Управление корпоративными проектами в условиях кризиса новизна. Управление кризисными проектами. Анализ среды бизнеса и конкуренции

В канун Нового года мы с вами наблюдаем начало очередного экономического кризиса в стране. Как мне кажется, никто из экспертов не сможет дать адекватный прогноз (я имею в виду прогноз, который сбудется) относительно продолжительности этого кризиса и его глубины. Кризис 2011 года показал, что для многих компаний трудная ситуация в экономике может стать возможностью для завоевания большей доли рынка, для улучшения финансовых показателей бизнеса, для привлечения более компетентного и вовлеченного персонала.

Как правило, в условиях кризиса многие бизнесмены отказываются от новых проектов и иногда замораживают уже начавшиеся проекты. Однако, как отмечают многие гуру менеджмента, любую сложную ситуацию можно повернуть так, чтобы оказаться в выигрыше.

Какими проектами, на мой взгляд, стоит заниматься в кризисное время?

Первый тип проектов направлен на снижение стоимости бизнес-процессов компании. Естественно, в кризис возникает желание снизить издержки, и поэтому стоит заняться улучшением бизнес-процессов с точки зрения их стоимости.

Второй тип проектов направлен на улучшение качества обслуживания . В кризис важно сохранить своих клиентов, а ничто так не удерживает их, как повышение качества сервиса.

Третий тип проектов направлен на улучшение ваших продуктов . Для этого нужно подумать, от каких функций в вашем продукте стоит отказаться, чтобы его удешевить, а какие функции стоит добавить, т.к. потребители готовы за них доплачивать. Этот тип проектов является самым инновационным и сложным, но и самым перспективным. Поскольку если удастся улучшить продукт таким образом, что потребители проголосуют за него своим кошельком, то компания сможет увеличить объем продаж и свою долю на рынке.

Понятно, что любые проекты требуют инвестиций времени и денег. И в кризис такого ресурса, как время, у компаний становится, как правило, больше, а денег - меньше. Избавиться от высвободившегося времени можно, сократив персонал, но это же время можно направить на три типа проектов, о которых сказано выше. Проекты по снижению стоимости бизнес-процессов и улучшению качества обслуживания могут не потребовать больших финансовых инвестиций, но точно потребуют времени сотрудников. И у вас появляется отличная возможность задействовать ваших опытных сотрудников на проектах. Ведь не секрет, что часть сотрудников в кризисный период начинает искать другую работу, и если вы предложите им поучаствовать в проектах, где они могут получить новые компетенции и опыт, то для кого-то это станет хорошим стимулом, чтобы не уходить из компании.

Проекты по улучшению продуктов, скорее всего, потребуют дополнительных денежных инвестиций. И для них стоит внедрить процесс непрерывного уточнения оценки экономической эффективности инвестиций по мере реализации проекта, что позволит в случае не очень удачных решений вовремя остановить проект и избежать дополнительных потерь.

Что требуется от руководителей проектов в кризис? В общем, ничего не меняется: от них ждут достижения целей проекта в срок и в бюджет. Однако если раньше на срыв сроков или превышение бюджета заказчик проекта мог отреагировать с пониманием, то сегодня он вряд ли спокойно перенесет заявление о необходимости сдвинуть срок или добавить денег в бюджет. На мой взгляд, руководителям проектов сегодня нужно при планировании проектов более серьезно отнестись к формулировкам целей проекта, сбору и анализу требований к продуктам, идентификации рисков и планированию антирисковых мероприятий, использовать лучшие практики, существующие в управлении проектами для прогнозирования объемов работ, сроков и бюджета. И, конечно, для того чтобы вовремя заметить отклонения от плана, нужно подумать о более точных подходах к контролю работ проекта, таких, например, как управление освоенным объемом, о котором я писал ранее.

С точки зрения заказчика проекта стоит сделать более частыми отчеты о ходе проекта, продумать удобный формат отчетности (один из вариантов - отчет на одной странице). Для крупных проектов может оказаться эффективным создание Проектного комитета, одной из функций которого будет принятие оперативных решений по проекту в ситуациях, когда происходит срыв сроков и/или бюджета.

Чего точно не стоит делать в кризис, так это запускать слишком рискованные проекты и проекты, не соответствующие стратегии компании. А еще не стоит махать шашкой и останавливать все проекты - кризис явление временное и из него компании лучше выйти окрепшей.

Успехов вам в принятии решений о том, какие проекты запускать, а какие останавливать в это нелегкое время. И удачи. Без нее, как показывает мой опыт, в управлении проектами трудно.

"Финансовая газета. Региональный выпуск", 2008, N 46

На стабильно растущем рынке условия для совершенствования бизнеса и внедрения инноваций наиболее благоприятны, однако именно в такой ситуации большинство компаний не спешат с системными изменениями, не желая "раскачивать лодку". Но как только наступает кризис, многие компании об инновациях забывают совсем. Управление выгодой (или возвратом на инвестиции) уступает место управлению затратами, а точнее их сокращению. Тем не менее так действуют не все. Некоторые компании находят выход из сложной ситуации в открытии новых проектов и эффективном управлении ими.

Существенно снизить риски выполнения жизненно важных проектов, особенно в сложные времена, позволяет использование так называемых лучших практик - таково мнение Гарольда Керцнера, одного из ведущих мировых экспертов в области управления проектами. Лучшие практики - это решения и методы работы, которые неоднократно доказали свою эффективность в различных компаниях. Согласно многочисленным исследованиям внедрение процессов и инструментов управления проектами само по себе является лучшей практикой: оно позволяет расширить возможности для увеличения отдачи от любых вложений. В сложной рыночной и финансовой ситуации тщательный отбор проектов и безупречное их исполнение гораздо более предпочтительны, чем сокращение кадров и остановка в развитии, считает Гарольд Керцнер. По его мнению, множество компаний, которые не были сторонниками управления проектами в прошлом, теперь должны принять управление проектами как самый эффективный способ не только выживания, но и роста в трудных условиях.

Казалось бы, направление действий понятно. Остается только выделить необходимые лучшие практики, проанализировав существующие процессы и положение дел в компании, и действовать. Однако внедрение новых инструментов в работу компании всегда является непростым делом. С одной стороны, может мешать ограниченность восприятия лучших практик управления проектами высшим руководством, с другой - коллектив может быть не готов к принятию новых подходов и быстрому освоению инструментария. И в том, и в другом случае очевидно, что необходимо обучение, показывающее лучшие практики в действии и объясняющее выгоды от их использования. Однако сегодня обучение как раз одна из статей расходов, в первую очередь подпадающих под сокращение.

