Краткое описание
Целью курсовой работы является выявление синергетического эффекта при объединении компаний и его реализация.
Задачи курсовой работы:
ознакомление с формами проявления синергии;
характеристика типов эффекта синергии;
рассмотрение концепции и стратегии синергизма;
краткая характеристика профиля способностей фирм;
Введение
Теоретические аспекты синергизма и профиля способностей фирмы
Основные понятия и определения………………………………... 5
Формы проявления синергии ……………………………………..6
Типы проявления синергии………………………………………..7
Концепция синергизма…………………………………………… 11
Стратегия синергизма …………………………………………….13
Возможные направления достижения синергии ………………..16
Профиль способностей фирмы …………………………………...19
Объединение сети дискаунтеров «Пятерочка» и супермаркетов «Перекресток»
2.1.SWOT- анализ объединённой сети ……………………………………22
2.2.Возможные типы синергии при объединении……………………….. 26
2.3.Профиль способностей объединенной сети …………………………27
3. Рекомендации по достижению желаемого синергетического эффекта при
объединении сетей ………………………………………………………………29
Выводы …………………………………………………………………………..31
Заключение……………………………………………………………………… 32
Список использованной литературы
Прикрепленные файлы: 1 файл
Любое усложнение производства
за счет расширения ассортимента
выпускаемой продукции, вызывает
аналогичные процессы усложнения
в технических и снабженческих
службах, что также может отрицательно
воздействовать на конечный результата.
1.3. Типы эффекта синергии
С целью проведения финансового анализа сделки слияния и поглощения эффекты синергии можно разделить на два типа: операционные синергии и финансовые синергии. И в том, и в другом случае речь идет об умноженном, непропорциональном эффекте, возникающем вследствие комбинированности ресурсов.
Операционная синергия охватывает экономию на масштабах выпуска продукции, экономию на гибкости и возможности роста. Она опирается не столько на материальные ресурсы объединяющихся компаний, сколько на управленческие способности команды, коренные компетенции участников объединения, позволяющие им достигать успехов в конкуренции и отличающие эти компании в рамках их конкурентного ландшафта. Операционная синергия подразделяется на три типа. Первый вид ведет к увеличению эффективности текущих операций, снижению прямых и косвенных затрат на разных этапах создания и продвижения продукта к клиенту. Операционная синергия второго вида позволяет избежать новых инвестиций: в развитие сбытовой сети компании, ее рыночные исследования, продвижение продукта; наконец, в развитие персонала и управленческой команды. Операционная синергия третьего вида заставляет аналитика ставить вопрос о том, насколько быстро компания начнет решать конкретные задачи роста после объединения. Такая синергия выражается в ускорении движения компании по стратегической траектории.
В финансовой аналитике, рассуждая об операционных синергиях, необходимо провести границу между ними и эффективностью в общем ее понимании. Например, операционная синергия, основанная на масштабах, означает не просто существенное или быстро достигаемое снижение затрат на единицу продукции, но такое их снижение, которого не могла бы достичь каждая компания, взятая в отдельности, без приложения общих усилий в рамках объединения. Аналогичное требование характерно и для двух других видов - экономии на гибкости и новых возможностей роста. Операционная синергия в этом смысле означает «сверхэффективность». Если предположить, что объединяются публичные компании, акции которых интенсивно торгуются, наличие синергии в таком случае предполагает, что компании после объединения непременно достигнут большего успеха: ведь в движении курсов их акций уже выражены ожидания и оценки инвесторов по поводу перспектив развития каждой компании в отдельности. Синергия фактически означает победу над уже сложившимися ожиданиями: если она потенциально возможна с точки зрения инвесторов, то после объявления об объединении компаний акции будущих партнеров должны вырасти в цене.
При проведении финансового анализа сделок слияния и поглощения финансовая синергия описывает влияние покупки контроля на инвестиционные риски объединенной компании. Два наиболее существенных слагаемых инвестиционных рисков - это деловой (коммерческий) риск и финансовый риск (то есть вероятность неплатежа). На этом этапе анализа необходимо поставить вопрос о возможных благоприятных изменениях финансовых результатов компаний в плане достижения более высокой устойчивости и стабильности. Смягчение влияния факторов делового риска должно выражаться в снижении размаха колебаний (волатильности) поступления от продажи товаров и услуг клиентам, стабилизации притоков денежных средств от операций компании, а также в более плавном, сглаженном движении потоков денежных средств в будущем. Второе слагаемое инвестиционных рисков - неопределенность выполнения обязательств по заемному капиталу перед кредиторами. Объединение компаний может внести вклад в укрепление платежеспособности, существенно улучшить покрытие выплат по заемным средствам за счет дополнительных потоков денежных средств. В конечном счете финансовая синергия должна привести к снижению затрат на капитал компании, удешевить его привлечение как по линии кредитных ресурсов, так и по линии собственных. В современной финансовой аналитике ставка затрат на капитал является ключевой, поскольку выражает минимальную доходность, требуемую в качестве компенсации за риск, и рассматривается как барьерная планка для управленческой команды. Можно сказать, что в результате этих операций у менеджмента объединенной компании появляется шанс выиграть бег с препятствиями, поскольку барьеры установлены на более низком уровне. Однако будет ли этот шанс использован, зависит от многих обстоятельств.
Синергетический эффект
достигается только тогда, когда
компания использует свои уникальные
ресурсы - невидимые активы. Например,
в том случае, когда она выводит
на рынок под хорошо известной
потребителям торговой маркой
новый товар. Таким образом, фирма
использует нематериальные активы
для создания чего-то нового, что
и детерминирует возникновение
синергетического эффекта. Синергизм
во многом напоминает такой
экономический феномен, как эффект
безбилетника, так как невидимые
активы одной части компании,
могут быть одновременно использоваться
где угодно в отсутствие каких- либо
потерь. Многие компании игнорируют
свои невидимые активы, вследствие
чего они утрачивают возможность
достижения синергетического эффекта.
В то же время компаниям следует проявлять
осторожность, так как совместные усилия
не всегда обеспечивают желаемый эффект.
Получившая известность благодаря первоклассной
продукции фирма, может, капитализируя
свой имидж, проникнуть на массовый рынок,
предлагая товары по относительно низким
ценам. В то же время она подвергает риску
собственную высокую репутацию. В силу
потенциально высокой отдачи синергизма
у менеджеров возникает соблазн переоценки
ее преимуществ и принятия решения о производстве
неприбыльных, но, возможно, обладающих
синергией товаров.
Невидимые ресурсы обеспечивают основу
для роста и процветания фирмы. Компанию
следует рассматривать не как дискретный
бизнес, а как набор материальных и нематериальных
активов, или ресурсов.
