Управление цепями поставок (scm). Процесс, способный гибко реагировать на условия рынка. Принципы внедрения SCM

Давление глобальной конкуренции и потребность в дальнейшем развитии межорганизационного сотрудничества заставляют компании совершенствовать свои цепи поставок в направлении повышения их гибкости, динамичности и надежности. Для достижения этой цели персонал, управляющий цепями поставок, должен быть готов реагировать на большое число рисковых событий, как ожидаемых, так и неожидаемых.

Неожидаемые события в цепи поставок (иначе, исключения ) происходят вследствие того, что обычно существует разрыв между запланированным и фактическим действием (процессом, функцией, работой, операцией) в цепи. Планирование цепи поставок представляет собой ряд задач, которые могут быть достигнуты в заданное время с учетом некоторых ограничений. В динамичной окружающей среде ограничения и действующие факторы постоянно изменяются, так что можно говорить о некотором регулярном расхождении (девиации) плана с фактом. Примерами такой девиации (которая в общем случае приводит к повышенным затратам в цепи поставок) могут служить неточности прогнозирования спроса, отсутствие товара на складе (или на полке магазина), задержка с поставкой товара и т.п.

Часто события имеют тенденцию распространяться на связанную цепь партнеров по бизнесу, иллюстрацией чего может служить хорошо известный эффект хлыста (см. параграф 6.1). Необходимость учета, контроля и управления такими рисковыми событиями послужила причиной появления новой концепции/технологии в УЦП – supply chain event management (SCEM) – управление событиями в цепи поставок .

Основная цель технологии SCEM – создание и функционирование определенного контрольного механизма управления событиями в цепи поставок, в особенности исключениями, в динамичной окружающей среде. Эта технология поддерживает функционирование цепей поставок в разрезе эффективности, надежности и безопасности. SCEM в настоящее время воспринимается как управленческая концепция, информационная технология и компонент программного обеспечения в системах ERP/SCM-класса.

SCEM базируется на трех основных моментах. Во-первых, управление событиями в цепях поставок – это информационные системы и технические средства мониторинга (датчики, сенсоры) для идентификации и передачи актуальной информации о протекании процессов в цепи поставок, такие, например, как штрих-кодирование, системы спутниковой связи и навигации (tracking and tracing systems – T&T), RFID, мобильные технологии и многие другие. Во-вторых, она используется (как часть контроллинга) для сравнения фактических и плановых показателей выполнения операций в цепи поставок. В-третьих, методы моделирования в SCEM (например, событийного) используются для принятия решений по восстановлению эффективности процессов (работ, операций) в цепи поставок.

С концептуальных позиций SCEM представляет собой интеграцию следующих аспектов УЦП: мониторинга, извещения (сообщения), контроллинга и измерения ключевых функциональностей (процессов) цепи поставок (рис. 8.3).

Первоначально ключевой аспект технологии SCEM заключался в мониторинге (1) логистических бизнес-процессов в цепи

Рис. 8.3.

поставок на предмет выявления определенных событий. Интерпретация понятия "события" была связана с логической или физической сущностью определенного "объекта" (например, заказа клиента или контейнерной отправки) как вида логистической деятельности в цепи поставок. В концепции SCEM предполагалось, что, для того чтобы отслеживать такие объекты, они должны быть определены в виде референтных точек среди множества возможных событий. Событие в данной интерпретации представляется некоторым индикатором, характеризующим разницу между фактическим и запланированным значением параметра (KPI) логистического процесса цепи поставок .

Реализация такого события может являться следствием эффектов планирования или выполнения других логистических процессов (как вверх, так и вниз по цепи поставок). Для эффективного УЦП необходимы учет критических событий, связанных с логистическими процессами, и автоматическое извещение о них контрагентов цепи поставок.

В дальнейшем идеология SCEM распространилась и на другие ключевые процессы в цепях поставок, в частности производственные, процессы продаж и т.д.

Для управления событиями также необходимо автоматическое извещение (2) вовлеченных в данный процесс SC-менеджеров в разрезе координации принятия управленческих решений в цепи поставок (см. рис. 8.3). При этом получение релевантной информации для персонала, отвечающего за управление событиями в цепи поставок, является необходимым условием обеспечения противодействия негативным последствиям рисковых событий.