* * *

О том, как извлечь максимальную пользу, применяя инструменты управления проектами в ситуации кризиса, Гарольд Керцнер намерен рассказать в своем ключевом докладе участникам V Ежегодной международной конференции Московского отделения Project Management Institute (PMI) "Управление проектами: инновации и развитие", которая пройдет 17 - 18 ноября 2008 г. в Москве в отеле "Ренессанс-Москва".

В преддверии своего приезда в Москву Гарольд Керцнер согласился ответить на несколько вопросов.

• Многие руководители и топ-менеджеры знакомы с вашей книгой "Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости". Как современная ситуация в экономике повлияет на применение этой концепции?
• Компаниям в любых условиях требуются определенные советы по эффективному внедрению инструментов управления проектами, чтобы избежать пустой траты средств. Целью моей книги было дать некоторые практические рекомендации. Любой подход может принести выгоду, если компания понимает, что стратегическое планирование внедрения и развития методов управления проектами лучше, чем действовать методом проб и ошибок. Часто компании начинают предпринимать необдуманные шаги по внедрению того или иного инструментария и обнаруживают: то, что казалось прямой и свободной дорогой, фактически является извилистой и ухабистой тропой заблуждений. Без правильного понимания возможных трудностей и способов их преодоления компании может понадобиться 10 лет, прежде чем она научится управлять проектами, в то время как ее конкурентам для этого потребуется 2 - 3 года, а о затраченных средствах и говорить нечего.
• При предлагаемых сегодня многочисленных решениях как отличить те, что будут действительно полезны компании? Существуют ли какие-либо лучшие практики, которые по определению принесут выгоду?
• Лучшие методы управления проектами - те, которые могут устранить ненужные совещания и сократить документооборот. Они должны обязательно повышать скорость и качество принятия решений. Например , один из моих клиентов внедрил простую с виду систему отчетности о ходе работ по принципу светофора - контрольный пульт. Он хотел избавиться от бумаг при управлении проектами. Результатом стала экономия, которую можно оценить в 1 млн долл. ежегодно, возникшая благодаря отмене необязательных совещаний и сокращению расходов на отчетность.

Идеальная практика - это та, которая может использоваться во всей компании. К сожалению, это редко происходит. Не все лучшие практики действуют повсеместно. То, что работает в одной компании, возможно, не будет также хорошо работать в другой. Во всех проведенных мной исследованиях лучшие практики относятся к одной или нескольким из четырех категорий по способу их использования в компаниях. Они должны способствовать росту эффективности деятельности, повышению результативности, а также обеспечивать стандартизацию, стабильность и качество выполнения задач.

• Можете ли Вы назвать какие-либо конкретные практики, которые оказываются наиболее полезными в преодолении кризисной ситуации?
• Большинство лучших практик включает разработку шаблонов для упрощения работы менеджеров проектов. Они могут содержать шаблоны для управления рисками, управления содержанием проекта и контроля затрат с использованием метода освоенного объема, шаблоны отчетов о трудозатратах и др. После разработки и внедрения шаблонов необходимо опросить проектную группу в конце проекта и понять, можем ли мы какие-то из шаблонов объединить, уменьшить их сложность или даже совсем убрать.
• Какие навыки менеджера проектов наиболее востребованы активными и развивающимися компаниями?
• Навыки, в которых нуждаются менеджеры проектов, все же определяются потребностями конкретной компании. Некоторые компании требуют от них только технические знания и не обращают внимания на их умение работать с людьми. Другие полагают, что менеджер проектов не может оставаться экспертом в какой-то одной технической области, и выдвигают требования именно к его личностным качествам и навыкам работы с людьми. Я полагаю, что менеджер проектов должен обладать лидерскими качествами. Даже не имея официальных полномочий, он должен уметь управлять группой, общаться эффективно. При этом один руководитель однажды сказал мне, что самым важным навыком, которым должны обладать его менеджеры проектов, является умение "представить" себя клиенту.

* * *

В беседе Гарольд Керцнер также отметил, что при внедрении лучших практик компанию подстерегают типичные ошибки, которых можно избежать, если внедрение тех или иных инструментов и методов управления проектами рассматривать как проект. Среди таких "ловушек" были названы подмена целей при вводе инструментов ("внедрение ради внедрения"), определение количества используемых шаблонов как критерия успеха методологии проектного управления, чрезмерное значение, придаваемое программному обеспечению, а также частая подмена реальной поддержки высшего руководства видимостью таковой.

Особое внимание, по мнению Гарольда Керцнера, следует всегда уделять ценности (value), которую можно получить от внедрения лучшей практики или реализации того или иного проекта. Факт наличия финансовых трудностей - недостаточная причина ограничиться мерами по снижению затрат. Хорошим примером может служить решение, принятое в ходе подготовки к зимним Олимпийским играм в Солт-Лейк-Сити 2002 г., когда при уточнении финансового плана были спрогнозированы убытки в 100 млн долл. Вместо того чтобы сократить объемы работ и снизить затраты, было принято решение увеличить финансирование, построить дополнительные объекты и ввести новые услуги. В результате дополнительных продаж прибыль мега-проекта составила 400 млн долл.

Приведенный пример - только одна из многочисленных иллюстраций того, как инновационный подход и ориентация на конечную ценность способны обеспечить выигрыш даже в критической ситуации. К счастью, у профессионалов в управлении проектами сегодня есть все возможности для обмена опытом и лучшими практиками, которые способны сократить путь к успеху.

А.Баженов

Московское отделение PMI

А.Арефьев

Московское отделение PMI

Главная рыночная ниша для BSW Windows которую еще в 1970-х осознал Гарри Ситон состояла в том что все эти различные ограничения регламентирующие ремонт и реставрацию старых зданий работают против большинства существующих фирм занимающихся заменой окон. Он создал фирму которая проектировала индивидуальные окна для зданий сохраняя их собственные размеры и стиль но использовала стандартные материалы и процедуры для их изготовления. Фирма Гарри классифицировала их и использовала результаты классификации для некоторой стандартизации что...

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

О кризисе, его причинах, негативных проявлениях и путях преодоления уже написано много. Среди рекомендаций есть много таких, которые заслуживают внимания и могут быть использованы в реальной практике. Но очень важно понять, что главным условием любой успешной работы является системность, которая в условиях кризиса, становится критически необходимым атрибутом управления бизнесом. Ниже сделана попытка системного представления всех антикризисных мер. Система представлена рис. 1, она имеет форму рыбы, которая носит название диаграммы Иссикавы.

Рис. 1.