Корпорация «NEC» добилась конкурентных преимуществ благодаря использованию синергизма. Ее стратегия основана на упрочении взаимосвязей между производством компьютерного и коммуникационного оборудования, а основной бизнес компании тесно взаимодействует с технологиями, дистрибуцией, производством и закупками. Успех «Banc One», объединяющей множество направлений деятельности, обеспечила принятая в организации система детальных отчетов. Система управления человеческими ресурсами «Unilever» позволяет ее менеджерам приобрести опыт в разнообразных отраслях, а также способствует распространению знаний о продукции и ноу-хау внутри компании. Эти и другие фирмы действительно извлекают выгоду из взаимосвязей различных бизнесов, доказывая реальность синергетического эффекта.
Еще одно свидетельство в его пользу - обширные статистические исследования (несмотря на то, что многие из них не отличаются четкостью и не совсем убедительны).
Так, например, Ричард Румельт обнаружил, что результаты деятельности диверсифицированных компаний, имевших взаимосвязанные бизнесы, существенно превосходили показатели конгломератов. Но более поздние исследования показали, что различия в показателях были вызваны скорее отраслевыми различиями, а не типом диверсификации. Недостатком крупномасштабных статистических исследований является то, что они позволяют определить лишь, опережает ли в целом группа родственных диверсификаторов (многоотраслевая компания, подразделения которой специализируются на связанных между собой, родственных видах бизнеса) по достигнутым показателям неродственных диверсификаторов (многоотраслевая компания, подразделения которой специализируются на не связанных между собой, неродственных видах бизнеса, конгломерат). Данный метод оценки синергетических эффектов представляется слишком грубым. Внутри самой группы «родственных диверсификаторов» эффектами синергизма может пользоваться часть компаний. Но такого рода различия не могут быть обнаружены в общих данных по категории. Более того, приверженцы данной методологии игнорировали различия между обобществлением стратегически важных ресурсов и ресурсов, не представляющих вообще или имеющих лишь незначительную стратегическую ценность.
Понимание преимуществ синергизма достигается в ходе сравнения непосредственной эффективности корпоративного портфеля с ожидаемыми прибылями подразделений, СБЕ по отдельности как самостоятельных экономических единиц. Синергетический эффект в определенной степени зависит от того, что именно обобществляется в рамках компании. Например, значительный эффект масштаба может быть достигнут, если связанные с объединенной компанией издержки будут распределены среди группы подразделений. Но такая экономия отразится на прибыльности компании, только если на нее уходит львиная доля ее затрат. Обобществление малозначимых активов вряд ли принесет сколько-нибудь значительные преимущества. Для изучения эффекта родственности, взаимосвязанности бизнесов в корпорации с общими навыками и знаниями подразделений выделяются организации с общими характеристиками (такими, как технологические и маркетинговые) и результаты их деятельности сравниваются с показателями группы неродственных диверсификаторов.
Подразделения, характеризовавшиеся общей капиталоемкостью, технологиями, рыночной интенсивностью или отраслевой концентрацией, действительно опережают неродственных диверсификаторов. Но компании с подразделениями на быстрорастущих рынках и с сильным акцентом на новые товары имеют в сравнении с неродственными диверсификаторами худшие показатели.
При изучении результатов обобществления имиджа в роли критерия используется качество. Корпорации с репутацией производителей высококачественных товаров имели более высокие прибыли, чем отдельные их подразделения до объединения, что показывает положительный эффект от интеграции под положительным имиджем. Напротив, результаты корпораций, выпускавших товары низкого качества, оказались более низкими, чем до объединения. Другими словами, результаты «портфеля» оказались более низкими, чем сумма результатов, составляющих его бизнес-единиц.
Тот факт, что синергизм может иметь
как положительные, так и отрицательные
последствия, позволяет сравнить его поиск с пересечением
минного поля - короткий путь существует,
но вероятность подрыва слишком высока.
1.4. Концепция синергизма
Одна из самых популярных концепций, которую используют для обоснования необходимости объединения компаний и анализа финансовой состоятельности этого процесса, - концепция синергии. По первоначальному смыслу эта концепция представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.
Когда концепция синергизма только появилась, ряд специалистов, изучавших проблему слияний и поглощений, считал ее маловажной постольку, поскольку потенциальный синергизм, предсказывавшийся перед началом многих слияний, впоследствии оказался нереализованным. Но опыт показал, что затруднения были связаны не с концепцией синергизма, а с тем, что руководство фирм не обратило на эту проблему должного внимания и не стало употреблять свою власть на то, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих СХЦ, которые, не будучи связаны никаким общим делом, естественно, избегают зависимости от других подразделений фирмы.
Синергизм оспаривали и на том основании, что фирмы-конгломераты показывали ничуть не худшие результаты, чем фирмы, придерживающиеся принципа взаимосвязи между своими CXЦ. Чтобы проверить это утверждение, была предпринята эмпирическая разработка: сопоставление итогов деятельности, конгломератов и синергических фирм. Как показали результаты сопоставлений, хорошие времена итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.
Практика показывает, что в сложных условиях последней четверти века фирмы уделяют все больше внимания взаимодействию между различными СЗХ и СХЦ.
Таким примером могут послужить тенденции к консолидации в фирмах «ИТТ» и «Radio Corporation of Amerika», отказывающихся от некоторых СХЦ, не связанных с их деятельностью в высокотехнологичных отраслях; отказ фирмы «Дженерал Электрик» от СЗХ в разработке природных ресурсов и заявление ее президента Дж. Уэлча, что компания целиком посвятит себя работам в области сложных технологий и услуг с высоким уровнем спроса; ряд сообщений в деловой прессе об отказе фирм продолжать определенные виды деятельности с мотивировкой, что подразделения, от которых предстоит избавиться, «не соответствуют нашему стилю управления».
Концепция синергизма получила расширительное толкование: формула «2+2=5» дополнилась понятием возможного негативного синергического эффекта «2+2<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.
Потенциальное значение концепции синергизма, или взаимосвязи, заключается в том, что она помогает обеспечить более (или не менее) высокую рентабельность капиталовложений при комбинации СХЦ, чем в тех случаях, когда они управляются раздельно.
Выбирая степень синергизма для конкретной фирмы, ее руководство должно исходить из трех соображений:
1. Есть ли у данной фирмы традиция использования синергического эффекта.
2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает ее высшее руководство, и, какого рода управленческим опытом оно располагает (пригодным для конгломерата или для синергического предприятия).
3. Какие императивы будут задаваться условиями внешней среды.
В целом, чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.
