предприятия должен иметь возможность:

• осуществлять активный поиск возможностей для улучшения качества;
• эффективно повышать свои знания и опыт и свободно обмениваться ими в командах и группах;
• создавать ценности для потребителей;
• использовать новаторство и изобретательность в создании будущих целей организации;
• изменять в лучшую сторону мнения потребителей, местных сообществ и общества в целом об организации.

Каждый руководитель должен проводить последовательную политику в отношении персонала. Только высокая ответственность, последовательность решений и действий руководителя позволят предприятию завоевать твердые позиции на рынке, высокий рейтинг, финансовую устойчивость. Об этом свидетельствует опыт ведущих японских и американских компаний. Лояльности служащих, их активного участия во всех нововведениях предприятия и полного понимания целей и задач руководства добиться непросто, но достижение этого приводит к высоким результатам.

Стратегическое управление персоналом предприятия, направленное на изменение мышления служащих, которые постепенно меняют свое отношение к производственным обязанностям и вовлекаются в работу по совершенствованию качества, позволяет добиться совершенно новых условий и взаимоотношений, что дает возможность осуществить:

• взаимодействие персонала с потребителями и преобразование запросов потребителей в выпускаемую продукцию;
• управление производственными процессами и их совершенствование с позиции качества;
• качественную работу с поставщиками, которая исключит появление дефектного сырья и материалов;
• применение методологии бенчмаркинга, на основе которой непрерывно улучшаются основные показатели предприятия.

Для персонала предприятия важно быть нацеленным на ожидания потребителя в каждый момент рабочей ситуации - только в этом случае возникает позитивное чувство удовлетворения.

Удовлетворенность работой обычно определяется достижением поставленных целей, спокойной атмосферой в рабочем помещении, доброжелательными отношениями с сотрудниками и руководством. К этому еще следует добавить возможность учиться и повышать свою квалификацию, последнее - немаловажный фактор, особенно для молодых сотрудников.

Руководитель предприятия должен поручить отделу по управлению персоналом разработать план проведения обучения сотрудников. Отдел по управлению персоналом, в свою очередь, должен выявить контингент обучаемых, вид и порядок обучения. После окончания занятий следует организовать тестирование обучаемых и определить формы совершенствования образовательного процесса. При разработке программ обучения необходим учет ситуации у конкурентов и вообще в мировой практике. Необходимо разделять вопросы, связанные с проведением традиционного инструктажа, обучением работе с оборудованием, в лаборатории и цехах, и вопросы перспективного стратегического обучения, которые позволяют предприятию сделать прорыв в освоении потребительского рынка.

К стратегическим направлениям обучения персонала относятся освоение новейших технологий, методов и средств, концепций качества и безопасности.

Уровень обучения должен соответствовать занимаемой должности сотрудника. Руководители предприятия проводят учебу внутри своих структур с низшим персоналом, операторами и рабочими. В свою очередь, руководители проходят обучение у приглашенных профессиональных преподавателей или специалистов. Последние также должны иметь возможность пройти обучение в ведущих центрах и университетах.

В процессах управления организацией (подразделениями) руководители различных уровней нередко практикуют участие сотрудников низших звеньев в принятии управленческих решений, касающихся производственной деятельности. Кадровые службы зачастую рассматривают данное вовлечение в контексте мотивирующей привилегии инициативных работников.

В сочетании понятий «мотивация» и «вовлечение» присутствует ярко выраженный дуализм следующего характера.

С одной стороны, различные формы вовлечения персонала в процессы управления организацией являются мощным нематериальным мотиватором трудовой деятельности, сфокусированным на удовлетворении таких потребностей работников, как: признание (значимость профессионального мнения), самореализация (через генерацию и претворение в производственную практику собственных новых идей), принадлежность (к кругу лиц, обладающих дополнительными полномочиями, вне зависимости от положения в иерархии организации), власть (неформальное лидерство, проявляющееся в том, что другие, не подчиненные административно коллеги, становятся исполнителями решений инициативного работника). Используя данный мотиватор, руководство улучшает психологический климат в организации, укрепляя лояльность персонала, добивается более высокой производственной эффективности работников.

С другой стороны, эффективность деятельности (рыночный успех) организации может иметь высокую корреляцию с проявлениями дополнительной инициативы и нестандартных действий работников низших уровней производственной иерархии. В таких случаях руководство организации уже не только использует различные формы вовлечения в управление в качестве элемента поощрения работников, но и прямым материальным вознаграждением мотивирует своих сотрудников на принятие дополнительной (управленческой) ответственности за экономический эффект от самостоятельно принятых решений и реализации своих инициатив, превышающих штатные полномочия (подробнее о некоторых формах материальной мотивации работников на участие в управлении рассказано в конце параграфа).

Можно отметить два типа проявления данного мотивирующего инструмента:

• 1) мнимый - когда участие персонала в обсуждении и принятии решений является чисто номинальным, а похвалы руководства в адрес активных подчиненных являются искусственными, направленными исключительно на краткосрочное поддержание трудового энтузиазма и эмоциональном лояльности работников. Фактически подобного рода вовлечение является манипуляцией, задействующей потребности в признании, принадлежности к «избранному кругу». Инструмент «мнимого» вовлечения персонала в процессы управления организацией не может успешно применяться в больших коллективах на предприятиях, предусматривающих долгосрочные программы развития профессиональных качеств сотрудников, а также в коллективах, ориентированных на высокоинтеллектуальную деятельность, так как персонал с течением времени сможет убедиться в том, что никакие инициативы «снизу» на самом деле не претворяются в жизнь. В этом случае неизбежно наступает резкая демотивация работников не только на новые инициативы, но и на повседневную штатную деятельность - в связи с утратой доверия к руководству;
• 2) эффективный - когда руководство искренне верит в возможность генерации положительных идей подчиненными и действительно готово внедрять предлагаемые решения для улучшения деятельности. В этом случае мотивация вовлечением неизбежно переходит в область расширенного взаимовыгодного сотрудничества руководителей и работников.

Рассмотрим более подробно этот тип вовлечения персонала в процессы управления, поскольку именно он дает реальный и долговременный позитивный эффект как для работников, так и для организации в целом.

Следует учитывать, что возможность вовлечения персонала в процессы управления организацией зависит от ряда внешних и внутренних по отношению к ней факторов (табл. 6.5)К

Таблица 6.5

Факторы влияния вовлечения на мотивацию работников

1 Стори Д. Вовлечение персонала и расширение полномочий: учебно-метод. пособие: пер. с англ. Блок 2: Кн. 11. Жуковский: Изд-во МИМ ЛИНК, 2009.

Обобщение западного и японского опыта вовлечения персонала в процессы управления представлено в табл. 6.6.

Руководителю при вовлечении персонала в процессы управления организацией, помимо перечисленных выше факторов влияния, при выборе конкретных способов вовлечения необходимо учитывать дополнительные особенности своей организации (табл. 6.7).