Дадим краткую характеристику каждого из приведенных на общей схеме факторов. Все изложенное ниже — это попытка системно интегрировать целостный комплекс мер антикризисного управления. Это не означает, что все меры надо обязательно выполнить. Ознакомившись с содержанием данного параграфа, руководитель сам должен выбрать, что ему больше всего подходит и на чем он должен сосредоточить свои усилия .

Корректировка стратегии . Как известно, рыба начинает портиться с головы. Поэтому начинать надо с корректировки стратегии. Оставив неизменной миссию компании, следует пересмотреть ее видение, отказавшись, по-видимому, на время от достижения больших амбициозных целей. Хотя условия кризиса могут спровоцировать появление новых амбициозных целей, например, в части захвата рынка разорившихся компаний или поглощения более слабых компаний, имеющих незначительные шансы к выживанию. Необходимо помнить, что кризис создает дополнительные условия для развития, если грамотно воспользоваться появляющимися возможностями.

Пересмотрите свое отношение к кризису на основании приведенных ниже положительных факторов:

1. Кризис стимулирует консолидацию:
   • удешевление активов приведет к тому, что слабые умрут, сильные станут еще сильнее,
   • консолидация произойдет, скорее всего, в рознице продуктовых и бытовых товаров, банков, аптек и т.д..
2. Менеджеры получат практику управления в условиях кризиса.
3. Произойдет переоценка системы рисков, которые в последний период рассматривались слишком формально. После кризиса риск менеджмент станет более эффективным средством управления.
4. «Сдуются» несколько «мыльных пузырей», в частности, фондовый, недвижимость, нефть, металлы …
5. Позиция сильных отечественных игроков может усилиться за счет возможного снижения конкуренции со стороны импорта и дополнительных возможностей по экспорту.

Перечисленные факторы названы здесь достаточно условно. Положительными они окажутся для тех, кто сможет ими распорядиться. И в этом может состоять новая стратегия компании.

Повышение производительности. В условиях кризиса решающим фактором сохранения результативности компании является скорость. Оказывается, в бизнесе работает известная формула общей теории относительности: E = mc 2 , правда, с некоторыми поправками. E — это результативность (производительность) бизнеса, m — масса (объем) используемого ресурса, а c — скорость, с которой этот ресурс используется. Тут все дело в том, что скорость берется в квадрате, т.е. имеет на порядок большее влияние, чем объем используемого ресурса. В период, предшествующий кризису, большинство компании, мягко выражаясь, «несколько расслабились». Основной упор был сделан на массе m , а не на скорости: нанимался на работу большой штат «бэк-офиса», постоянно росла заработная плата ключевых специалистов, сознавая свою значимость, ключевые специалисты требовали комфортных условий (дорогие персональные автомобили), неизменно росли представительские расходы, строились или арендовались дорогие офисы. Этот список можно было бы продолжить. Дело дошло до того, что молодые выпускники столичных вузов требовали стартовую зарплату от $1000. При этом никто не думал о скорости.

Пришел кризис и все расставил по своим местам. Произошла быстрая переоценка ценностей. Вопрос был поставлен ребром: «Господа, высоко оплачиваемые менеджеры, если вы не в состоянии были предвидеть кризис и сейчас не можете преодолеть его последствия, то зачем вы получаете высокое вознаграждение и зачем вы, вообще, нужны бизнесу. Либо включайте высокую скорость своей деятельности, либо — прощайте, именно прощайте, а не до свидания». Останутся только те, которые смогут эффективно работать. Но эффективно работать не означает быстро бегать по офису. Необходимо быстро и детально проанализировать все факторы роста производительности бизнеса, по возможности, исключая все операции, не приносящие ценности бизнес процессам. Имеются в виду, как технологические, так и операционные процессы. В большинстве случаев повысить скорость технологических процессов достаточно сложно, так как может пострадать качество. В то же время большинство организационных процессов имеют огромные резервы ускорения. И здесь не обязательно надо бездумно сокращать персонал, экономя затраты. Обычно наоборот, для увеличения производительности необходимо понести дополнительные затраты. На одном хорошо знакомом автору предприятии по капитальному ремонту газовых скважин вместо одного оператора на определенном этапе технологического цикла стали использовать двоих, т.е. увеличили затраты. В результате сократились до нуля простои оборудования, и повысилась скорость ремонта скважины. А скорость, как говорит формула Эйнштейна, возводится в квадрат. В сочетании с другими аналогичными приемами, объем работ, выполняемой одной бригадой в течение ее вахты увеличился. В конечном итоге, появилась возможность из пяти постоянно действующих бригад одну сократить вообще, не теряя при этом общий оборот. Прибыль компании резко увеличилась за счет снижения постоянных затрат.

Данный рецепт не является универсальным — он полезен, когда производство имеет большой объем постоянных накладных затрат. Как говорили древние мудрецы, истина всегда конкретна. В каждом конкретном случае, необходимо найти те пути повышения производительности, которые приемлемы для конкретного бизнеса. И никто, кроме работающих на предприятии специалистов не сможет это сделать лучше. Правда, этим специалистам можно рекомендовать определенные инструменты.

Одним из таких инструментов является теория ограничений (ТОС), предложенная Э. Голдраттом. Заметим, что это целостная система технологий, которая по своей сути воспроизводит хорошо известную в технике модель слабейшего звена. Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Сто­ит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Конеч­но, нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укре­пили остальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

Голдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений (Theory of Constraints — ТОС). Он даже описал ее в романах , где демонстрируется применение технологии ТОС.

Изменение отношения к маркетингу. Опасения всех маркетинговых агентств в условиях кризиса обоснованно состоит в том, что «вот сейчас все компании начнут урезать маркетинговые бюджеты». И в самом деле, это реально наблюдается во время кризиса: находясь в панике, компании начинают сокращать то, без чего можно временно обойтись. Это, прежде всего, затраты на обучение и на продвижение продукции на рынок. Такие меры выглядят обоснованными только на каком-то, возможно, самом начальном этапе развития кризиса. Если такая стратегия сохранится и в будущем, компания может просто потерять свои конкурентные преимущества. Персонал не в состоянии будет решать задачи, которые перед ним ставит руководство, а рынок постепенно забудет об этих конкурентных преимуществах.

Принципиально, существуют две альтернативы отношения к маркетингу в компании.

Альтернатива 1. Маркетинг — это политика потребителей внутри ком-пании, заставляющий компанию плавно меняться в желаемую большинством потребителей сторону. Компании обращаются к потребителям на рынке примерно таким образом:

• "Мы дадим Вам все, что захотите, если Вы станете нашими лояльными клиентами".
• "Мы готовы тратить большие деньги, лишь бы Вы были нашими клиентами".