На заре диверсификации критерии синергизма связывались в основном с функциональными подразделениями: отделами маркетинга, исследований и разработок и так далее. Но, как показал опыт, самым важным критерием синергизма чаще всего оказывается синергизм корпоративного управления. Причина заключается в том, что, когда синергизм корпоративного управления с новым видом деятельности отрицателен, существует опасность, что руководство по ошибке будет уделять этой деятельности «смертельно большое» внимание. Мы уже как-то говорили, что за последние годы в деловой прессе постоянно появляются сообщения об отказе от перемещений, сделанных в ходе диверсификации, по причине того, что их руководству уделялось так много времени и сил, что они стали хронически убыточными.
1.2 Синергия как основное направление развития корпорации
Синергия – предполагает объединение потенции или энергии в совместном труде. Синергизм – предмет пристального внимания менеджеров, ибо его кумулятивный положительный эффект значительно повышает совокупные результаты различных бизнесов корпорации в сравнении с уровнями эффективности каждого из них по отдельности. Следовательно, именно синергизм является предпосылкой для создания диверсифицированных структур. Синергетический эффект подкрепляет большинство решений относительно диверсификации компаний и степени разнообразия сфер деятельности организации. Но для того чтобы менеджеры эффективно использовали важнейший компонент корпоративного портфеля, они должны иметь представление об его концепции и практических подходах к вопросам синергизма. На протяжении последних трех десятилетий усилия многих менеджеров, консультантов и ученых были направлены на изучение синергетического эффекта и изучение взаимосвязей между теорией и практикой. Вопросам синергизма посвящено огромное количество книг и статей; даже краткий перечень направлений теоретических работ по данной тематике указывает на то, насколько она широка и сложна.
Во-первых, существуют разнообразные пути достижения синергизма. Компания может интегрироваться вовне или вовнутрь, используя либо преимущества контроля над ключевыми источниками сырья, либо каналами распределения. Другим источником преимуществ является эффект масштаба, когда совокупные затраты нескольких бизнес единиц компании на оборудование, исследования и разработки и другие виды деятельности оказываются более низкими, чем если бы они осуществляли их независимо друг от друга.
Конкурентным преимуществом может быть и совместное владение определенными навыками или ноу-хау, а также передача интеллектуальной собственности, создание новых или более эффективных методов производства, маркетинга и т.д. Еще одним видом синергизма является корпоративный брендинг, позволяющий капитализировать высокую деловую репутацию сразу нескольких подразделений или бизнес-единиц. Корпоративные менеджеры с целью поиска новых, более широких возможностей могут разрабатывать стратегии для групп бизнес-единиц. Концепция синергизма охватывает все эти формы горизонтальных отношений.
В сферу понятия синергизма входят различные ситуации и обстоятельства. Обычно именно синергизм, создавая предпосылки для подобных действий, является решающим фактором при принятии решений о целесообразности слияний и поглощений. Корпоративные решения относительно инвестиций, изменения состава корпоративного портфеля или реструктуризации могут быть основаны на признании наличия синергетических эффектов или, наоборот, их отсутствия. Достижение подобного кумулятивного эффекта может создать трудности для мультинациональных компаний, которые осуществляют операции в различных странах мира используя универсальные маркетинговые концепции. Обычно достижение синергизма является конечной целью альянсов и совместных предприятий, в которых различные компании учатся на примере друг друга, извлекая различные выгоды из своего сотрудничества. Сложность вопросов синергизма объясняется многообразием случаев применения синергетических эффектов и путей их достижения.
Концепция синергизма затрагивает различные сферы менеджмента. Синергизм подразумевает интеграцию или координацию множества функций и отраслей корпоративного портфеля, так что организационная структура, координационные механизмы и корпоративные системы – все это очень важные его факторы. Разработка стратегии предполагает кооперацию и взаимное изучение различных частей организации; именно поэтому большое значение для понимания синергизма имеют организационное обучение, процессы управления и корпоративная культура.
Несмотря на выгоды синергизма, его достижение может быть сопряжено со значительными сложностями. Хотя на протяжении сорока лет синергизм выступал как фундаментальный компонент стратегии диверсификации, его эффект во многом преувеличивался. Наше изучение синергетических эффектов мы начали с того, что попытались понять, как компании управляют ими на практике. Удалось обнаружить, что неудачные попытки имели место намного чаще, чем успешные, и даже долгосрочные и интенсивные шаги по достижению синергетических эффектов не всегда приводили к желанным результатам. Например, цель изучения деятельности компании ВОК Сhетicаl, европейского производителя химической продукции, состояла в анализе ее попыток использования синергетических эффектов в производстве, маркетинге и ИИР различных подразделений. Компания определила центры высокого мастерства, учредила координационные и специальные комиссии, профинансировала кросскультурные тренинговые программы, направленные на усовершенствование кооперации и понимания, проводила неформальные встречи менеджеров подразделений, инициировала бухгалтерские проекты, разрабатывала сложные матрицы решений и пыталась создавать координационные стратегии. Результатом всех этих усилий стала «гражданская война» между дивизионами корпорации. Создание широкого спектра механизмов взаимосвязей не привело к возникновению устойчивых синергетических эффектов.
Тезис о сложности достижения синергизма подтверждают не только конкретные примеры компаний. О том же свидетельствуют результаты широкомасштабных исследований по диверсификации. Например, в 1985 г. Майкл Портер издал труд, в котором были приведены данные об очень низких показателях успехов американских корпораций, диверсифицирующихся в новый бизнес, в результате чего им приходилось отказываться от новых структурных подразделений уже через несколько лет после их приобретения. В недавно опубликованном исследовании результатов слияний и поглощений Марка Сироувера анализируются сложности достижения преимуществ синергизма, которые соответствовали бы затратам на приобретения компаний. Несмотря на то, что нам известны множество свидетельств неудачных попыток достижения синергизма, сей факт нимало не опровергает его концепцию. Напротив, такие авторитетные в мире менеджмента специалисты, как М. Портер и Р.М. Кантер, все более активно подчеркивают важность синергетических эффектов. Вследствие этого, мы решили попытаться ответить на вопрос о том, почему столь многим компаниям не удается добиться желаемого эффекта.
Одной из причин некоей иллюзорности синергизма является неправильная оценка менеджерами потенциальных его выгод. Слишком часто последние определяются общими и абстрактными терминами, что приводит к поиску менеджерами либо несуществующих, либо недостижимых преимуществ. Ключевая задача менеджеров состоит в том, чтобы определить доступные их компании специфические возможности. Но найти ее решение весьма непросто, так как здесь требуется детальный анализ на определенном уровне для конкретной ситуации
Хотя значительная часть деятельности по исполнению синергетических стратегий сводится к стимулированию обобществления навыков и ноу-хау в рамках одной организации, менеджеры опровергают это утверждение, фокусируя внимание на поиске выгод через создание альянсов и совместных предприятий. Но участники последних обычно имеют различные стратегические ожидания или по-разному «ведут бизнес». Работать же с партнером, процесс принятия решений или стиль управления которого отличаются от вашего собственного.