Таблица 6.6

Способы вовлечения персонала в процессы управления организацией

Таблица 6.7

Особенности внутренней и внешней среды деятельности организации

Как было отмечено выше, нередко руководство организации напрямую заинтересовано в непосредственном участии персонала в процессах управления. В случаях когда эффект от инициатив работников становится явным и измеримым, руководители начинают использовать прямое пропорциональное материальное поощрение вовлекаемых работников для постоянного улучшения показателей деятельности в целом.

В частности, в табл. 6.6 был указан такой способ вовлечения, как совладение капиталом. Отметим, что развитием этого способа мотивации являются создание и передача в управление инициативным сотрудникам новых специализированных организаций, в которых материнская компания имеет контрольный пакет акций, а остальной объем акций распределен между сотрудниками, гарантируя им дополнительный доход, стабильность положения, высокий уровень контроля за деятельностью менеджеров.

Помимо совладения капиталом, существуют ряд других мотивирующих механизмов вовлечения работников в управление организацией, имеющих денежную составляющую (эти инструменты подробно рассмотрены в параграфах 2.2 и 5.3 настоящего учебника). Коротко обозначим наиболее интересные и релевантные проблеме вовлечения работников в управление организацией инструменты.

Участие в доходе и прибыли организации является весомым фактором мотивации на участие персонала в процессах управления организацией. Эта форма предполагает справедливое разделение между работниками дополнительной прибыли, возникшей в ходе реализации тех или инициатив. Дополнительная прибыль может возникать за счет нескольких факторов:

• а) снижение издержек (экономия как материалов, так и времени) в привязке к эталонному объему продукции;
• б) увеличение объема выпускаемой продукции в единицу времени позитивно-непропорционально затратам.

Участие в доходе предполагает четкую привязку вознаграждения к показателям успешности деятельности организации (доходу) по объему произведенной продукции, понесенным материальным и временным затратам, соответствию критериям качества за фиксированный календарный интервал.

Участие в убытках организации выступает инструментом повышения ответственности за выдвижение и принятие рискованных предложений и решений. Данная форма участия представляет собой узаконенный в трудовом договоре (индивидуальном или коллективном) резерв фонда оплаты труда (а также премиальных и бонусных составляющих), который может пойти на покрытие убытков, являющихся следствием реализации тех или иных инициатив сотрудника или команды (подразделения) в рамках изменения процессов управления.

Вместе с тем указанные формы материальной мотивации и стимулирования (включая инструменты депремирования/дебонусирования) имеют следующие общие недостатки.

• 1. Не всегда может быть объективно и точно рассчитан индивидуальный вклад сотрудника в продвижение управленческих инициатив и полученную результативную отдачу (позитивную и негативную).
• 2. Рыночные условия в конкретный момент времени могут помешать реализации действительно ценных идей, релевантных предшествовавшей конъюнктуре экономики.
• 3. Некоторые инициативы могут иметь длительный период внедрения в практику и большой цикл возврата различного рода инвестиций, что делает несвоевременным вознаграждение для персонала, имеющего высокую зависимость от материальной составляющей мотивации.

Выводы

Вовлечение персонала в процессы управления - очень эффективный инструмент мотивации работников и сплочения трудовых коллективов. Данный мотив рассматривается и как социальный, и как врожденный, конкурируя степенью воздействия на личность с мотивом обретения власти и мотивом публичного признания достижений.

Практикум

Контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы

• 1. Охарактеризуйте мотив вовлечения персонала в процессы управления организацией с точки зрения степени влияния на личность в теории Маслоу.
• 2. Укажите особенности «мнимого» вовлечения персонала в процессы управления организацией. Обоснуйте достоинства и недостатки данного инструмента.
• 3. Опишите возможные выгоды организации от вовлечения персонала в процессы управления.
• 4. Охарактеризуйте различные виды мотивации персонала на основе вовлечения в процессы управления организацией.
• 5. Дайте пояснения внутренним и внешним факторам, оказывающим влияние на те или иные виды мотивации персонала на основе вовлечения в процессы управления.
• 6. Опишите особенности организации, которые необходимо учитывать, применяя те или иные виды мотивации персонала на основе вовлечения в процессы управления.
• 7. Какие из методов вовлечения персонала в процессы управления имеют прямую материальную основу и каковы их отличительные особенности?

Ситуационные задачи и задания

Задание 1. Предложите методику, обеспечивающую оценку вклада дополнительной деятельности (управленческих и других инициатив) работника в прибыль организации.

Задание 2. Разработайте алгоритм вовлечения персонала в процессы управления (включая описание инструментов мотивации, релевантной внешним условиям) для крупного российского высшего учебного заведения, сформулируйте выгоды для руководства и сотрудников от участия персонала в процессах управления.

Привлечение персонала в процесс управления предприятием - один из элементов мотивации сотрудников. Вовлекая персонал в этот процесс, мы получаем мотивированных работников. Вовлечение повышает личную ответственность за результат. Это знак доверия и признания значимости сотрудника (а ведь это один из ведущих внутренних мотиваторов каждого второго человека в этом мире).

Среди всех форм участия персонала в управлении предприятием наибольшее распространение получили:

• 1)участие в прибылях;
• 2)участие в собственности;
• 3)участие в управлении за счет функционирования на предприятии

специальных органов.

Участие в прибылях. Механизм организации взаимодействия, в основе которого лежит завершенная форма системы участия рабочих и служащих в прибыли, которое обеспечивает участие работников не только в распределении прибыли, но и во владении предприятием. Система участия в прибылях на ООО «Омега-Плюс» - это система, при которой рабочие не просто участвуют в распределении прибыли, но, являясь совладельцами средств производства, участвуют в покрытии убытков и в управлении.

Самый простой и широко известный - это «процент от продаж», который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т. п. Это достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать.

Участие в собственности. Экономические интересы трудящихся отражены в программах акционерной собственности достаточно противоречиво: с одной стороны, права собственности на активы компании передаются им по этим программам бесплатно, т.е. за счет компании, с другой стороны, права эти на деле оказываются ограниченными. Распределение акций между рабочими и служащими проводится либо на основе их заработной платы, либо на основе стажа, либо с учетом того и другого.

Участие в управлении на уровне предприятий выражается в функционировании специальных органов - производственных советов, консультативных комитетов. Право участия в принятии решений реализуется в более полном объеме в вопросах, касающихся организации труда, его регламентации (продолжительность рабочего времени, отпуска и т.д.), форм и уровня заработной платы, но решающие области управления (например, инвестиционная, техническая, кадровая политика и распределение прибыли) в основном находятся в руках руководителя предприятия.

В ООО «Омега-Плюс» вовлечение персонала частичное, т.к только часть персонала вовлечена в управление. Например, многие вопросы решаются, согласовавшись с мнением работников. Интересы работников низших звеньев также учитываются, как и интересы работников высших звеньев. Каждая из форм вовлечения персонала, прогрессирует в ООО «Омега-Плюс» с каждым годом все сильнее, что сопутствуется повышением прибыльности и производительности.