На основе полученной достоверной информации производится моделирование (имитация) (3) возможных вариантов развития событий для верификации и проведения бенчмаркинга возможных альтернатив реализации процессов в цепи поставок (см. рис. 8.3). Далее выбранные альтернативы проецируются на процессы цепи поставок с целью ее возможной корректировки (контроль (4)).

Для обеспечения запланированных условий выполнения ключевых процессов производятся измерение (5) и анализ фактических и плановых значений KPI всей цепи поставок.

По определению компании "AMR Research", "SCEM – это приложение (ИТ), которое поддерживает процессы контроля для управления событиями внутри компаний и между компаниями в цепи поставок. Это позволяет отслеживать процессы в цепи поставок, улучшая прозрачность процессов, и предупреждать контрагентов цепи о возможных критических ситуациях" .

Системы класса SCEM предназначены для выявления нарушений и отклонений в выполнении отдельных процессов (работ, операций) в цепях поставок, связанных, например, с нарушением графика доставки из-за поломки транспортного средства, превышением уровня страхового запаса, отклонением в выполнении регламентов производственных процессов и т.д. В случае возникновения отклонения SCEM-система идентифицирует возникшие нестандартные ситуации в цепи поставок и оповещает SC-менеджера о причинах и последствиях нарушений.

Функциональность SCEM-систем состоит в мониторинге (совместно с технологиями SCMo), распознавании и визуализации нарушений и помех, управлении оповещением (alert management ) и моделировании альтернативных вариантов дальнейшего выполнения процессов (работ, операций). Для эффективного функционирования SCEM-систем необходимо создание ЕИП на базе информационных систем всех контрагентов цепи поставок, обеспечивающего необходимую степень визуализации, актуальности и точности данных.

Системы SCEM-класса активно развивались в период с 1995 по 2012 г. В настоящее время SCEM рассматривается как связующее звено между планированием и оперативным управлением процессами в цепи поставок, а также в качестве стратегии принятия решений в случае нарушений (отклонений) регламентов процессов и стандартов KPI цепи поставок.

Достижение заданного уровня безопасности, надежности и устойчивости цепей поставок в SCEM задается событийной интерпретацией ключевых бизнес-процессов (функций и операций) (рис. 8.4).

При этом выделяются следующие виды событий: стандартное, нестандартное, запланированное, незапланированное, ожидаемое, неожидаемое, зарегистрированное и незарегистрированное .

Событие в цепи поставок может быть интерпретировано как некоторый индивидуальный результат (или отсутствие результата) в SC-цикле или процессе, операции, задаче. События обычно коррелированы друг с другом в форме облака событий; некоторые события имеют четкую последовательность и должны рассматриваться совместно; последствия событий могут значительно отличаться в плане воздействия на эффективность цепи поставок. Ключевая проблема лежит в выделении значимых событий цепи поставок и их контроле в режиме реального времени.

Для этого требуются мониторинг и система предупреждения (предугадывания) возможного исхода события, моделирования вариантов развития событий для поддержки принятия решений по УЦП.

В случае если контрагенты цепи поставок интегрированы, события, происходящие у одного из партнеров, могут повлиять

Рис. 8.4.

на процессы других, и их реакция на эти события может вызвать непредсказуемые изменения ("шторм событий").

В общем случае события в любой организации бизнеса цепи поставок могут возникать из трех источников:

• 1) события, связанные со статусом задачи (такие как начало и конец задачи);
• 2) события, продуцированные задачей, например события "запас частично доступен", "отсутствие запаса", как результат задачи контроля доступности запасов;
• 3) внешние события, которые могут проявиться от других контрагентов цепи поставок или из внешней среды, например появление нового заказа, задержка отгрузки, изменение политики импорта и т.п.

Перечисленные виды событий обычно называют в SCEM прямыми или исходными (первичными) событиями, в отличие от сложных (составных) событий. Сложные события являются агрегированием простых и часто являются следствием появления группы исходных событий, которые вызывают, как правило, негативные последствия в цепи поставок. Например, однократное отсутствие продукта в запасе в течение месяца может считаться почти нормой и не вызывает опасений с позиций клиентского сервиса, но отсутствие данного продукта дважды в течение недели может вызвать определенные проблемы в цепи поставок и идентифицироваться SCEM-системой как событие (исключение).