Создание новых организационных культур является долгосрочным усилием, и этот совет может оказаться не слишком полезным менеджерам, преодолевающим связанные с синергизмом организационные проблемы. Иногда преимущества конкурирующих фирм являются настолько прочными, а барьеры – настолько высокими, что единственным выходом становятся фундаментальные организационные реформы. Зачастую устойчивых конкурентных преимуществ можно достичь и внутри текущей организационной структуры, и Э. Кэмпбелл предлагает схему, помогающую менеджерам осознать все разнообразие подходов, которыми могут воспользоваться руководители в отсутствие радикальных изменений.
Неудачи некоторых компаний связаны не с недостатками стратегического анализа, а с организационной неэффективностью. В ходе проведенных исследований большое впечатление на его участников произвел тот факт, что большинство менеджеров компаний из различных стран правильно определяли, что именно необходимо им предпринять для повышения глобальной конкурентоспособности. Задача состоит в определении метода разработки организационных мощностей для осуществления этих мер.
Предлагаемое решение заключается в создании «транснациональных» организаций, способных использовать все многообразие доступных для глобальных компаний возможностей. Транснациональная корпорация представляет собой интегрированную сеть, в которой осуществляется свободный обмен компонентами, продукцией, ресурсами, персоналом и информацией между подразделениями. Организация такого типа способна использовать все доступные стратегические возможности. Операции в глобальном масштабе позволяют транснациональной корпорации воспользоваться эффектами масштаба; она имеет возможность распределять имеющиеся знания и навыки по всей широте своей деятельности и учитывает национальные особенности стран пребывания.
Горизонтальные или транснациональные компании, однако, существуют пока лишь теоретически. Мы знаем только, что многим компаниям очень трудно или невозможно преодолеть организационные барьеры.
Мнение о том, что источником преимуществ синергизма являются четкие цели и целевые действия, было поддержано Филлиппом Хаспеслафом и Дэвидом Джемисоном в их работе по поглощениям. Авторы рассмотрели случай интеграции корпорацией 1С1 в свою структуру относительно небольшой компании Веatrice Сhетiса1s. Данный процесс имел постепенный характер, так как в течение года после оформления поглощения IСIзанимала позицию невмешательства и лишь затем начала медленную интеграцию Веatrice в свою структуру. Авторы считают, что данный подход обеспечил менеджеров Веatrice временем на адаптацию к изменениям и определение потенциального вклада в деятельность 1С1. Хотя последняя имела четкое представление о целях поглощения, корпорация понимала, что слишком быстрые действия могли бы подорвать преимущества приобретения Веatrice
Анализ примеров достижения компаниями преимуществ от установления и развития горизонтальных взаимосвязей позволяет сделать вывод о том, что итоговый успех определяется детальным анализом возможностей и целевым подходом к исполнению стратегических планов. Синергизм – широкое понятие, раскрывающее множество потенциальных преимуществ, но на практике менеджерам необходимо прежде всего определить доступные их компаниям специфические возможности.
Необходимыми условиями возникновения синергетических организаций выступают процессы организационного взаимодействия, в рамках которых реализуются различные формы интеграции, кооперации и эволюции. Прежде всего, речь идет о вертикальной или горизонтальной интеграции, формировании организационных альянсов и объединений, создании совместных предприятий. В частности, сегодня активно развиваются различные стратегий компьютерной интеграции ресурсов предприятий в виртуальном пространстве – виртуальные корпорации, консорциумы, холдинги, картели. Следует отметить, что уже при интеграции организаций происходит не только их объединение, но и взаимная адаптация и совместная эволюция партнеров.
В случае биологической трактовки организации как «биосоциального организма» в качестве сильной формы интеграции можно рассматривать гибридизацию, когда речь идет о соединении в одном организме разнородных наследственных признаков и компонентов. Примером организационного гибрида служат финансово-промышленные группы.
В свою очередь, синергетической организацией назовем такую открытую, интегрированную, развивающуюся организацию, в которой исходные организации-партнеры, работающие в сложной, динамической, плохоопределенной конкурентной среде, кооперируют, формируя новые, быстро меняющиеся организационные структуры. Возникающие в этих структурах нелинейные связи между партнерами обеспечивают супераддитивность общего эффекта при совместных действиях. Отметим, что подобные синергетические эффекты тесно связаны с реализацией и оценкой организационных инноваций.
Примером организаций с нестабильной и быстро меняющейся структурой являются стратегические альянсы.
Обычно в СО происходит компенсация недостатков и усиление достоинств кооперирующих организаций. Здесь синергетические механизмы кооперативного взаимодействия приводят к синхронизации процессов у различных партнеров и формированию у них когерентного поведения. В результате возникают резонансные эффекты, когда прибыль и конкурентоспособность партнеров многократно возрастают.
Ранними прообразами СО можно считать фрактальные и холонические организации, важнейшими свойствами которых являются самоорганизация, кооперация, динамика, адаптация к внешней среде. Однако наибольшие перспективы развития теории и практики СО связываются с конвергенцией концепций сетевых, виртуальных, интеллектуальных, рефлексивных, эволюционных, самообучающихся организаций на основе единого агентно-ориентированного подхода. Здесь под агентом понимается любая открытая система, обладающая собственным поведением и управляющая им.
Набор базовых характеристик подобной СО, в которой объединяются свойства сетевых, виртуальных, интеллектуальных, обучающихся организаций, представлен ниже.
1. Единица СО: целостная, неоднородная, неравновесная единица.
2. Структура СО: открытая, гибкая, динамическая, развивающаяся сеть обучаемых интеллектуальных агентов как главная форма коллективного интеллекта.
3. Взаимодействие в СО: сочетание стратегий кооперация и конкуренции с преобладанием первых.
4. Кооперация между партнерами в СО: совместное выполнение задач в условиях коллективного использования интеллектуального капитала, постоянного обмена информацией и знаниями как ключевыми ресурсами.
5. Связи в СО: эмергентные, гибкие, переменные, нелинейные.
6. Управление: комбинированное.
7. Формирование: сочетание организационного проектирования и самоорганизации в русле агентно-ориентированной методологии.
8. Обучение: сквозное, многоуровневое.