Одним из эффективных средств коммуникации в ООО «Омега-Плюс» является внутренний сайт, где проводятся коллективные обсуждения новых проектов или проблемных вопросов, планируемых или уже проведенных мероприятий. Именно таким образом мы реализуем возможность учитывать мнения и желания сотрудников организации. Поэтому уместно будет сказать о том, что любое собрание может быть эффективным элементом вовлечения персонала в процесс управления компанией, если использовать все возможные ресурсы, в том числе и внутренние.

Современные исследования показывают, что на эффективность работы предприятия и уровень прибыли оказывает огромное влияние вовлеченность персонала. Уже не вызывает никакого сомнения тот факт, что вовлеченность сотрудников является одним из главных условий успешности бизнеса в любой сфере. Разрабатываются всё новые и новые теории о том, как создать такие условия работы и такую атмосферу, при которой персонал не только будет удовлетворен своим положением, но и станет работать с максимальной отдачей.

Что такое вовлеченность персонала и в чем ее важность для компании

Вовлеченность персонала подразумевает такое психологическое состояние работников, при котором они действительно заинтересованы в успехе предприятия, на котором работают, и готовы вкладывать свои силы и время в общее дело. Показателями вовлеченности персонала являются инициативность, энтузиазм, желание активно участвовать в жизни коллектива, разработке планов, принятии решений и т. д.
В разных странах профессионалами проводились исследования вовлеченности персонала, которые говорят об огромном влиянии этого показателя на результаты деятельности предприятия.


Исследование Gallup , проведенное несколько лет назад, выявило, что:

• фирмы, где вовлеченность персонала находится на высоком уровне, намного меньше страдают от текучки кадров, систематических прогулов и других нарушений дисциплины;
• факторы, оказывающие позитивное влияние на бизнес (такие как рентабельность предприятия, лояльность клиентов), в таких фирмах, напротив, выражены сильнее.

Особенно интересно исследование Aon Hewitt, которое было посвящено одному из основных показателей успешности бизнеса – рентабельности. Результаты иллюстрируют поразительное влияние вовлеченности персонала в компаниях на прибыль. В результате повышения вовлеченности на 1 % прибыль увеличивалась на 20 млн долларов, на 5 % – на 100 млн, на 10 % – на 200 млн.
Независимо от размера фирмы, если вовлеченность персонала увеличивалась, – прибыль тоже значительно возрастала. Для компании, занимающейся розничной торговлей, рост мог составить до 100 тыс. долларов, а для крупной туристической фирмы – до 45 млн.
На основании этих исследований можно сделать вывод, что управление вовлеченностью персонала дает компаниям огромные перспективы для дальнейшего роста. Ведь на данный момент более 80 % работников предприятий по всему миру практически не заинтересованы рабочим процессом, а потому качество их работы оставляет желать лучшего.
Плюсы высокой вовлеченности сотрудников в рабочий процесс очевидны. При этом персонал демонстрирует большее усердие, креативность в решении насущных проблем, вежливость и заинтересованность в общении с потребителями. Все это благоприятно влияет на имидж компании, лояльность клиентов и, в конечном итоге, на уровень прибыли.

Здоровое состояние коллектива, работники которого заинтересованы в эффективности своего труда, приводит также к низкой текучке кадров. В случае возникновения необходимости учредить новую должность, ее с радостью займет один из сотрудников. А при необходимости взять нового работника, руководитель такого предприятия не будет ограничен в выборе. Ведь сотрудники сами стремятся попасть туда, где созданы все условия для вовлеченности персонала. Причем главной причиной здесь становятся именно условия и атмосфера, а не уровень заработной платы – он, как правило, не превышает средний по рынку.
Исследователи также обращают внимание, что низкая вовлеченность персонала является причиной неудовлетворительного «КПД» сотрудников, качества оказания услуг и обслуживания клиентов. А это, в свою очередь, ведет к серьезным потерям дохода.

Что указывает на то, что у вас низкая вовлеченность персонала в организации

Это можно определить по наличию следующих «симптомов»:

1. Систематическое нарушение работниками трудовой дисциплины: опоздания, прогулы, невыполнение своих обязанностей, посторонние занятия на рабочем месте; текучка кадров, работники часто уходят на конкурирующие предприятия.
2. Невыполнение сотрудниками обязанностей в срок.
3. Отсутствие предложений по улучшению рабочего процесса от сотрудников (если работник заинтересован в успехе, у него обязательно буду появляться предложения по оптимизации).
4. Нежелание персонала проходить курсы повышения квалификации и заниматься профессиональным развитием.

Основные ошибки, которые снижают вовлеченность персонала в работу компании

Ошибка № 1. Делегирование вопросов найма и управления персоналом другим людям

Распространенной является ситуация, когда руководитель предприятия не принимает никакого участия в подборе персонала. Эту функцию полностью выполняет отдел кадров или менеджер по персоналу. В итоге бизнесмен может столкнуться с тем, что работа персонала не соответствуют его требованиям и попытки повышения вовлеченности оказываются безрезультатными.
Чтобы не тратить время и силы на попытки выстроить сплоченный и активный коллектив «из того, что есть», нужно заранее озаботиться принципами подбора персонала. Руководитель должен четко понимать, каких сотрудников хочет видеть в своей компании, и лично принимать решения по назначению на должности новых людей. Эффективное управление вовлеченностью персонала начинается еще на этапе найма.
Главным условием здесь является личная заинтересованность потенциального сотрудника в работе и профессиональной самореализации именно в вашей компании. Чтобы вовлеченность персонала была высокой, сотрудники изначально должны быть к ней предрасположены.

Ошибка № 2. Не объясняется значимость работы сотрудника

Даже при тщательном подборе персонала эта ошибка может негативно сказаться на работе тех сотрудников, которые изначально имели высокий уровень вовлеченности.
Любой работник начнет «забивать» на свои обязанности, если не понимает важности того, что делает, и своего вклада в общий результат. Каждый сотрудник компании должен объективно осознавать свою значимость, тогда у него будет мотивация вкладывать больше ресурсов. Иначе высока вероятность, что сотрудник захочет уволиться.
Бизнесменам нужно понимать и объяснять персоналу, что успех работы предприятия зависит от вовлеченности каждого человека, который там работает, независимо от его должности. Каждый из них – как деталь большого механизма, который должен слаженно работать во благо общего дела.
Итог: вовлеченность персонала зависит не только от ясности целей, поставленных перед работниками, но и от осознания каждым из них важности своего вклада в конечный результат производства.

Ошибка № 3. Перспективы развития компании непонятны сотрудникам

Одним из показателей уровня вовлеченности является то, входит ли в планы сотрудника длительная работа в вашей компании. Не удивительно, что если лучшей перспективой человек считает смену рабочего места, то в эффективности своего труда он мало заинтересован.
Развитие вовлеченности персонала может быть основано на разъяснении имеющихся перспектив. Чтобы работники чувствовали себя комфортно, им важно понимать не только свое текущее положение, но и то, которое они будут занимать через 5–10 лет.
Очень важно своевременно дать ценным сотрудникам информацию о том, какие перспективы вы готовы им предоставить. Не всегда человек на интуитивном уровне понимает, что вы цените его работу и собираетесь повысить в должности. Это, в свою очередь, может привести к тому, что эффективного сотрудника вы потеряете.