Альтернатива 2. Маркетинг должен быть прибыльным. Другими словами, маркетинг должен соизмерять затраты на продвижение продукции с тем результатом, который получается в результате многочисленных маркетинговых программ с точки зрения всем понятных экономических показателей, как-то прибыли, денежного потока и т.п.

В условиях кризиса смещение произойдет в сторону второй альтернативы. Но она может достигаться по-разному. Собственник и руководство компании может пойти по первому, радикальному пути. Просто взять и максимально сократить маркетинговый персонал компании, одновременно урезав бюджеты всех маркетинговых программ. В задаче спрашивается, будет ли от этого экономический эффект. Несомненно, да! Снижение общих затрат, вызванное таким сокращением приведет к росту прибыли и денежного потока: «Спасибо маркетингу, он нам помог сэкономить затраты, а, как известно, деньги сэкономленные есть деньги заработные».

Второй путь в рамках альтернативы прибыльного маркетинга предполагает осознанное поведение: 1) трезво оцениваем ситуацию, 2) ищем новые возможности. Что же в первую очередь стоит оценить? Большинство компаний производит несколько видов продуктов и предлагает их на разных рынках. Одно операционное подразделение может обслуживать сразу несколько рынков, с различными перспективами. Различные операционные подразделения могут работать в одной и той же области спроса. Так сколько же у компании направлений деятельности на самом деле? Почему это важно. Здесь работает известное правило «80/20»: 80% результатов любой деятельности обеспечиваются 20% усилий. В условиях кризиса компания не может себе позволить распылять ресурсы на непрофильные (недоходные) виды деятельности. Стоит в первую очередь сфокусировать внимание маркетологов на перспективных продуктах и видах деятельности, сосредоточив на этот сегменте все маркетинговые затраты.

Управление экономическими факторами. Главное проявление кризиса, от которого страдает бизнес, — это нехватка денег. На рис. 2 представлена схема, объясняющая причины и проявление недостатка денег.

Рис. 2.

Итак, всего три главные причины: 1) у компании не получается много продавать, 2) компания несет большие затраты, 3) компания не умеет управлять оборотными средствами. Данные три причины в стандартных, некризисных, обстоятельствах возможно и не проявляются, но в кризисных условиях они возникли вследствие неготовности менеджмента перестроится для работы в новых условиях. Хуже всего, когда все три причины проявляются одновременно, что чаще всего и бывает. Как видно из схемы, показатели, которые сигнализируют руководству о возникшей проблеме, это прибыль и денежный поток. На что же в первую очередь следует сосредоточить внимание команде менеджеров, чтобы, по крайней мере, снизить влияние проблемы нехватки денег — на прибыль или на денежный поток. Прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег. Другими словами, для обеспечения способности компании генерировать деньги, следует получить прибыль. В стандартных, некризисных, условиях это условие считается незыблемым. Но в условиях кризиса необходимо генерировать деньги любым путем, причем сделать это быстро. Что происходит во время кризиса? Падают продажи. Это глубинная причина. Исправить ее быстро не удается — рынки сжимаются. Частичная компенсация падения продаж может произойти за счет снижения затрат. Это компании “умеют” делать лучше всего. Но не факт, что снижение затрат не приведет к еще большему падению продаж, что приведет в итоге к еще большим убыткам. Мы обсуждали такую возможность при анализе маркетинговых аспектов.

Во время кризиса компании необходимо время для перестройки своей деятельности применительно к кризисным условиям: сжаться, урезать некоторые виды деятельности, оптимизировать персонал. После такой перестройки компания научится жить по-новому и получать прибыль, скорее всего, в меньших объемах, но адекватных сжимающимся рынкам. В течение этой перестройки компания не сможет жить без денег. Поэтому деньги надо делать или сохранять любой ценой. Итак, из двух показателей схемы рис. 2 более важным является показатель операционного денежного потока, а не прибыли, по крайней мере, на начальных этапах кризиса.

И здесь на помощь приходит технология Тотально Управления Деньгами, или TCM, от английского термина Total Cash Management . Сущность TCM проявляется в практической реализации следующих двух принципиальных положений:

1) все аспекты деятельности предприятия должны вовлекать имеющиеся в распоряжении или принципиально доступные денежные ресурсы,
2) каждый работник предприятия может оказать влияние на состояние денежных ресурсов, применяя некоторые простые правила каждый день.

Во множестве реальных ситуаций менеджеры предприятий в процессе своей деятельности не осознают исключительной важности денег. Они не понимают, что деньги являются абсолютно ликвидным активом. Имея деньги, предприятие может решить абсолютно все проблемы, и технологические, и маркетинговые, и все остальные. Особенно остро это проявляется в условиях кризиса. Прагматическая цель TCM состоит в создании системы, которая:

• с одной стороны способствует эффективному генерированию денежных потоков,
• а с другой стороны способствует не менее эффективному их использованию, опять таки с целью генерирования последующих денежных потоков.

Важно понять, что TCM не состоит из одних только лозунгов типа «Экономьте деньги», которые должны быть развешаны по всей фирме, и это принесет успех. Это далеко не так: TCM — это, прежде всего, система, охватывающая всю деятельность фирмы. На рисунке представлены основные блоки TCM.

Рис. 3.

Системность концепции ТСМ проявляется не только в том, что каждое функциональное подразделение и даже каждый человек играют свою роль в реализации стратегических установок, но также и в том, что дополнительный эффект может создаваться на стыке между подразделениями. Другими словами, усовершенствования в одном из блоков, указанных на рисунке, могут вызвать изменения в других блоках так, что интегральный эффект может оказаться либо больше, либо меньше суммы двух отдельных эффектов.

Трансформация инвестиционной и финансовой деятельности. Общепринято считать, что в период кризиса инвестиционная деятельность должна сократиться. Реальная практика доказывает это, судя по многочисленным сообщениям о приостановке или прекращению строительства новых производственных объектов, отмене ранее принятых решений об инвестировании средств. Сокращение инвестиционной деятельности происходит вследствие того, что 1) банально не хватает средств, 2) неясны перспективы новых инвестиционных проектов.

В то же время кризис предоставляет возможность увеличения активов компании и расширения сферы ее деятельности за счет поглощение других более слабых предприятий. Не вызывает сомнения тот факт, что в период кризиса происходит передел собственности — сильные поглощают слабых.

Итак, трансформацию инвестиционной деятельности следует рассматривать с двух позиций:

1) выработка отношения к инвестиционным решениям, принятым до начала кризиса,
2) анализ возможностей увеличения инвестиционной активности путем приобретения новых активов, используя вероятное снижение их цены.