9. Развитие: эволюция в соответствии с недарвиновскими или интегрированными учениями. Примерами недарвиновских теорий служат: концепция финализма, предсказания организационной эволюции «из будущего», исходя из цели, понимаемой как состояние-аттрактор; симбиогенез; эволюция на основе горизонтального переноса генетической информации.
Того, чтобы оставаться в лидерах. Мы привели краткое описание новых подходов в стратегическом управлении с целью показать, что для их использования необходимо серьезно перестроить всю работу в области маркетинговой информационной политики и маркетинговой стратегии (изучать потребительские ценности и их миграцию, наиболее эффективные отраслевые бизнес-модели и бизнес-архитектуры) и на их основе...
4] и нашедшими соответствующее подтверждение в практической деятельности являются такие группы директивной интеграции как ФПГ, холдинги и концерны. Глава 2. Анализ возможности директивной формы интеграции в виде холдинга на примере ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ» 2.1. Анализ основных показателей развития металлургической отрасли в России в условиях мирового кризиса Металлургический комплекс, ...
Стоимости на 8 процентных пункта, доли затрат на технологические инновации по отношению к объему валового регионального продукта - на 9 % . 3 Развитие инновационной системы предприятий как средство борьбы с экономическим кризисом 3.1 Организация инновационной деятельности и НИОКР на ОАО «Нижнекамскшина» ОАО «Нижнекамскшина» как самостоятельная юридическая единица, существует с 1971 ...
Стратегия оперативного реагирования
Стратегия оперативного реагирования предполагает достижения успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (технологические, потребительские и иные) 5 . Например, для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Фирма, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию . Если она это сделает быстрее своих конкурентов , ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового (модифицированного) товара (услуги). Данная стратегия в самом простейшем варианте может быть реализована фирмами-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. В самом сложном варианте ¾ фирмами, которые смогли создать предпосылки для постоянной адаптации к меняющимся условиям (т. е. создали соответствующую корпоративную культуру фирмы, нацеленную на постоянные новшества и поиск эффективных путей разрешения каждодневных проблем).
Стратегия синергизма ¾ это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).
Значение стратегии синергизма заключается таким образом в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Но следует добавить, что синергический эффект, каким бы потенциально большим он ни был, не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.
Стратегия синергизма предполагает реализацию связанной или несвязанной диверсификации деятельности (т. е. или усиление позиций в отрасли за счет горизонтальной или вертикальной интеграции или проникновение в другие области, не связанные с отраслевым производством).
Таким образом, любая конкретная организация должна для себя четко решить, какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто, учитывая, что, по существу, указанные стратегии являются альтернативными.
УДК: 339.9
Афоничкин А.И., Мошкова Т.А.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СИНЕРГИЯ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНЫХ СИСТЕМ
Afonichkin A.I., Moshkova T-А.
STRATEGIC SYNERGY OF DEVELOPMENT CORPORATE SYSTEMS
Ключевые слова: экономические системы, управление развитием, синергетический эффект, цикловые стратегии развития.
Keywords: economic systems, management of development, synergetic effect, cyclic strategy of development.
Аннотация: процесс обеспечения устойчивого развития является важной характеристикой процесса управления сложноорганизованными экономическими системами (ЭС) различного уровня. Эффективность развития зависит от множества факторов, определяющих наиболее предпочтительную стратегию управления развитием. Эффективность в соответствии с особенносями таких ЭС во-многом определяется синергетической компонентой, которая и обеспечивает стратегический устойчивый рост по всем бизнес-направлениям экономических систем. В статье анализируются подходы к формированию стратегии развития экономических систем, систематизированы основные факторы и методы этапов процесса развития, определены факторы стратегической синергии и особенности модели портфеля стратегий развития.
Abstract: process of providing a sustainable development is the important characteristic of management of the elaborate economic systems (ES) of various level. Efficiency of development depends on a set offactors which define the most preferable strategy of management of development. Thus, efficiency, according to osobennosyam the taikh of ES, in - much is defined synergetic komponenty which provides strategic steady growth in all business directions of economic systems. In article approaches to formation of strategy of development of economic systems are analyzed, major factors and methods of stages of development are systematized, factors of a strategic synergy and feature of model of a portfolio of strategy of development are defined.
Введение. Управление развитием экономических систем корпоративного типа (КЭС) представляет собой весьма сложный управленческий процесс, который должен учитывать значительный ряд параметров объективного и субъективного типа, которые отражают множество переменных, характеризующих внешние и внутренние факторы деятельности, структуру управления и производства, взаимоотношения между корпоративными участниками ЭС, общие и локальные стратегические зоны хозяйствования, финансовые, материальные, управленческие интересы, технологические особенности. В процессе экономического развития формируются конкурентные преимущества, возникает возможность получения синергетиче-ского эффекта, но и риски.
Для выявления и анализа факторов синергии процесса развития необходимо выделить группы факторов, влияющих на уровень синергии и решить комплекс задач:
Сформулировать модель экономического развития,
Уточнить модели развития организации,
Уточнить этапы и содержание ЖЦ развития КЭС,
Выделить факторы синергии и риска развития,
Провести анализ факторов и выделить тенденции развития,
Сформировать модель синергии развития,
Обосновать методику оценки синергии развития,
Провести прогнозирование этапов ЖЦ развития с учетом цикловой синергии, формируемой реализуемыми стратегиями развития.
1. Синергия развития корпоративных систем
Как видно из представленной системы задач по развитию КЭС, одной из важных проблем формирования стратегии развития является целевое структурирование, которое требует изменения целей деятельности компании по всем структурным элементам корпорации, причем все они должны быть количественно определены и согласованы как по уровням декомпозиции целей, так и по функциям управления.
В работах проводится обзор подходов к разработке процедур развития и формирования системы взаимосвязанных целей развития экономических систем. Комплекс факторов, которые приводят к необходимости пересмотра целей развития: необходимость продолжения экономического роста, но с другими сопутствующими показателями деятельности (сниженными затратами, повышенными темпами роста, другой структурой факторов развития и пр.); усиливающаяся зависимость деятельности предприятия от мировой конъюнктуры; развитие особых функций региона базирования; изменение образа жизни и связанные с этим требования к развитию социальной сферы и др.
Одним из возможных подходов в реализации процесса развития является вывод экономической системы на иные стратегические позиции, на новую фазу развития, новый этап жизненного цикла, что требует смены приоритетов, инструментов и механизмов в самой стратегии управления развитием.
Так, например, для смены стратегических позиций необходимо переопределить цели развития, описание целевых показателей (ЦП), диапазон изменения ЦП экономической системы и сформировать образ желаемого будущего состояния как всей экономической системы в целом, так и всех её структурных составляющих. В процессе развития ИЭС в силу структурной сложности структуры КЭС и процедур управления развитием, связанными с согласованием процессов, иерархии показателей, функций, участников процесса и пр., возникает системный эффект эмерджентности, генерирующий синергию, в том числе в процессе развития экономической системы.