Ошибка № 4. Сотрудники не увлечены целями компании

Степень личной заинтересованности персонала в достижении корпоративных целей напрямую влияет на качество его работы.
Каждому бизнесмену стоит задуматься о том, знакомы ли сотрудники с целями компании и как они к ним относятся. Часто случается, что в коллективе нет единого представления о том, на что направлена их общая работа. Помимо этого, представления работников могут сильно отличаться от представлений владельца фирмы. Определив уровень информированности персонала о целях предприятия, можно заняться его повышением.
Это очень важно, поскольку без знания корпоративных целей у людей просто не может возникнуть желание работать для их достижения. Позаботьтесь о том, чтобы цели компании были четко сформулированы и доведены до сведения всех работников. Это помогает увеличить вовлеченность персонала и уровень мотивации к труду.
Причиной такого эффекта является ощущение сотрудником своего личного вклада в общее дело, ценность которого не представляет для него сомнений.

Вовлеченность персонала и его качества

Практика показывает, что следует рассматривать вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации. Это означает, что вовлеченный сотрудник выгодно отличается от невовлеченного рядом качеств. Он заинтересован в том, чтобы выполнить свою работу качественно и в срок, готов посвящать ей много времени, тратить интеллектуальные и эмоциональные ресурсы. Он креативно подходит к решению задач, старается максимально удовлетворить интересы клиентов и компании при минимальных затратах. Помимо традиционных и общепринятых, такой сотрудник склонен использовать и внедрять новые идеи и способы выполнения работы, пробовать различные инновации в рабочем процессе. Такой сотрудник не просто ждет конца рабочего дня, а действительно увлечен своей деятельностью и прикладывает максимум усилий к достижению результата. Вовлеченность также подразумевает такое качество, как заинтересованность сотрудника в продуктивном общении с клиентами, отсутствии конфликтов и достижении максимальной лояльности.

Какими качествами обладает вовлеченный сотрудник:

1. Всецело погружается в работу, не «скучает» и не отвлекается.
2. Может долгое время сосредоточенно работать над решением задач.
3. Эмоционально переживает о состоянии компании.
4. Демонстрирует заинтересованность и энтузиазм.
5. Проявляет инициативу, не боится расширить круг своих обязанностей, готов заниматься различными аспектами деятельности.
6. Готов принимать и поддерживать изменения в компании.
7. С удовольствием занимается улучшением своих навыков.
8. Выполняет свои обязанности без постоянного контроля со стороны руководства.
9. Соблюдает сроки выполнения задач.
10. Проявляет ответственность, пунктуальность.
11. Добросовестный, старательный.
12. Стремится к достижению цели.

Изучая вовлеченность персонала, исследователи пришли к выводу, что для развития среди сотрудников этих полезных качеств руководители должны обратить внимание на создание корпоративной культуры, которая будет способствовать высокому уровню заинтересованности сотрудников.
Конечно, в первую очередь стоит обратить внимание на принципы подбора персонала. Это важно потому, что люди изначально имеют разную склонность к развитию вовлеченности в общее дело. Поэтому ошибки при подборе работников могут привести к тому, что даже самые грамотные мероприятия по вовлеченности персонала не принесут желаемого результата. Основной задачей руководителя является подбор и удержание тех сотрудников, которые по своему характеру имеют высокий уровень самодисциплины и самомотивации.
В этом смысле очень важно понять, как определить невовлеченного сотрудника . На самом деле, его характеристики прямо противоположны описанным выше качествам вовлеченного сотрудника. К примеру:

1. Сотрудник не проявляет заинтересованности в достижении корпоративных целей.
2. Обращает внимание лишь на те аспекты своей работы, которые напрямую влияют на заработную плату.
3. Не стремится внести свой вклад в развитие компании, может по незнанию или невнимательности даже нанести ей вред.
4. Постоянно отвлекается от рабочего процесса, занимается посторонними делами и т. д.

Единственное, чего можно ждать от такого сотрудника – выполнения его прямых обязанностей. Интересоваться положением дел в компании, предлагать идеи по оптимизации рабочего процесса, «вкладывать душу» в свою работу, стремиться найти подход к клиентам – этого он делать не будет. Встречаются ситуации, когда низкая вовлеченность персонала не является следствием личной незаинтересованности сотрудников, а спровоцирована пренебрежением руководства и негативной атмосферой на предприятии.
Своим поведением невовлеченные сотрудники как бы выражают протест против сложившейся неприятной ситуации. Они могут добросовестно выполнять свою работу – но не более того. Они не заинтересованы в профессиональном росте, боятся новых обязанностей, пользуются исключительно традиционными методами, не включаются в активную деятельность коллектива.
Одним из главных признаков низкой вовлеченности является необходимость постоянного контроля, когда без напоминания и указания сотрудник не выполняет свои задачи.

Как проводится оценка вовлеченности персонала

Измерять уровень вовлеченности сотрудников на предприятии следует не менее двух раз в год. А в конце финансового года разумно провести анализ результативности мер, принятых для увеличения этого показателя.
Получив данные об эффективности проведенных мероприятий, можно составить новый план на следующий год и разработать бюджет для его выполнения.
Повторный анализ через полгода призван показать промежуточные результаты и внести коррективы в существующий план.

К основным критериям оценки вовлеченности специалисты относят следующие:

1. Интерес к рабочему процессу. В овлеченный сотрудник стремится к качественному и своевременному выполнению своей работы, а также к новым достижениям. Когда интерес членов коллектива к работе достаточно высок, они даже в свободное время могут заниматься обсуждением насущных производственных задач и путей их решения. Вовлеченность персонала стимулирует интерес к мероприятиям по профессиональной подготовке, курсам повышения квалификации, чтению специальной литературы. Вовлеченные люди много времени и сил тратят на работу не потому, что обязаны это делать, а потому что испытывают к ней неподдельный интерес.
2. Хорошее понимание целей и расстановка приоритетов. Вовлеченные работники весь рабочий день проводят, занимаясь активной и полезной для компании деятельностью. Они четко знают круг своих обязанностей, самостоятельно планируют и контролируют их своевременное выполнение. Выполнив текущие задачи, они могут заняться подготовкой будущих мероприятий и даже обратиться к изучению тех проблем, которые напрямую их не касаются.
3. Высокая инициативность. Через активное желание внести что-то новое в рабочий процесс транслируется высокая заинтересованность сотрудника в своих результатах.

Оценка вовлеченности персонала: 5 методов

Для того чтобы проанализировать уровень вовлеченности, можно использовать следующие способы:

• сбор статистических данных;
• наблюдение за рабочим процессом;
• проведение опросов;
• заполнение анкет.