В качестве другого примера можно привести группу событий, идентифицированных с товарными запасами, связанными определенными инвойсами, временем доставки и другими параметрами выполнения заказа, которые могут привести к нарушению политики обслуживания и установленных регламентов процессов.

Агрегирование событий является механизмом фильтрации исходных событий и выделением значимой информации из них для установления точек подачи сигналов тревоги и реакции на возможные кризисные ситуации. Таким образом, агрегирование событий добавляет ценность с позиций УЦП. В связи с этим важную роль играют правила агрегирования событий, которые должны устанавливаться в рамках бизнес-правил (см. рис. 8.3). Например, если выполнение заказа клиента задержано на время, большее чем запланированное время Т, это может автоматически идентифицироваться в SCEM-системе как событие "аннулированный заказ".

Кроме того, цепь поставок обычно рассматривается как синхронные и асинхронные взаимодействия (трансакции) между торговыми партнерами. Когда случается некое событие, особенно исключение, торговый партнер, ответственный за него, может отреагировать на событие с обоснованным (оговоренным в договоре) дополнительным временем для разрешения события. Например, прописать в договоре возможность задержки выполнения заказа. Однако если задержка превышает оговоренный срок задержки, заказ может быть автоматически аннулирован. Приведенные примеры показывают необходимость тщательного и корректного моделирования ситуаций, связанных с вариантами реагирования на события и управления сопутствующими рисками.

Основная идея анализа событий в концепции SCEM представлена на рис. 8.5.

Как было указано выше, событие являются ключевым элементом в SCEM. События характеризуются тремя статусами: документированный (описание процессов и мест перехода ответственности за процесс/функцию/операцию, например доставка заказа клиенту); наблюдаемый (текущее значение параметров процесса выполнения заказа) и статус ожидания информации (характеризует полноту и наличие необходимой информации в данной контрольной точке; например, водитель может доставить товар и ввести данные об этом в систему с помощью своего мобильного телефона, но по техническим причинам эта информация может, например, не быть доставлена в SCEM-систему). События могут иметь негативный ("опоздание автомобиля на несколько часов") и позитивный ("поставка возможна уже сегодня") характер.

Рис. 8.5.

Другим принципиальным аспектом в SCEM (как и в общем SC-контроллинге) являются отклонения (gaps). Для их анализа устанавливаются определенные области допустимых значений отклонений от заданных параметров (KPI). Если отклонения находятся в пределах допусков, то они не вызывают нарушений, способных привести к снижению эффективности выполнения процессов (работ, операций) в цепи поставок и к невыполнению целей цепи поставок (например, по предельным затратам, обязательствам по срокам поставок и т.п.). Эта область допустимых значений отклонений является основой для оповещения (alerting ) и инициировании в SCEM-системе вариантов расчетов по принятию решения о ликвидации нарушения.

Программное обеспечение SCEM позволяет контрагентам цепи поставок быстро, а иногда и автоматически идентифицировать незапланированные события и реагировать на них без полной перепланировки решений по УЦП. В долгосрочной перспективе применение технологии SCEM не только улучшает эффективность бизнеса партнеров по цепи поставок, но и существенно повышает удовлетворенность клиентов.

Применение технологии SCEM особенно эффективно для цепей поставок, которые нуждаются в следующих элементах.

1. Мониторинг большого количества сегментов рынка/каналов дистрибьюции, потребителей, поставщиков и продуктов.

Аналитическая платформа SCEM позволяет SC-менеджерам сосредоточиться не на контроле большого количества трансакций, а на критических параметрах процессов в цепи поставок, таких как уровни запасов, лимитированные прогнозами спроса, уровни обслуживания клиентов или даты поставок.

2. Поддержка продуктовых направлений/линеек.

С технологией SCEM вариации спроса формируют специфические события, которые запускают сигналы тревоги и фокусируют действия менеджеров на разрешении возникшей ситуации. Запасы могут быстрее оборачиваться, большие количества материалов закупаться, определенные тактические решения в производственном процессе внедряться более быстрыми темпами, а заказы выполняться точно в срок.

3. Отслеживание ключевых индикаторов.