В условиях кризиса следует пересмотреть используемые процедуры и технологии проведения самой инвестиционной деятельности. Вот типичные свойства инвестиционной деятельности отечественных компаний:

1. Важная для бизнеса задача инвестиционного развития решается за счет аутсорсинга (перепоручается консалтинговой компании).
2. Используются закрытые программные продукты типа Project Expert, которые не дают прозрачного для собственника и менеджмента представления о бизнесе.
3. Основное внимание уделяется прогнозу денежных потоков и расчету стандартных индикаторов (NPV, IRR, DPB) без глубокого проникновения в суть практической экономики проекта. При этом выбор ставки дисконта не соответствует особенностям финансирования проекта.
4. Инвестиционный анализ длится в течение 2-4 месяцев и заканчивается достаточно громоздким описанием, содержащим множество лишних деталей.
5. Часто не удается проследить прямую связь между бизнес идеей и/или технологическим усовершенствованием и экономикой проекта.

В условиях кризиса это не годится. Главная задача инвестиционного проектирования в кризисной среде состоит в следующем:

Мы делаем сами для себя, быстро и без ошибок.

Итак, по-прежнему скорость и качество принимаемых решений. Согласитесь, что нет ничего более простого, как принять решение о покупке компаний, которые быстро теряют свою эффективность, в результате чего их собственники готовы продать их дешево. А что потом? Перепродать кому-то за более высокую цену. Так обычно поступают так называемые портфельные инвесторы. Не факт, что эта спекулятивная операция завершится успешно. Значит, покупать нужно, следуя стратегическим целям. В период кризиса поглощение слабых компаний будет происходить преимущественно стратегическим инвестором. Последний по определению будет стремиться развивать купленный объект с целью заработать на нем еще больше денег.

У стратегического инвестора существует две проблемы. Во-первых, действовать надо быстро, иначе другой стратегический инвестор опередит. Во-вторых, нельзя принять ошибочное решение, иначе потраченные деньги не вернутся. Для минимизации рисков этих двух ошибок используемые инвестиционные технологии должны удовлетворять следующим требованиям:

1. Технология должна позволять делать быстрые и правильный выводы о целесообразности инвестиций .
2. Технология должна быть гибкой , т.е. способной сделать многократные пересчеты в зависимости от изменившихся условий.
3. Технология должна быть индивидуальной , т.е. отражать особенности существующего бизнеса и специальных запросов собственников и топ-менеджмента.
4. Технология должна быть открытой и прозрачной : появление каждого показателя должно быть прослежено (широко используемый Project Expert не удовлетворяет этому требованию ).
5. Технология должна быть максимально понятной для возможного потенциального инвестора : достаточно показать обосновать маркетинговые прогнозы и показать финансовые таблицы, и инвестор уже готов принять решение.

Если компания владеет такой технологией, она в состоянии избежать перечисленных ошибок. В противном случае будут покупаться и перепродаваться предприятия с отрицательным экономическим результатом.

Финансовая деятельность компаний в условиях кризиса происходит в наиболее напряженных условиях. По существу, все предприятия переходят на голодный финансовый паек. Это прежде всего касается кредитных источников финансирования.

Имея проблемы с деньгами, руководитель компании не должен все их «списывать» на кризис. Кризис, даже внешний, на самом деле вскрывает скрытые проблемы компании. Можно выделить три группы причин, приводящих компанию к дефициту денег. Первая группа включает рыночные причины, которые могут быть как внешними, так и внутренними. Это, прежде всего, падение объемов продаж и недостатки в управлении ассортиментом. В самом деле, объемы продаж могут упасть по внешней причине, т.е. вследствие сжатия рынков, а могут быть следствием несовершенной маркетинговой стратегии компании. Даже если рынки сжимаются, маркетинговая стратегия должна найти способ сохранения объемов. К числу внутренних причин дефицита денег относится несовершенство системы управления финансами, которое проявляется в

• отсутствии управленческого учета,
• слабом финансовом планировании,
• низкой квалификации финансовых менеджеров,
• неоптимальной структуре финансового управления,
• потере контроля над издержками.

Возникший внешний кризис должен выявить все внутренние причины, повысив совершенство всех сторон деятельности компании, в условиях объективно существующих внешних причин.

Что же делать, чтобы уменьшить дефицит денег. Прежде всего, следует не поддаваться панике и системно представить направления, по которым необходимо действовать. Система мер, представленная на рис. 4 выглядит весьма просто.

Рис. 4.

Построив своеобразное прокрустово ложе системы необходимо детально продумать возможные способы. Эти меры будут отличаться у разных компаний. Ниже приведен список наиболее типичных мер по каждой из групп.

1. Краткосрочные меры увеличения притока денег:
   • продажа или сдача в аренду внеоборотных активов,
   • рационализация ассортимента продукции,
   • реструктуризация дебиторской задолженности в финансовые инструменты,
   • использование частичной предоплаты,
   • разработка системы скидок для покупателей,
   • привлечение кредитных источников краткосрочного финансирования.
2. Краткосрочные меры уменьшения оттока денег:
   • сокращение затрат,
   • отсрочка платежей по обязательствам,
   • использование скидок поставщиков,
   • пересмотр программы инвестиций,
   • налоговое планирование,
   • вексельные расчеты и взаимозачеты.
3. Долгосрочные меры увеличения притока денег:
   • дополнительная эмиссия акций и облигаций,
   • реструктуризация компании — ликвидация или выделение в отдельные бизнес-единицы,
   • поиск стратегического инвестора,
   • поиск портфельного инвестора.
4. Долгосрочные меры уменьшения оттока денег:
   • долгосрочные контракты, предусматривающие скидки или отсрочки платежей,
   • налоговое планирование.

Понятно, что далеко не все перечисленные меры в одинаковой степени доступны в условиях кризиса, это касается, например, дополнительной эмиссии акций или облигаций. Тем не менее, системный поиск финансовых возможностей должен привести к успеху.

Мегамотивационная система. Данный аспект общей программы трансформации деятельности компании в условиях кризиса изображен на схеме рис. 1 в виде хвоста рыбы. Как известно, с помощью своего хвоста рыба увеличивает скорость своего движения. Именно такой смысл имеет мега-мотивационная система. Все перечисленные выше факторы перестройки деятельности компании должны начать работать очень быстро, как любят говорить многие руководители: «мне это надо сделать еще на вчера». Как же сделать, чтобы все это начало работать как можно раньше? Принципиальный ответ прост: надо поставить персонал компании в условия, когда он сам будет заинтересован или вынужден это делать. Вспоминается фрагмент фильма «Особенности национальной охоты», когда перевозили корову в бомболюке самолета. Ее не удалось выбросить из бомболюка. Тогда командир очень образно выразился: «жить захочешь — не так раскорячишься».