Метод № 1. Опросники и тесты

Этот способ является довольно простым в применении и поэтому весьма распространен на многих предприятиях.
Для проведения опроса нужно заранее создать опросник вовлеченности персонала, который поможет выяснить степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Выявление результатов связано с тщательным анализом полученных ответов.
Небольшая разница в использовании этого способа есть в случаях с большими и маленькими компаниями.
Она состоит в том, что небольшой штат позволяет провести всеобщий опрос, а если сотрудников в компании достаточно много, целесообразнее сделать выборку сотрудников, которые поучаствуют в анкетировании.
Целью опроса, конечно же, является определение подходящих для повышения заинтересованности персонала на предприятии методов. Вовлеченность персонала наиболее полно можно охарактеризовать, соединив данные опросов с информацией, полученной в ходе наблюдения и ведения статистики.
Важность мероприятия обусловлена тем, что на предприятиях с высоким уровнем вовлеченности персонала доход намного выше, чем там, где этот уровень является низким.

Метод № 2. Опросник Q12, разработанный Институтом Гэллапа

Данный метод весьма прост в применении и состоит из анкеты с 12 тезисами.
То или иное утверждение может быть изменено в зависимости от специфики бизнеса. Прохождение анкеты заключается в том, что сотрудник выражает свое согласие или несогласие с тезисами, отвечая соответственно «да» или «нет».
Утверждения, которые включаются в анкету:

1. Я точно представляю свои рабочие задачи.
2. Предприятие обеспечивает меня всеми инструментами и материалами, которые необходимы для моей работы.
3. Каждый день я выполняю задачи, которые не вызывают у меня трудностей.
4. Не менее раза в неделю я слышу положительные отзывы о проделанной работе.
5. Я знаю, что начальство беспокоится о моих личных проблемах.
6. Руководство поощряет мой профессиональный рост и развитие.
7. Мое мнение имеет значение при принятии корпоративных решений.
8. Я осознаю ценность своего труда для достижения целей компании и ее благополучия.
9. Коллектив, в котором я работаю, ответственно подходит к своим обязанностям.
10. У меня доброжелательные и дружеские отношения с коллегами по работе.
11. За последние полгода я заметил свой профессиональный рост, что также отметили коллеги и начальство.
12. В течение последнего года я имел возможность заниматься совершенствованием своих навыков.

По результатам анализа этой анкеты определяется индекс вовлеченности персонала. Чтобы его найти, нужно подсчитать количество ответов «да» и «нет».
Затем рассчитывается процент, который положительные ответы составляют из общего числа.
Оптимальным является результат, когда индекс составляет 70 и более процентов. Такой индекс свидетельствует, что вовлеченность персонала на предприятии является достаточно высокой. Поводом для беспокойства служит индекс менее 50 %. При таком показателе предприниматель должен срочно начать мероприятия, направленные на повышение уровня заинтересованности.
Правила получения объективных данных в ходе опросов:

1. Проводить опрос не реже одного раза в год.
2. Использовать для получения результата одну и ту же анкету.
3. Проводить опросы исключительно анонимно.
4. Осуществлять сравнительный анализ результатов опроса и показателей эффективности труда с результатами прошлых лет.
5. Отдельно анализировать вовлеченность персонала как во всей компании, так и в каждом подразделении.
6. Привлекать к проведению опроса хотя бы половину всех работников.
7. Обеспечить разнородный состав опрашиваемых сотрудников по различным объективным критериям: занимаемой должности, подразделению, полу, возрасту и т. д.

Стоит учитывать также и то, что сотрудники старшего возраста и люди, занимающие высокие должности, всегда демонстрируют больший уровень вовлеченности.
В целом результат опроса поможет узнать мнение персонала о своей заработной плате, общей атмосфере на предприятии и эффективности существующих мотивационных мер.

Метод № 3. Мониторинг

Основная цель мониторинга – выяснить, насколько понятие руководителя о целях компании и способах их достижения совпадает с мнением остальных работников.
Как эффективнее всего определить, насколько целенаправленность работников соответствует представлениям начальника?
Нужно попытаться посмотреть на происходящие на предприятии процессы глазами сотрудников. Для этого проводят мониторинг удовлетворенности персонала текущим положением дел.
В темах опросов основываются на таких вопросах:

1. Какие изменения и нововведения в рабочем процессе вызывают положительный отклик, а какие – отрицательный?
2. Каково отношение сотрудников к фирме, в которой они работают?
3. Пользуются ли руководители доверием среди работников?
4. Какие причины побуждают сотрудников уволиться?
5. Насколько сотрудники информированы о целях компании, каково их личное отношение к этим целям?

Методика исследований следующая:

1. Исследование проводится на базе фокус-группы, состоящей из представителей различных групп персонала.
2. Ответы на поставленные вопросы получают с помощью заочного (редко – очного) анкетирования.
3. Возможно привлечение данных различных документов, тематика которых связана с исследованием.
4. По окончании исследования его результаты сопоставляются с аналогичными показателями, полученными в ходе опросов прошлых лет.

Метод № 4. Фокус-группа

Для того чтобы определить вовлеченность персонала на предприятии, для исследования нередко применяют метод фокус-группы.
В центре исследования в данном случае стоит конкретная проблема предприятия. Метод призван выявить существующие в коллективе различные точки зрения на ситуацию, конкретные мнения, предложения и т. д.
Группа может состоять из 10–15 человек. Обсуждение проводится в формате дискуссии, в ходе которой каждый сотрудник высказывает свое мнение и отвечает на поставленные вопросы по конкретной теме.
Руководить дискуссией должен модератор, в обязанности которого входит создание рабочей атмосферы, контроль получения необходимой информации от каждого сотрудника и итоговой эффективности исследования.
Важной чертой дискуссии в фокус-группе является предоставление персоналу возможности открыто высказать свое мнение и аргументировать его.
Длительность обсуждения, как правило, составляет не более двух часов. На основании полученных ответов составляется отчет, обобщающий полученные мнения.

Метод № 5. Exit interview

Этот метод применяют для опроса тех работников, которые уже решили уволиться с предприятия.
Если такой работник откровенно расскажет о причинах своего ухода, руководитель получит ряд полезных сведений о работе и настроениях трудового коллектива.
Плюс этого метода в том, что он позволяет быстро и просто выявить ряд проблем с вовлеченностью, которые могут быть не так очевидны руководителям. Зная, почему люди уходят, можно предпринять ряд мер по устранению причин текучки кадров.
Темы вопросов, которые предлагаются увольняющемуся работнику:

1. Качество предоставляемых условий работы.
2. Наличие и причины конфликтов с начальством.
3. Удовлетворенность оплатой труда.
4. Личные, семейные и другие причины увольнения, не касающиеся производства.
5. Удовлетворенность сотрудника карьерным ростом в течение его работы.
6. Характер атмосферы в коллективе и отношений между коллегами.
7. Иная информация о рабочем процессе, имеющая ценность для руководителя.

Результаты опросов объединяют в единую базу, анализ которой позволяет выявить общие закономерности в увольнении сотрудников и разработать стратегию, призванную повысить вовлеченность персонала.