Синергетический эффект в процессе развития (дополнительный к основному) проявляется при осуществлении функций управления в процессе корпоративного развития в структур-носложных экономических системах с большим количеством элементов структуры при совместном выполнении отдельных функций и задач. С позиций системного анализа чем сложнее система, тем в большей степени проявляется увеличение темпов роста эффективности деятельности в результате интеграции отдельных элементов в единую систему .
Возникновение синергии в деятельности КЭС, в том числе в процессе управления развитием, связано с использованием одних и тех же ресурсов, активов, существующего общего потенциала в разных видах деятельности и функциональных областях .
Компонентами синергии в процессе интеграции, в частности, могут быть:
Структуризация потока управленческой информации и получение наиболее информативных (реалистичных) показателей для одного участника и распространение их на другие.
Совместное сбалансированное использование ресурсов и активов развития позволит установить соответствие между стратегическими целями участников и самой КЭС, обеспечит эффективный обмен ресурсами возможностями (потенциалом) на всех элементах системы и уровнях управления;
Сокращение дублирования функций управления предприятием при достижении конкретных целевых стратегических, текущих и оперативных показателей;
Сокращение потерь времени на межкорпоративное согласование;
Экономия ресурсов (материальных, трудовых, финансовых) за счет рационализации процессов производства и управления
Оптимизация товарно-финансовых потоков при рациональном корпоративном распределении;
Повышение эффективности управления предприятием за счет формирования рациональных согласованных взаимоотношений между участниками КЭС и совершенствования координации их деятельности.
Синергетический эффект процесса интеграции - это реальный эффект экономической деятельности КЭС в виде увеличений его ценности за счет повышения результативности и снижения затрат на его достижение, достигаемый путем рационального управления параметрами и процессами корпоративного развития.
Обобщенный подход к оценке уровня синергии базируется на приросте эффекта деятельности ЭС и отражает влияние процессов управления при изменениях корпоративной структуры и производственных процессов для достижения целей развития. Важной проблемой является установление измеримых целей и критериев оценки результатов развития по всем компонентам экономической системы. Базовой задачей здесь является корректировка и согласование целевых состояний, достигаемых на каждом этапе реализации стратегии, с учетом особенностей КЭС и специфики базовых БЦ.
Общесистемная стратегическая цель задает характеристики и параметры будущего целевого состояния и должна предопределять пути их достижения и приоритетные методологии стратегического управления. Одним из условий эффективного процесса развития должно быть согласование и баланс целей по всем уровням управления и участникам бизнес-цепочек корпоративных систем .
Сама процедура целеполагания должна отвечать ряду требований:
Возможно определение множества стратегических целей для развития;
Существуют пути достижения (вектор возможных стратегий);
Цели КЭС могут быть общими и локальными;
Цели и стратегии могут иметь разный системный характер и образуют многоуровневую структуру;
Целевое состояние КЭС должно быть адекватно описано и представлено системой целевых параметров, отражающих развитие как всей системы в целом, так и её отдельных участников и направлений;
Цели и стратегии должны быть согласованы по уровням и функциям (горизонтали и вертикали);
Цели и стратегии должны быть согласованы с экономической политикой государства.
Одним из условий определения состояния КЭС является обоснование целевых показателей состояния ЭС, адекватно описывающих динамику перехода ЭС от одного целевого состояния к другому по видам, участникам и направлениям деятельности с учетом их количественной оценки в рамках стратегии развития. Использование данного подхода предполагает, что система целевых показателей отражает содержательные аспекты приоритетных направлений развития КЭС в целом, с учетом вклада каждого участника в процесс развития.
Общесистемные и локальные (по каждому участнику) цели экономического развития должны формироваться в единой цепочке целевых ориентиров всех элементов структуры ЭС. Методология формирования системы целевых ориентиров обычно использует следующие подходы портфельного стратегического анализа: SWOT-анализ; БКГ-анализ; анализ конкурентных позиций; исследование ключевых компетенций; видения целевого состояния акционерами и менеджментом фирмы; гонка за лидером; смешанный, на основе нескольких подходов.
В частности, при условии формирования сбалансированных целевых установок и описания целевых показателей развития по различным уровням управления развитием, участникам и направлениям роста системы целевых показателей развития возможно применить сбалансированную систему показателей Р. Каплана и Д. Нортона , представляет собой концепцию переноса стратегических целей в систему взаимосвязанных финансовых и нефинансовых показателей, отражающих все существенные
стратегические аспекты деятельности ЭС. Здесь выделяются четыре стратегических аспекта развития, которые необходимо сбалансировать, -клиенты, финансы, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Баланс подразумевает согласование между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическими и операционными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами развития КЭС. Такая система характеризует вектор развития, отражающий конкретные аспекты роста каждого вида приоритетных направлений .
Рассмотрим некоторые элементы формирования модели вектора развития. Определяя процесс развития как сбалансированный рост целевых показателей (параметров вектора показателей целевого развития) стратегической деятельности ЭС, можно определить его как достижение показателей целевого {С} состояния ЭС от исходных {X} за критическое время при условии согласования параметров вектора
U =[{Х} ^ {С}]щ.
Переходя к функциональной зависимости, получаем
{С} = [ЩХ}]<кр. (1)
Учитывая, что процесс управления развитием и занимает некоторый временной период t < tкр, в течение которого возникают факторы, положительно и отрицательно влияющие на динамику процесса, то можно говорить о необходимости учета в функции управления и риск факторов {Я}, замедляющих или усиливающих динамику процесса управления, тогда имеем функцию (1) в виде
{С} = [ит- {Я}]*р (2)
Если представить вектор целевых параметров исходного состояния {X} в виде целевых направлений, представленных системой параметров, т.е
{Х} ={(хь х2,.,хп) , (хЬ,хт}
=({х"},{х2},...,{Х:}),
где Ь -количество направлений развития ЭС, п,т,...,к - число целевых параметров по направлениям развития. Или в обобщенном виде
{Х } = Ц 4 (3)
где х^ - целевой параметр исходного состояния КЭС, а с учетом риска Я выражение (1) с учетом (3) можно записать в виде
{С}=[и(Цх){ 1-/))]« ,4)
где / ей, а г3 - характеризует риски от-
дельных направлений развития.
Для ИЭС, где участники включаются в различные БЦ по разным направлениям развития, риски определяются не только направлением, но и видом участника, выполняющего операции в конкретных БЦ, т.е.
Г = {г1,Г2,...,Гг}1.