Для многих компаний одним из первых шагов для установления процессов контроля и управления является формирование системы KPI и анализ на ее основе ситуаций исключения (отклонений от стандартов KPI). Аналитическая платформа SCEM позволяет контролировать допуски на KPI и вовремя оповещать персонал о возникших проблемных событиях.

4. Балансировка спроса и поставок.

Сегодня быстрая реакция на изменения, происходящие на рынке, является необходимым условием конкурентоспособности компаний и цепей поставок в целом. Отсутствие баланса спроса и предложения может привести в потерям в прибыли. Компании, которые используют в своей практике концепции/ технологии интеграции, например S&OP (см. параграф 7.1), нуждаются в продвинутых инструментах выполнения и мониторинга планирования в цепях поставок. Эту возможность им как раз и предоставляет SCEM-система.

SCEM рассматривает все возможные события в цепи поставок, которые могут создать узкие места в цепи и предлагает решения по устранению таких мест. Информационные SCEM-системы оперируют с событиями, основанными на синхронизации дискретных заказов и процессов управления запасами, при управлении каналами распределения, выполнении заказов, межорганизационной координации, закупках и доставке продукции в цепях поставок. SCEM работает на основе использования правил мониторинга чувствительных ко времени событий, извещений об этих событиях, автоматической корректировке действий и общей декомпозиции процессов с помощью компонентов автоматической системы мониторинга критических событий в каждом из процессов цепи поставок.

Среди многочисленных программных SCEM-приложений, предлагаемых на рынке системными интеграторами, особо следует выделить продукты корпорации SAP AG . В этом плане среди основных категорий УЦП, поддерживаемых программными приложениями mySAP (рис. 8.6), необходимо указать на блок "Координация", включающий функции управления эффективностью, отчетность и управление событиями в логистической цепочке (цепи поставок).

На уровне контроля событий в цепи поставок необходимы инструменты для обработки информации, так как анализировать каждый из заказов или документов перемещения товара нет необходимости. SC-менеджмент, выполняющий функции контроля и реагирования на события в цепи поставок, получает с помощью решения SAP ЕМ агрегированные данные в том

Рис. 8.6.

разрезе, который нужен для принятия эффективных и оперативных решений.

При этом, так как вся информация формируется непосредственно из оперативных документов, можно перейти к этим документам для получения более детальной информации. Так, при необходимости качество сформированного плана может быть оценено без анализа всех сформированных в ходе планирования документов. Для этого плановику необходимо проанализировать события-исключения (болевые точки), например где потребность выше, чем запланированные поступления, понять причины сложившейся ситуации: узкие места цепи поставок в снабжении, производстве, дистрибьюции.

Пульт управления цепью поставок в mySAP SCM (см. рис. 8.6) интегрирован как с системой предупреждений, так и с инструментами для планирования и анализа информации. Интеграция с системой предупреждений позволяет увидеть предупреждения об исключениях в привязке к объектам цепи поставок, к которым они относятся. Таким образом, SC-менеджер может быстро оценить сложившуюся ситуацию и перейти к инструментам реагирования для более детальной информации и корректировки плана.

Централизованная система предупреждений SAP ЕМ (рис. 8.7) позволяет контролировать цепь поставок в целом; SC-менед- жерам вовремя получать информацию о возможных проблемах с поставками и других негативных событиях в цепи; сосредоточить усилия SC-менеджеров на проблемных точках (узких местах процессов цепи поставок).

Инструмент SAP SCM является новой версией ранее известного приложения SAP АРО (advanced planner & optimizer). Под-

Рис. 8.7.

система Event management (ЕМ) входит в последние версии SAP SCM наряду с непосредственно АРО, а также рядом дополнительных модулей, упрощающих работу при управлении цепью поставок: Extended warehouse management, Forecasting and replenishment, Supply network collaboration. Но ядром SAP SCM является, безусловно, функционал АРО.

SAP ЕМ находится в блоке мониторинга иерархии модулей SAP SCM по горизонту планирования при взаимодействии с ERP-системой (рис. 8.8).

Результатами использования SAP ЕМ являются выработка сообщений о событиях в бизнес-процессах цепи поставок, уве-

домление пользователей о различных способах реакции на возникшие события и визуализация информации о событиях. Для оптимизации времени реакции на возникшие события и улучшения качества потребительского сервиса система позволяет идентифицировать персонал, ответственный за принятие решений по урегулированию возникших критических ситуаций и управлению исключениями. Например, если персонал УЦП-департамента работает с хранилищем бизнес- информации (SAP BIF –Business information warehouse ), SAP EM поддерживает инструменты оценки результатов ее работы.