Показатели вовлеченности персонала и их значение

После проведения исследования по тому или иному методу необходимо определить итоговый уровень вовлеченности персонала. Для этого результат опроса можно нужно представить либо в виде процентов, либо как коэффициент, лежащий в пределах от −1 до +1.
Результат можно оценить с помощью следующей шкалы, характеризующей вовлеченность персонала при различных показателях:

1. Показатель менее 30 % (или коэффициент менее −0,4) называется зоной разрушения. Он характеризует ситуацию, когда большая часть работников не заинтересована в профессиональном росте, эффективной работе и достижении корпоративных целей. На практике это выражается в большой текучке кадров, низкой производительности труда и т. д. Таким образом, такой показатель вовлеченности персонала говорит о необходимости коренного пересмотра стратегии работы предприятия.
2. Результат в пределах от 30 до 45 % (от −0,4 до −0,1) именуют еще зоной неопределенности. У предприятия с таким показателем есть равный шанс как попасть в зону разрушения, так и, наоборот, повысить вовлеченность персонала. Уточнить результат можно, если проанализировать разброс результатов среди разных категорий работников. Чем меньше разброс, тем меньше общий уровень вовлеченности.
3. Результат от 45 до 65 % (от −0,1 до 0,3) называется зоной безразличия. Причиной попадания в эту зону часто бывает плохая кадровая политика на предприятии. Нахождение в этой зоне подразумевает возможность благоприятного решения существующих проблем.
4. Если опросы показывают результат в 65–80 % (от 0,3 до 0,6), то это – зона результативности. В такой компании эффективность труда, как правило, бывает достаточно высокой. Попадание в зону результативности говорит о высоком уровне вовлеченности персонала. Для его повышения руководители могут предпринять ряд корректирующих мер по отношению к отдельным составляющим вовлеченности.
5. Результат свыше 80 % (выше 0,6) характеризует зону эффективного развития. Достичь такого показателя вовлеченности персонала достаточно трудно. Как правило, такой результат достигается путем работы над кадровой политикой. Наибольшие шансы попадания в эту зону имеют небольшие предприятия, где имеет место горизонтальное управление и индивидуальный подход.

Повышение вовлеченности персонала: 3 важных этапа

Система вовлеченности персонала создается с помощью мероприятий, которые можно объединить в три основных этапа:
Этап 1. Планирование мероприятий. Руководители предприятия и представители отдела кадров проводят опросы на определение уровня вовлеченности персонала и анализируют полученные результаты. Затем нужно для каждого подразделения или группы сотрудников разработать соответствующие меры по повышению этого показателя. Если информации недостаточно, можно провести дополнительное анкетирование.
Этап 2. Реализация мер, предусмотренных планом. Должен быть назначен сотрудник, отвечающий за мероприятия по вовлеченности персонала. О каждом мероприятии нужно информировать персонал заблаговременно.
Этап 3. Анализ эффективности проведенных мер. На основе информации, полученной с помощью повторного опроса, выявляется достигнутый в ходе мероприятий уровень вовлеченности персонала. После обновления данных об удовлетворенности работников различными аспектами трудовой деятельности следует продолжать работу над увеличением уровня вовлеченности. Данные повторного опроса помогут выявить слабые стороны производства, на которые стоит обратить внимание.

15 способов, влияющих на повышение вовлеченности персонала

1. Поддержание вовлеченности на этапе формирования коллектива. На этапе подбора персонала стоит отдать предпочтение кандидатам, наиболее лояльным к вашей компании. Сотрудник, заинтересованный в том, чтобы получить работу именно у вас, изначально будет обладать высоким уровнем вовлеченности. Лучше всего, если потенциальный работник пользовался вашей продукцией и имеет о ней полное представление.
2. «Критическая масса». Влияние членов коллектива друг на друга не стоит недооценивать. Когда персонал в большинстве своем не заинтересован в рабочем процессе, сотруднику с высокой вовлеченностью будет тяжело работать на таком предприятии. Ведь ему придется выполнять множество производственных задач в некомфортных психологических условиях. С другой стороны, если удастся создать среди персонала атмосферу вовлеченности и участия, ее влияние постепенно распространится и на пассивных работников. Обратите внимание на то, чтобы в каждом подразделении на руководящих должностях были вовлеченные сотрудники.
3. Признание и благодарность. Известны такие формы поощрения эффективных работников, как грамоты, доски почета и т. д. На самом деле, стоит использовать все возможные формы выражения благодарности сотрудникам, начиная от элементарной словесной оценки. Осознание ценности своего труда и похвала со стороны руководителей положительно влияют на вовлеченность персонала.
4. Постановка конкретных и четких целей. Не стоит постоянно твердить, что результаты работы сотрудников могут быть лучше, что нужно стремиться к увеличению эффективности производства и т. д. Общие формулировки не оказывают должного влияния на вовлеченность персонала. Для достижения цели ее нужно сформулировать как можно более конкретно и утвердить стандарты рабочего процесса. А для повышения уровня мотивации можно ввести какие-либо привилегии для сотрудников и подразделений, которые достигают требуемых показателей.
5. Неготовность вовлекаться. При работе над увеличением уровня вовлеченности персонала предприятия нужно учитывать психологические особенности людей. Необходимо ценить и поддерживать тех работников, которые демонстрируют готовность к глубокому вовлечению в производственный процесс. Если же практика показывает, что конкретного работника в силу его восприятия нельзя приобщить к корпоративной культуре, стоит подумать о его замене.
6. Вовлеченность формируется сверху вниз. В первую очередь нужно оценить вовлеченность тех сотрудников, которые занимаются работой по вовлечению остальных. Чтобы воздействовать на персонал, управляющие кадры должны сами иметь высокий уровень заинтересованности в достижении корпоративных целей. Настроения «верхов» всегда передаются вниз, и если непосредственный начальник не демонстрирует энтузиазма в работе, персонал последует его примеру.
7. Своевременное поощрение. Бесспорно, что материальные причины вовлеченности персонала – премии, бонусы, льготы за качественно выполненную работу – имеют большое значение на любом предприятии. Но положительное влияние на состояние персонала и рабочий процесс в целом оказывают также и нематериальные способы поощрения. Руководителю следует обращать внимание на достижения сотрудников и своевременно отмечать их похвалой.
8. Проявите гибкость. В отношениях с персоналом такое качество руководителя ценится крайне высоко и помогает формированию положительного отношения к работе и компании. При наличии соответствующих возможностей, стоит предоставить персоналу максимальную свободу в распоряжении рабочим временем. К примеру, можно дать людям возможность работать удаленно, если это осуществимо технически и не окажет негативного влияния на производительность труда. Другой пример – сокращение рабочей недели для сотрудников, выполнивших весь необходимый объем работы. Главным условием введения таких возможностей является сохранение эффективности работы персонала на прежнем уровне. А в результате можно сэкономить ресурсы компании и повысить уровень вовлеченности.
9. Предоставление каждому из работников возможности развиваться. Вовлеченность персонала во многом зависит от того, какие возможности профессионального развития предоставляет предприятие. Для сотрудников, заинтересованных в карьерном росте и развитии в качестве специалистов, крайне важно своевременно повышать свою квалификацию и знакомиться со всеми новинками и разработками в своей области.
10. Найдите идею, объединяющую сотрудников вне работы. В качестве дополнительного фактора, объединяющего коллектив и повышающего вовлеченность персонала, можно использовать проведение благотворительных мероприятий. Это улучшает имидж компании не только в глазах клиентов, но и в глазах работников. Большинству людей приятно почувствовать себя причастными к совершению хороших дел, а работа в фирме, где проявляют неравнодушие к проблемам других, может стать для них предметом гордости. Несмотря на то, что основной задачей любого бизнеса является получение прибыли, подобные мероприятия могут благотворно повлиять на атмосферу в коллективе.
11. Призывайте идти на риски. Многие компании избегают введения инноваций и предпочитают работать, используя лишь проверенные способы и методы. Но при таком подходе никогда нельзя достичь вершин успеха. Активное развитие требует постоянного риска, поскольку связано с неизбежными ошибками. А главное, что постоянное обновление и поиск новых способов решения производственных задач стимулируют изобретательность работников. Дайте возможность персоналу разрабатывать свои стратегии относительно оптимизации конкретных отраслей и составляющих производства. Можно даже устраивать соревнования между разными группами, поскольку дух соперничества благотворно влияет на вовлеченность персонала. Совместная интеллектуальная работа и возможность внести весомый вклад в развитие фирмы способны сплотить и активизировать коллектив.
12. Не лишним будет учесть, что уровень вовлеченности зависит от фазы жизненного цикла компании . Когда компания только создана, инициативность персонала и эффективность его работы бывает очень высокой. В период застоя показатель вовлеченности падает и персонал работает, преимущественно основываясь на чувстве ответственности. Особенно ярко вовлеченность конкретного сотрудника проявляется в период кризиса на предприятии. Исследования показывают тесную связь между вовлеченностью персонала и тем, на какой стадии развития находится фирма.
13. Не вешайте проблемы на HR-службу. Опросы руководителей компаний показали, что большинство из них делегируют решение проблем с вовлеченностью персонала кадровой службе. При этом далеко не всегда HR-службы обладают достаточным уровнем прав, чтобы постоянно вносить коррективы в рабочий процесс и пробовать разные стратегии повышения заинтересованности. Более того, сами работники отдела кадров могут не отличаться высокой вовлеченностью. В такой ситуации их положительное влияние на персонал в целом будет минимальным. Бывает гораздо целесообразнее сделать вовлеченность персонала темой всеобщего обсуждения и узнать мнение самих работников по этому вопросу. А лучшими помощниками в этом станут сотрудники, которые демонстрируют инициативность и энтузиазм в решении корпоративных проблем.
14. Увлеченность и вовлеченность. Стоит понимать разницу между эмоциональной увлеченностью и вовлеченностью персонала, которая является устойчивой частью корпоративной культуры. Некоторые руководители прибегают к использованию агитации, провоцирующей временный подъем энтузиазма и заинтересованности персонала. Вовлеченность формируется гораздо сложнее, и, чтобы она укоренилась в сознании работников, нужно вложить много времени и сил. Однако именно она приносит действительно стоящие результаты в плане эффективности производства.
15. Слушайте сотрудников. Кто может дать лучший совет по вопросу вовлеченности персонала, чем сами сотрудники? Спросите, какие аспекты рабочего процесса отрицательно сказываются на их вовлеченности и какие меры могли бы ее повысить. Сам по себе факт того, что вы интересуетесь мнением персонала, повышает лояльность к руководству. Среди способов сбора и анализа мнений в коллективе чаще всего используются опросы. Анализируя ответы сотрудников, можно составить план мероприятий и изменений в компании, которые помогут повысить вовлеченность персонала.