Именно в этом состоит принципиальный смысл термина мегамотивация. Реализовать мегомативацию можно двумя полярными способами:

1) сократить N% персонала, мотивируя оставшихся возможностью продолжать работать,
2) перейти на оплату по результату, дав возможность людям заработать за счет достижения повышенных целей, которые появляются вследствие кризиса.

Первый способ является тривиальным, но он может оказаться действенным. Конечный эффект этого способа будет определяться тем, насколько руководитель правильно произведет «чистку» рядов своего персонала. Если оставшийся персонал сможет «раскорячиться», чтобы всем выжить, то эффект обеспечен. Если же они начнут вылетать из бомболюка, то значит «вычистили» не тех.

В этом смысле второй способ в большей степени застрахован от ошибок. Персонал компании по своим управленческим навыкам и способности работать в кризисных условиях далеко не однороден. Коль скоро опыта работы в тяжелых условиях кризиса ни у кого нет, то навыки управления должны проявиться (или появиться) в процессе самого кризиса. Это произойдет далеко не у каждого. Но собственник или руководитель должен создать условия для персонала, которые позволят работникам самим понять, соответствуют ли их способности и навыки поставленным задачам. Это можно сделать, создав мотивационную систему, которая минимизирует постоянную часть вознаграждения и принципиально повышает переменную часть, которая будет определяться достигнутым результатом. В таких условиях неспособные работники сами уйдут, так как не смогут решать поставленные перед ними цели и зарабатывать достойные деньги. Формализовать такой подход можно с помощью KPI, которые количественно описывают поставленную работнику задачу. Технология определения переменной части описывается с помощью рис. 5.

Рис. 5.

Как следует из схемы рисунка, если работник достигает запланированное значение KPI, он получает запланированное вознаграждение. Размер вознаграждения уменьшается пропорционально при снижении реально достигнутого KPI и становится нулевым, если достигнутый KPI становится меньше некоторого минимального значения (точка min на рисунке). Если реально достигнутый KPI становится выше запланированного значения, то премия увеличивается, но не беспредельно, а до какого-то числа (точка max на рисунке). Последняя особенность этого алгоритма страхует руководителя от занижения планового значения KPI. Во время кризиса вся картина смещается вправо, ставя перед работником повышенные цели и позволяя ему заработать больше. Если в такой ситуации постоянную часть заработка сделать очень маленькой, например, на уровне принятого в стране прожиточного минимума, работник вынужден будет сделать все возможное и невозможное, чтобы выжить. И это снова напоминает корову в бомболюке.

Перечисленные подходы являются мотивационной технологией для отдельных менеджеров, своеобразным инструментом премирования. Если собственник и руководитель мыслит стратегически, он должен понять, что одного этого инструмента не достаточно. Он должен проанализировать не только текущие проблемы и то, как компания будет жить после кризиса. Стратегически мыслящий руководитель должен понимать, что он один не в состоянии вывести компанию из кризиса. Для работы в условиях кризиса критически важным условием является наличие или создание команды. Только сильная команда в состоянии не только выстоять в условиях кризиса, но и добыть новые преимущества. Необходимо проанализировать, кто входит в вашу команду. Какие особенности и личные черты свойственны членам команды, и какие задачи они решают.

Консультанты Strategy Partners Group проанализировали мировой опыт выхода компаний из кризиса и стратегии выхода из кризиса, которые оказались наиболее успешными .

Мировые кризисы

Нами были проанализированы действия международных и российских компаний во время следующих кризисов экономики:

• 1990-1991 . Экономическая рецессия 1990-1991 гг. получила свое начало в США, где еще в октябре 1987 г. произошло сильное падение индекса DJIA. Серьезные проблемы в финансовом секторе, рост цен на нефть в 1990 г. оставляли все меньше надежд на «чудо», которого ожидали многие экономисты. В США наступила рецессия и, как следствие, высокая инфляция, безработица, дефицит бюджета и слабый рост ВВП.
• 1997. Азиатский финансовый кризис разразился в странах Южной и Восточной Азии в июле 1997 г. Подоплёкой кризиса стал чрезвычайно быстрый рост азиатских экономик, который способствовал массивному притоку капитала в эти страны, росту государственного и корпоративного долга, перегреву экономики и буму на рынке недвижимости. Для экономик региона в течение 1997-1998 гг. были характерны падение курса национальной валюты, падение фондовых индексов, рост инфляции, увеличение объема корпоративного долга, громкие банкротства корпораций.
• 1998. Причинами экономического кризиса в России стали падение цен на нефть, огромный государственный долг, кризис ликвидности, а также популистская экономическая политика государства и строительство пирамиды ГКО. 17 августа 1998 г. Россия объявила дефолт. В результате кризиса было подорвано доверие населения и иностранных инвесторов к российским банкам и государству, а также к национальной валюте; разорилось большое количество малых предприятий, лопнули многие банки. Население потеряло значительную часть своих сбережений, упал уровень жизни.
• 2008 . Предшественником мирового финансового кризиса 2008 г. стал ипотечный кризис в США. Довольно быстро проблемы с кредитованием ощутили и надежные заемщики. Постепенно кризис из ипотечного стал трансформироваться в финансовый и в результате распространился за границы США. К началу 2008 г. кризис приобрел мировой характер и постепенно начал проявляться в повсеместном снижении объемов производства, снижении спроса и цен на сырье, росте безработицы.

Что определяет поведение компании в кризис

Каждая компания во время кризиса задается рядом вопросов, неправильный ответ на которые может быть критичен:

Как показывает практика, от того, удастся ли компании найти правильный ответ на перечисленные выше вопросы, зависит успех или неудача в преодолении кризиса:

Четыре успешных стратегии выхода из кризиса

Во время кризиса последовательность действий любой компании понятна. Сначала - сжатие бизнеса для того, чтобы в условиях падения спроса обеспечить его выживаемость и высвободить дополнительные денежные средства (сокращение издержек, избавление от неэффективных или непрофильных направлений и активов). Затем - интенсивное развитие в рамках новой бизнес-модели или развитие новых привлекательных направлений.

Однако для того, чтобы определиться с набором конкретных инструментов, которые позволят вам не только не упустить открывающиеся возможности, но и использовать их для усиления позиций компании на рынке, нужна стратегия.