Тогда учет возможных рисков в процессе развития возможно, если будет выполнено достижение векторного критерия целевого состояния ЭС за время менее, чем ¿кр, описанного в
В данном случае синергия процесса управления развитием ЭС напрямую связана с рисками развития, а точнее с видами рисков, которые формируются на каждой стадии ЖЦ развития ЭС.
Если процесс спланирован и реализован в соответствии с программой развития и достигнуты целевые показатели конечного состояния (на период О, то это говорит о том, что риски развития были учтены и сформулированы превентивные меры по их погашению или противодействию. В этом случае Я = 0 и выражение (5) будет отражать плановый процесс, учитывающий все непосредственные факторы воздей-
полнительное приращение параметров целевого состояния, либо снижение затрат на процесс управления, либо снижение времени достижения цели развития, т.е. возникает эффект синер-
где е - вектор приращения дополнительного эффекта за счет систематизации и согласования процессов развития по различным направлениям и участникам, причем сама функция приращения может быть нелинейно возрастающей
{е} = {е1,£2,..£Ь}.
Возможны следующие условия формирования синергии:
целевых показателей при всех равных остальных условиях процесса развития (времени, затрат),
е - синергия ведет к приращению
промежутка времени до критического момента (увеличивает запас времени) при всех равных остальных условиях процесса развития (исходные параметры, затраты),
е ТС - синергия ведет к снижению общих затрат на реализацию процесса развития при всех равных остальных условиях (исходные параметры, время).
Из этого следует, что процесс синергии должен учитывать не только количественные факторы непосредственного влияния, но систему целей организации, а также факторы, не поддающиеся конкретной количественной оценке, факторы, для которых не представляется сразу обозначенным временной горизонт, помогающие ЭС в целом достигать существенных результатов. Вся совокупность указанных факторов определяет такой инструмент процесса развития, как стратегия развития корпоративной системы.
2. Синергия в стратегиях корпоративного развития
Рассмотрим возможные стратегии развития фирмы, которые можно систематизировать по этапам жизненного цикла (ЖЦ) развития экономической системы . Обзор моделей ЖЦ и их сравнительный анализ, приведенный в этих работах, описывает модели развития Л. Грейнера, Д. Миллера и П. Фризена, И. Ади-зеса и др. Так, модель Л. Грейнера описывает факторы, которые определяют процесс развития и переход одного этапа развития в другой. Среди наиболее значимых факторов Грейнера для диагностики типа этапа можно выделить следующие: возраст организации; размер организации, которые мы дополняем следующими: согласованность деятельности, сопоставление темпов роста (конкурентоспособности) организации и отрасли (рынка). Развитие организации, по Грейнеру, включает пять этапов жизненного пути («стадии роста»), каждый из которых характеризуется доминирующими факторами развития, уровнем экономического потенциала развития, стилем и стратегиями управления для поддержания требуемых темпов роста.
В своей модели стадий развития Д. Миллер и П. Фризен сформулировали критерии (возраст, продажи, прирост) определения типа стадии развития и выделяют следующие фазы развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет.
Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика развития крупных экономических систем включает десять этапов развития: выхаживание, младенчество, детство, юность, расцвет, стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, поздняя бюрократиза-
{с}=[щ1Цх){1-г:))]1к
;_1 ;_1 ,_1 " * "
Если еще учтены дополнительно и опосредованные факторы, то возможно либо до-
{с}=тЩ)н*}]ь г (7)
ция, смерть. Такая детализация процесса развития позволяет определить закономерности и отклонения в развитии, выделить факторы и механизмы управления и стабилизации устойчивого развития.
Как правило, смена этапов сопровождается значительными производственными и организационными изменениями внутри экономической системы и предполагает формирование адекватных стратегий развития системы на каждом этапе. Формирование факторов, которые могут обеспечить синергию развития, позволит реализовать стратегию развития с меньшими затратами и ресурсами и с большей эффективностью.
Ориентируясь на более простые модели ЖЦ, будем считать, что 4-х этапная модель ЖЦ полностью покрывает все стадии развития, хотя и с меньшей точностью группируя циклы развития. В этой связи, в процессе стратегического развития ЭС выделим следующие этапы (циклы) развития: 1 - рост, 2 - стабилизация, 3 - стагнация, 4 - кризис.
Не определяя конкретные приоритетные
Совокупность представленных стратегий представляет собой множество допустимых стратегий развития и ориентированы на разные цели достижения, разный уровень потенциала развития, разную силу внешних конкурентных факторов и пр.
Сформулируем условия применения представленного множества допустимых стратегий при поэтапном развитии и межэтапных коммуникациях:
Проводится исследование и анализ внут-
факторы каждого отдельного этапа, на базе которых можно организовывать процесс развития, можно выделить несколько обобщенных стратегий, применяемых для развития на каждом конкретном этапе, адекватных самому этапу и внешним факторам. Тем самым мы задаем альтернативные стратегии циклового развития, которые имеют ряд необходимых условий и особенностей. Вслед за работой считаем, что для корпоративных ЭС выполняются следующие условия:
Стратегии взаимосвязаны и взаимозависимы по этапам развития,
Целевые показатели каждого цикла синхронизированы между собой,
Потенциал развития по каждому циклу адекватен и характеризует альтернативы возможных допустимых стратегий развития.
Обобщенная схема взаимосвязи стратегических планов развития представляет собой аналогично дерево стратегических решений (допустимых стратегий), покрывающих стратегии развития цикла (рисунок 1).
ренних и внешних факторов экономической среды для выбора адекватной цикловой стратегии развития,
Требуется стыковка и синхронизация стратегических параметров развития смежных этапов развития,
Результаты реализации стратегии предыдущего этапа являются необходимым и достаточным условием для формирования (выбора) наиболее эффективной стратегии развития последующего этапа,
Этапы развития ЭС (циклы)
Номер 1 2 3 4
Рисунок 1 - Обобщенная схема стратегий циклового развития корпорации (по )
Для предприятий корпоративного типа стратегия развития должна учитывать всех корпоративных участников,
Для получения требуемых параметров процесса корпоративного развития следует соблюдать баланс интересов корпоративных участников, возможности формирования синергии и т.д.
На каждом этапе стратегия развития ориентируется на приоритетные направления и факторы циклового развития.