Образ вовлеченного работника

Приступая к обсуждению темы, давайте попробуем обрисовать суть перемен, которые должны произойти в работнике, для того, чтобы можно было говорить о его полной вовлеченности в процесс улучшения.

Если показать эту таблицу, скажем, производственным руководителям, то большинство из них буквально вскрикнет:

Это невозможно!

И бесполезно будет говорить о положительном примере японских компаний. На свет будут извлечены старые как мир аргументы о русском менталитете, и невозможности понять загадочную русскую душу. И это очень плохо, поскольку тем самым начальник расписывается в своем неумении самостоятельно обеспечить достаточную вовлеченность своих рабочих. И даже еще хуже, поскольку с этих пор он из Вашего союзника (или, по крайней мере, нейтралитета) превращается в вашего противника, которого надо также вовлекать, как и его подчиненных. Я очень рад, что мне приходилось встречать исключения, но, в общем случае, надо признать, что лидеры, подобные Алексу Рого или Грэгу Райту встречаются только в литературных романах. Пусть не обижаются на меня руководители, читающие эти строки, у меня не было цели вас обидеть! Признаю, что ваша работа трудна и требует больших психологических усилий. Вам даже приходится работать по вечерам, по ночам и выходным дням! Но, к сожалению, подобная загруженность не способствует решению проблемы вовлечения персонала. Ваши отношения с работниками так и остаются отношениями начальника и подчиненных. И вас также необходимо вовлекать, как и персонал.

Не буду развивать проблему вовлеченности руководителей (лидерство) дальше. Это тема отдельной статьи. Пока примем ситуацию такой, какой она только что описана.

Путь кайзен

Вряд ли кто будет спорить с тем, что времена, когда можно было говорить о сознательной вовлеченности персонала в процесс улучшения, безвозвратно канули в лету. Такие термины как социалистическое соревнование, ударник труда, лучший рационализатор в наше время воспринимаются, по меньшей мере, с иронией. Труд наемного работника должен быть оплачен – это закон производственных отношений! А ведь мы хотим добиться от работника не просто выполнения его работы, а еще и заставить его творчески к ней подойти. Попробуйте объяснить ему, что надо не просто работать, а еще и думать об улучшении своей деятельности: сокращать затраты, повышать производительность и т. п. Он Вам просто скажет, что ему за это не платят! И он будет прав! Давайте посмотрим в его трудовой договор или должностные инструкции. У многих там содержатся положения, регламентирующие деятельность по улучшению? Правильно, их там нет! И нет их по одной очень веской причине – нельзя заставить творить насильно, как и втиснуть полет фантазии в узкие рамки регламента. Таким образом, первое, о чем придется позаботиться – это о создании «мягкой» системы мотивации деятельности по улучшению.

Из чего должна складываться такая система мотивации? Во-первых, очевидно, что работников придется вознаграждать за дополнительный труд. Причем размер и форма вознаграждения должна быть, вполне понятна для работника. То есть он должен четко представлять, за что и сколько он может получить, а также как получить больше. Во-вторых, работник должен быть внятно проинформирован о сути деятельности по улучшению. Проинформирован, по возможности, человеком, которому он доверяет, который пользуется признанным авторитетом. В-третьих, особое внимание следует уделить созданию соответствующей атмосферы. Пусть работники представляют, что начинается новый этап в жизни организации, что их творческий потенциал является движущей силой и залогом стабильности предприятия.