Чаще всего компании используют одну из четырех стратегий выхода компаний из кризиса:

Реализуя каждую из стратегий, компании применяли широкий спектр инструментов. Так, процессам слияний и поглощений зачастую предшествовала реструктуризация существующих бизнесов и вывод непрофильных активов. Мы привели примеры 10 успешных стратегий выхода из кризиса, обращая внимание на тот элемент стратегии, который оказался ключевым.

Смена позиционирования

Кризис 1998 г., Россия. «Коркунов», удачно предсказав направление миграции ценности товара после кризиса 1998, вышел в сегмент дорогого шоколада и занял в нем 57% рынка

«Коркунов» c 1997 г. строил кондитерскую фабрику в Одинцово. Запуск фабрики пришелся на разгар кризиса. В сентябре 1999 г. фабрика выпустила свою первую шоколадную продукцию под брендом «А.Коркунов». Доля потребителей марки «А. Коркунов» в сегменте конфет в коробках достигла к 2003 г. почти 22%, доля рынка в сегменте дорогого шоколада - 57% . В результате успешных действий в период кризиса «Коркунов» увеличил стоимость, и в 2007 г. 80% компании было продано компании Wrigley за $300 млн.

• Новый сегмент рынка . «Коркунов» вышел на сегмент дорогого шоколада, действовать в котором никто не решался. Одинцовская кондитерская фабрика появилась всего через год после кризиса, когда дорогой сегмент на кондитерском рынке считался совершенно неперспективным и был полностью «оголен».
• Конкуренция . Отсутствие конкурентов и упавшие цены на рекламу позволили «Коркунову» занять значительную долю рынка и создать стратегический контроль за счет бренда.
  • Западные производители дорогой шоколадной продукции ушли из страны (в том числе рынок покинул и будущий стратегический партнер «Коркунова» - Alfred Ritter, производитель шоколадок Ritter Sport). Итальянский партнер, с которым Коркунов планировал делать бизнес, испугался кризиса 1998 г. и ушел из России, оставив недостроенные корпуса шоколадной фабрики.
  • Отечественные производители - «Бабаевский», «Красный Октябрь», «СладКо» и др. - сосредоточились на дешевом сегменте.

Кризис 2008-2009 гг., мировой. Subaru увеличила продажи автомобилей за счет правильного позиционирования и политики продаж.

Subaru принадлежит к финансово зависимому кластеру, сильно пострадавшему не только в Европе и России, но и в США. Продуктовая категория легковых автомобилей в США пострадала крайне сильно, продажи практически всех марок упали. Предложение большинства производителей не соответствует новым потребностям покупателей. В этих условиях Subaru смогла увеличить свои продажи и усилить конкурентное положение.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Новые продукты. Subaru вывела на рынок новые актуальные модели. Своевременный запуск на рынок модели Subaru Forester третьего поколения обеспечил серьезный для условий кризиса рост продаж (107%)
• Новые цены. Компания предложила выгодные условия покупки своих автомобилей.
• Дилерская сеть. Subaru смогла организовать эффективные продажы и очень эффективную дилерскую сеть.

Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности

Кризис 1991 г., мировой. Arrow во время кризиса увеличила стоимость бизнеса в 6 раз, пойдя на жесткую реструктуризацию.

Arrow , дистрибьютор мирового масштаба, предоставляющий весь спектр товаров, услуг и решений в сфере электроники и компьютерной техники, к началу кризиса 1991 г. уже потеряла стратегические позиции. Вся отрасль электроники переживала серьезный спад, а финансовое состояние компании и так уже было ослаблено - в 1990 г. продажи компании составили лишь $970 млн.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Непрофильные активы. Жесткие времена вынуждают идти на жесткие меры: компания избавилась от всех побочных и дополнительных операций, кроме базы, необходимой для выживания. В частности, для получения дополнительных средств был продан бизнес по переработке свинца.
• Новые приобретения. Одновременно Arrow осуществила покупку других бизнесов для развития собственного. Вырученные от продажи средства были направлены на приобретение значительного числа компаний, операции которых основаны на синергии и эффекте масштаба. С каждым новым приобретением финансовое состояние компании улучшалось за счет дополнительного притока доходов и сокращения дублирования функций.
  • Так, Arrow удалось приобрести третьего по величине игрока в отрасли в результате чего компания вышла на первое место по продажам. Это приобретение не только значительно повысило финансовые показатели компании, но и увеличило ее эффективность.
  • Всего Arrow совершила три удачных приобретения в кризис 1991 г. и еще двенадцать - после его завершения, в 1994 г.
• Погашение крупного долга по выплате дивидендов . С середины 1991 г. снижение процентных ставок и подъем рынка ценных бумаг способствовали улучшению ситуации. Воспользовавшись ростом своих акций, компания оперативно выпустила новые акции и за счет полученных поступлений погасила большой долг по дивидендам.

Кризис 1997 г., Азия. YTL Power во время азиатского кризиса сконцентрировалась на внутреннем рынке и, усиливая свои связи с государством и проводя агрессивные поглощения, получила контроль над многими активами в Малайзии.

Основное направление деятельности YTL Power - продажа воды и переработка использованной воды, а также электроэнергетика. После проведенных приобретений капитализация с 1997 по 1999 г. выросла на 25%.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Фокус на внутреннем рынке . До экономического кризиса компания искала возможности на внешних рынках. После успешного размещения на рынке ценных бумаг и списания долгов у компании появились свободные финансовые ресурсы, что дало ей конкурентное преимущество. YTL сосредоточилась на внутреннем рынке Малайзии и на попытках получить влияние в государственных кругах.
• Агрессивный менеджмент . Компания использовала тактику агрессивного менеджмента и тактику жестких переговоров как часть стратегии агрессивной диверсификации.
• Приобретение прибыльных компаний. Во время кризиса менеджмент компании переключил свое внимание с Greenfield projects (на которых и была построена империя YTL) на проекты, уже приносящие прибыль. Это позволило сократить срок отдачи и увеличить IRR и DCF.
• Финансирование прочих проектов . YTL являлась партнером и финансировала прочие оппортунистические проекты, которые вследствие недостатка финансовых ресурсов приостанавливали строительство. Вместо вложенных средств компания получила значительную долю акций в этих проектах.

Кризис 1997 г. San Miguel - филиппинская компания - во время кризиса оптимизировала свои операции и управление капиталом, что позволило ей увеличивать стоимость на 40% в 1998-99 гг.