Если на стыках этапов результаты предыдущего не совпадают с желаемыми значениями, требуемых для начала процесса развития последующего этапа, то такую ситуацию можно охарактеризовать как цикловой стратегический разрыв. Такие разрывы происходят из-за неверной планирования стратегии, плохой организации самой стратегии, неадекватного уровня накопленного экономического потенциала и пр. рискоформирующих факторов. Такие «разрывные» стратегии можно соединить в единую стратегическую линию, но для превращения таких «разрывных» стратегий в «непрерывные» требуется мощный импульс в виде стратегического вектора (векторный импульс развития), включающего финансовые, инновационные, производственные и пр. ресурсы развития, приоритет которых определяется типом этапа развития, на котором произошел стратегический разрыв. Обобщенная систематизация стратегий развития корпоративной системы представлена
на рисунке 2.
Несомненно, весьма трудно определить допустимые стратегии на начальном этапе, но целевые показатели должны участвовать в их формировании. Тогда каждую стратегию циклового развития (5С;) можно определить некоторой вероятностью возникновения этой стратегии, Р(5с). А множество допустимых стратегий на у-ом этапе может быть описана множеством {5кСу}, где к - типология стратегий на у-ом этапе.
С учетом параметра вероятности множество стратегий развития {5"} можно задать в виде
Обобщенное множество допустимых
стратегий {5} характеризуется стратегической
вероятностью Р(5)
4 т)=Ц р (§) 1--1 (9)
Таким образом, система классификаций стратегий циклового развития корпоративной системы включает непрерывные и разрывные стратегии. Вслед за следует выделить группу «чистых» стратегий, ориентированных только на одну у - ую стадию жизненного цикла, и группу комплексных стратегий, реализуемых на нескольких стадиях ЖЦ стратегического развития.
Рисунок 2 - Классификация стратегий корпоративного развития
Обычно в процессе развития корпоративная система реализует не одну типологическую стратегию развития, а несколько разнотипных одновременно, а это означает, что обобщенная стратегия развития в каждый момент времени
определяется несколькими параметрами: дерево целей стратегического развития, типология этапа развития, приоритетные направления развития, объем накопленного уровня экономического потенциала развития, вероятность стратегии
развития, темп развития.
При рассмотрении факторов формирования модели стратегической синергии в процессе развития экономических систем определены параметры и типология стратегий по каждому этапу жизненного цикла развития, выявлены возможности задания множества допустимых стратегий и их цикловых параметров. Именно данные параметры и задают условия формирования множества допустимых стратегий разви-
тия, ориентированных на различные этапы развития корпоративной системы. Такое множество допустимых стратегий будем называть портфелем стратегий развития.
Учитывая элементы портфеля стратегий развития, а также динамику внешней среды, можно ставить и решать задачи стратегического выбора собственного допустимого стратегического набора для реализации эффективной политики развития.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / пер. с анг. под. науч. ред. А.Г. Се-феряна. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.
2. Асаул, А.Н. Подходы и принципы оценки эффективности корпоративной структуры / http: //www.bizoffice.ru/.
3. Афоничкин, А.И., Афоничкина Н.А. Модель интеграционной синергии / Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей: труды XVII Международной научно-практической конференции. - СПб.: Изд-во политехн. ун-та, 23-25 окт. 2012. - 404 с. (с. 261-269).
4. Афоничкин, А.И., Flieger М., Михаленко Д.Г. Факторы формирования и модель интеграционной синергии / Татищевские чтения: Актуальные проблемы науки и практики. Серия «Актуальные проблемы социально-экономического развития». Ч.1: матер. 11-й Междун. науч.-практ. конфер. г. Тольятти, ВУиТ, 17-20 апреля 2014 г. - 230 с. (с. 13-22).
5. Афоничкин, А.И., Диденко Н.И. Влияние активных элементов на эффективность управления социально-экономическими объектами / Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей: рег. науч.-техн. конф. - СПб., 1995. - С. 8-11.
6. Афоничкин, А.И., Михаленко Д.Г., Афоничкина Е.А. Управление развитием бизнес-цепочек в интегрированных экономических системах // Lambert Academic Publisching, Germany, Saarbrucken, 2011. - 456 с.
7. Афоничкин, А.И., Топорков А.М. Теоретические аспекты формирования параметров стратегии устойчивого развития экономических систем // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - 2015. - № 1 (33). - С. 9-16.
8. Багиев, Г.Л. Маркетинг взаимодействия: измерение и оценка качества маркетингового обеспечения бизнес-коммуникаций / Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2010. - № 4. - 17 с.
9. Герасимов, Б.Н., Герасимов К.Б. Введение в эффективность экономических систем. - Пенза. МАКУ. ПГУ, 2011. - 120 с.
10. Диденко, Н.И., Афоничкина Е.А. Развитие стратегических кластерных сетей Арктической зоны хозяйствования // Вестник Международного института рынка. - Самара: Изд-во СНЦ РАН, 2015.- № 1. - С. 13 -19.
11. Каплан, Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2010.
12. Ковалева, А.В. Модели развития и стратегическое управление предприятием // Аудит и финансовый анализ. - 2008. - №1. - С. 1-7.
13. Новиков, Д.А., Иващенко А.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы. - М.: КомКнига, 2006. - 336 с.
14. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: учебн. пособ. / под ред. В.Н. Волковой, А.А. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 848 с.
15. Широкова, Г.В., Серова О.Ю. Модели жизненных циклов организации. Теоретический анализ и эмпирические исследования / Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2006. - Сер.8, вып.1. - С. 3-27.
16. Шумпетер, Й.А. Теория экономического развития. - М.: Директмедиа Паблишинг, 2008. -
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции.
шпаргалка , добавлен 05.05.2009
Сущность стратегического управления. Основные ключевые факторы, которые должны быть учтены при выборе стратегии. Роль руководителя в разработке стратегии предприятия и организации. Контроль руководства над реализацией стратегического планирования.
реферат , добавлен 15.09.2010
Сбалансированная система показателей как наиболее эффективный инструмент стратегического управления. Исследование структуры перспектив и показателей данной системы. Характеристика технологий её внедрения в компанию. Планирование и формирование бюджета.
курсовая работа , добавлен 24.02.2014
Сущность и значение стратегического управления (СУ) предприятием. Выбор стратегии и проблемы СУ. Основные направления совершенствования стратегии развития предприятия. План по внедрению Системы Сбалансированных Показателей для реализации стратегии.
дипломная работа , добавлен 14.08.2017
Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
курсовая работа , добавлен 29.06.2010
Стратегическое управление: его сущность и функции. Принципы стратегического управления. Структура стратегического планирования, его преимущества и недостатки. Стратегия организации, ее основные виды и принципы выбора. Понятие вертикальной интеграции.
контрольная работа , добавлен 06.03.2010
Теоретическая сущность и виды планирования. Сравнительный анализ стратегического и финансового планирования. Эффективность стратегического управления проектируемым предприятием и оценка степени риска относительно условий предпринимательской деятельности.
курсовая работа , добавлен 18.12.2009