Само по себе понятие деятельность по улучшению является достаточно абстрактным, поэтому можно его приберечь для отчетности. К работникам следует выходить с более располагающей терминологией, а ни как не с затертым до дыр понятием рационализаторская деятельность. Здесь и приходит на ум термин кайзен. Это достаточно новое слово, не успевшее набить оскомину, к тому же, пришедшее к нам из страны высоких технологий. Представляется, что, будучи правильно приподнесенным, японский антураж может, по крайней мере, привлечь внимание работников. В связи с этим, рационализаторская деятельность плавно переходит на «путь кайзен», лучшие рационализаторы становятся «кайзен-гуру», а лучшие руководители подразделений превращаются в «кайзен-сенсеев». Есть все основания полагать, что подобная, небольшая дозировка японского колорита не доведет ни кого до «кайзен-харакири».

Практические шаги

Первый шаг – разъяснение, и, возможно, обучение. Каждый работник должен четко понимать, что от него не требуется сверхъестественных предложений, которые изменят облик предприятия. Достаточно будет, если он внимательно оглядится вокруг, присмотрится к своей деятельности, задумается, как ее можно улучшить. При этом следует дать понять, что подобная деятельность имеет большое значение, как для предприятия, так и для самого работника. Процесс разъяснения может и должен иметь различные формы. Начать можно с собрания трудового коллектива цеха, смены, бригады, подразделения и т.п., на котором начальник подразделения должен сделать вводное сообщение, привлечь внимание и ответить на вопросы работников. То есть максимально устранить неопределенность. Весьма полезными могут стать заранее подготовленные материалы наглядной агитации. Еще один способ координировать деятельность по улучшению – это постоянное информирование работников о проблемах, которые мешают нормальному функционированию производства. Сделайте персонал причастным к решению этих проблем, ведь зачастую проблемы на местах представляются совершенно иначе, а, следовательно, могут возникнуть и нетрадиционные подходы к их решению.

Особое внимание следует уделить регламентированию процесса подачи кайзен-предложений. Зачастую, хорошая идея может пропасть только из-за того, что у работника не окажется под рукой листка бумаги или ручки, или он не будет знать, что делать с этим предложением. Сам процесс подачи предложений по улучшению должен быть облегчен для работника до предела. Следует продумать форму бланка предложения, обеспечить их достаточное количество на рабочих местах или отвести специальные места, на которых работник мог бы заполнить бланк в спокойной обстановке. На таких местах следует поместить инструкцию по заполнению. Еще лучше инструкцию встроить непосредственно в бланк заявки. Там же, следует упомянуть - что делать с заполненным бланком. Здесь можно использовать различные механизмы: либо передавать его непосредственному руководителю, либо опускать в специально оборудованные ящики. Далее, предложения должны регистрироваться, обрабатываться, анализироваться на целесообразность. Результаты анализа должны непременно публиковаться, а предложения вознаграждаться.

Для примера можно предложить такую схему. Если работник видит возможность улучшения, но не имеет возможность его реализовать, то он заполняет заявку на рассмотрение предложения. Руководитель подразделения рассматривает целесообразность реализации предложения. Если реализация предложения целесообразна и, действительно ведет к улучшению, то предложение должно быть вознаграждено. После этого, должны быть назначены лица, ответственные за реализацию и выделены соответствующие ресурсы. Работник, подавший предложение получает материальное вознаграждение, например 100 рублей. Если работник самостоятельно реализовал предложение, то сумма вознаграждения может быть увеличена, скажем до 300 рублей. Если предложение приносит существенный экономический эффект, то руководитель подразделения может выйти с предложением об увеличении вознаграждения. Выплату вознаграждений лучше производить публично, на собрании работников подразделения вместе с благодарностью за творческий подход к своей работе.

При подведении годовых итогов следует дополнительно премировать лучших рационализаторов и отметить их вручением знаков отличия «кайзен-гуру», подчеркивая тем самым важность непрерывной (в течение года) деятельности по улучшению.

Не стоит забывать, что деятельность по улучшению, особенно на первых порах, нуждается в непрерывной поддержке, иначе, первая волна интереса к новому очень быстро утихнет. Пожалуй, особенно важна поддержка непосредственных руководителей, которыедолжны проводить постоянное вовлечение персонала, показывая, как кайзен-деятельность отражается на показателях подразделения. Для того чтобы дать руководителю инструмент вовлечения, можно порекомендовать сделать деятельность по улучшению одним из показателей работы подразделений. С этой целью, следует анализировать, например, количество поданных и реализованных предложений и выводить некую интегральную характеристику. Весьма полезно в рамках годовых целей СМК установить целевое значение такой интегральной характеристики. Например, не менее трех поданных предложений на человека в год. Естественно, такой показатель подойдет не каждому подразделению. Успешно его можно использовать для целей СМК таких подразделений как производственные цеха, службы главного инженера, подразделения производственной инфраструктуры. Для отделов, не связанных напрямую с производством продукции показатели деятельности по улучшения должны быть внедрены в показатели результативности косвенно. Например, для отдела сбыта к традиционным целям, таким, например как увеличение клиентской базы, выполнение плана продаж, следует добавить цели, связанные с улучшением самого процесса: снижение времени отгрузки, сокращение времени выставления счета, уменьшение времени формирования заявки на производство и т. п.

Думаю, не лишним будет упомянуть, что в процесс улучшения должны быть вовлечены все работники предприятия: от рабочего до высшего руководства. Помните об этом! А еще лучше, разместите два больших плаката. Один, на входе предприятия, с текстом «Улучшение – часть твоей работы!». Другой, на выходе, с текстом: «Спасибо за улучшения!».

Документальная база

Прежде всего, Вам потребуется регламент, подробно описывающий деятельность по улучшению, который станет стандартом и руководством к действию для руководителей подразделений. Хорошо продумайте его. Определите роль каждого работника и способы взаимодействия между ними. Опишите деятельность по улучшению как процесс. Проведите обучение с руководителями. Подготовьте разъясняющий материал для подчиненных.

В разделе «Файлы» данного сайта можно найти следующие полезные документы.

Листок наглядной агитации «Внимание кайзен!». Может использоваться для первоначального введения в курс кайзен-деятельности, а также как наглядный агитационный материал.

Бланк заявки на предложение по улучшению. Может использоваться для подачи предложений работниками подразделений.

Естественно, данные материалы – приведены лишь для примера, который не учитывает особенностей деятельности по улучшению на конкретном предприятии. То же самое можно сказать и о данной статье, в которой была предпринята попытка обрисовать лишь общий подход к кайзен. Надеюсь, что этот материал будет Вам полезен в нелегком деле построения собственного кайзен-окружения.

Литература

1. Голдрат М., Кокс. Дж. Цель: процесс непрерывного совершенствования / Пер. с англ. Самсонова П.А.- Минск.: ООО "Попурри", 2004.- 560 с.

2. Иммельман Рэймонд Boss: бесподобный или бесполезный / Пер. с англ.- М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.- 384 с.