San Miguel была создана в 1890 году как маленькая пивоварня. Сейчас вклад San Miguel в ВВП Филиппин составляет 4%и приносит 6% всех налоговых выплат. Компания работает по нескольким направлениям: производство напитков, продуктов питания, упаковочных материалов и других товаров.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Оптимизация операций:
  • San Miguel приняла меры, направленные на увеличение доли используемых мощностей
  • Компания сконцентрировалась на основном бизнесе, который полностью подконтролен управляющему составу
  • San Miguel осуществила слияние с Ayala’s Purefoods, когда цена данной компании стала привлекательной
• San Miguel поглотила рафинадные заводы, остро нуждающиеся в финансовых ресурсах
• Компания рационализировала маркетинг и дистрибуцию на филиппинском рынке, а также сократила часть работников на филиппинских предприятиях
• San Miguel перенесла часть производства пива в Китай, что принесло первую прибыль в 1999 г.
• Улучшение управления капиталом
  • San Miguel своевременно погасила свои долги и сократила финансовые выплаты. Компания избавилась от бизнесов с высоким долгом - Coca-Cola Beverages. Компания покинула альянсы Coca-Cola Amatil и Nestle Philippines, которые значительно завышали D/E
  • Компания избавилась от неприбыльных активов - активы были пересмотрены и

    реструктурированы, а в тех случаях, где это возможно, выведены

  Пересмотр перечня производимой продукции: акцент на стратегическое взаимодействие между своими активами

San Miguel пересмотрела перечень производимой продукции, сделав упор не на безликие товары, а на брендовые продукты с высокой добавленной стоимостью

Компания увеличила производство упаковки и запустила ее продажу внешним потребителям (ранее практически вся произведенная упаковка потреблялась внутри SM)

Слияния и поглощения

Кризис 1997 г., Азия. Alaska Milk Corporation во время кризиса реализовала политику осторожных поглощений, что позволило компании в последующем значительно увеличить капитализацию.

Alaska Milk Corporation производит и поставляет сухой молочный порошок, готовое молоко и другие жидкие молочные продукты.

Компания - лидер в производстве выпаренного и сгущенного молока, в настоящий момент занимает на рынке 36% и 43% соответственно. С 1997 по 2000 г. капитализация компании увеличилась на 52%.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Поглощения. Alaska закончила 1997 финансовый год с профицитом в 553 млн филиппинских песо. Этому содействовало подешевевшее в условиях кризиса сырье, низкие капитальные затраты компании, повысившийся во время кризиса спрос на продукцию. В совокупности с аккуратной финансовой политикой и отсутствием больших долгов, все эти факторы позволили компании перейти к поглощениям производителей с сильным брендом и дистрибуторов.
• Дистрибуция . Alaska расширила дистрибуторскую сеть и, чтобы застраховать себя от рисков, связанных с единственным продуктом, создала партнерство с Nabisco and Kellog’s, став дистрибутором их продукции.

Кризис 1997 г., Азия. Hana Electronics стала примером эффективности применения M & A как инструмента роста в кризисное время.

HANA Electronics производит детали для широкого спектра электронной продукции, в том числе для наручных часов, мобильных телефонов и смарт-карт. Оборот компании - около $400 млн. Продукция HANA Electronics используется в производстве компьютеров, автомобилестроении, производстве телекоммуникационного оборудования и потребительских товаров. Стоимость акций в 1999 г. выросла почти в 2 раза по сравнению с 1997 г.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Поглощение сильного игрока перед кризисом . В результате этого поглощения, HANA Electronics во время кризиса смогла продолжить стратегию модернизации своей продукции и расширила клиентскую базу не только во время кризиса, но и после него.
• Поглощение во время кризиса . HANA Electronics поглотила компанию, которая производит металлические детали для полупроводников.
• Поглощение сразу после кризиса. HANA Electronics поглотила компанию в смежном высокотехнологичном бизнесе, который использует полупроводники в своем производстве.
• Сохранение спроса . HANA Electronics, заключив достаточное количество долгосрочных контрактов с клиентами, смогла сохранить высокий уровень спроса на свою продукцию.
• Рост валовой прибыли. Вследствие улучшения производственной деятельности, увеличения доли загруженных мощностей, ослабления позиции национальной валюты (таиландского бата) показатель роста валовой прибыли компании увеличился с 19% в 1997 г. до 25,5% в 1998 г.

Кризис 2008-2009 гг. LHC GROUP во время кризиса росла через поглощения, осуществляя несколько сделок в месяц, что позволило ей добиться удвоения стоимости в течение 7 месяцев кризиса.

LHC GROUP оказывает медицинские услуги в США вне крупных городов - как на дому, так и в госпиталях. Компания действует через собственные подразделения, а также через сеть партнеров. Выручка компании в 2007 г. составила около 300 млн долл.В компании работает около 3000 сотрудников.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Компания использовала открывшиеся перед ней возможности - наличие стабильного спроса и устойчивого Cash Flow предоставило LHC Group возможность совершить успешные приобретения.

Смена позиционирования

Кризис 1991 г. BestBuy после рецессии в США 1990-1991 гг. перешла к модели прибыли дискаунтера, усилила послепродажное обслуживание, увеличив капитализацию в 5 раз за 3 года.

BestBuy - одна из крупнейших в США сетей супермаркетов электроники. Возникнув в 1966 г., сеть постоянно показывала динамичный рост. В настоящее время сеть работает не только в США, но и в Канаде, Европе, Мексике, Китае.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Новый формат. BestBuy изменила формат магазинов: была увеличена средняя площадь магазинов почти вдвое, они стали использоваться как склады (интерьер при этом - бетонные полы и полки), была увеличена скорость обслуживания клиентов.
• Ассортимент . Компания сократила ассортимент товаров до минимально необходимого, оптимизировав свои запасы.
• Сервис. BestBuy усилила послепродажное обслуживание и гарантийный ремонт, что позволило компании получить дополнительный доход и повысить лояльность клиентов
• Имидж. При этом компания сохранила фокус на своих прежних клиентах и смогла предложить им имидж «магазина с самой низкой ценой»

Инвестирование в инновации

Кризис 1997 г. Samsung Electronics не экономила на стратегически важных процессах, а сделала ставку на развитие новых видов продуктов, что позволило ей после кризиса выйти в мировые лидеры.

Samsung Electronics - производитель электроники. Является мировым лидером в производстве полупроводников, телекоммуникационного оборудования и цифровой конвергенции. Выпускает чипы памяти, жидкокристаллические дисплеи, мобильные телефоны и мониторы. В 124 офисах компании на территории 56 стран мира работают около 138 000 человек.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• R & D . Samsung Electronics инвестировала в разработку новых продуктов и после окончания кризиса стала лидером в телекоммуникационном оборудовании, производстве плоских дисплеев, тонкопленочных транзисторов
• Логистика. Компания перешла к организации логистики just-in-time, что сократило товарные запасы вдвое и высвободило 1,5 млрд долл. средств.