В SAP ЕМ уведомления об особых ситуациях в планировании и работе цепи поставок автоматически передаются в монитор предупреждений (рис. 8.9). Монитор предупреждений предоставляет возможность централизованного контроля за негативными событиями в цепи поставок.

В итоге SC-менеджеры получают детальную информацию о факторах в цепи поставок, которые могут вызвать критическое событие, и о способах элиминирования рисковой ситуации.

SAP ЕМ интегрирует партнеров цепи поставок и позволяет достичь выгоды от кроссфункционального взаимодействия. При этом контрагенты цепи поставок могут использовать SAP ЕМ для всех процессов планирования и выполнения логистической деятельности.

Функциональность SAP ЕМ включает:

• трансфер релевантных данных в "SCEM-relevant" из любых приложений SAP;
• продуцирование и оценку сообщений о событиях в цепи поставок, что позволяет осуществлять мониторинг процессов и событий (например, доступность продукта, получение и передачу заказа на закупку, окончание производственного цикла или отгрузки);

• автоматический мониторинг и запуск шагов процесса, которые не были локализованы (например, превентивную реакцию SC-менеджера на задержку или некорректные параметры доставки заказа клиенту);
• формирование обзора (статуса, расположения и параметров процесса) SCEM релевантных объектов и предоставление пользователю текущей информации об объекте в любое время;
• обмен информацией между партнерами (например с использованием ЭОД, Интернета или технологии XML);
• оповещение партнеров по цепи поставок (например, с использованием электронной почты или смс-сообщений);
• анализ данных из системной базы данных, если требуется адаптация продуцирования будущих событий.

На рис. 8.10 представлен обзор описанных выше процессов SAPEM .

Для получения значимой информации о событиях цепи поставок и формирования отчетов SAP ЕМ использует следующие интерфейсы.

Интерфейс для обмена данными с системными приложениями. Этот интерфейс позволяет SAP ЕМ получать релевантные данные из системных приложений и для подтверждения внутренней информации (например, обновление статуса или отправка просроченных сообщений о событиях).

• Интерфейс для связи внутренних и внешних систем и устройств, которые посылают сообщения о событиях в SAP ЕМ (например, доступ через интернет-браузер или PDA).
• Интерфейс для трансфера данных в системную базу данных. Этот интерфейс позволяет SAP ЕМ посылать информацию в системную базу данных (например, SAP BIW) для оценки возможных вариантов принятия решений.

На рис. 8.11 представлен обзор интерфейсов и участников, с которыми SAP ЕМ осуществляет коммуникации.

Рис. 8.11.

Ключевыми моментами в реализации идеологии SCEM являются два вопроса: как определить границы допусков на KPI и как выбрать варианты принятия решений по восстановлению эффективности цепи поставок. Относительного первого вопроса на практике используются экспертные методы и методы эвристики, в редких случаях количественные методы . Для принятия решений о вариантах ликвидации нарушений используются методы сценарно-событийного моделирования, основанные на том, что уже на этапе планирования цепей поставок различным возможным нарушениям соотносятся возможные управленческие сценарии выхода из них.

На практике невозможно учесть все возможные сценарии протекания процессов в цепи поставок и возникновения рисковых ситуаций в силу высокой неопределенности внешней и внутренней среды. В настоящее время разработано несколько методических подходов к решению данной проблемы, основанных на анализе устойчивости цепи поставок и системе многоуровневой адаптации (см., например, работу ).

Термин SCM (Supply Chain Management) используется на Западе уже больше 15 лет, но до сегодняшнего дня среди экспертов по логистике и общему менеджменту нет одного мнения по поводу определения этого понятия. Большинство рассматривают SCM с операционной точки зрения, понимая под SCM материальные потоки. Другие считают, что SCM это концепция управления, и наконец, третьи подразумевают под SCM внедрение этой концепции на предприятии.

Наиболее часто встречающиеся определения SCM:

SCM- это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными затратами.

SCM представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса с помощью получения оперативной информации о перемещениях товара. С помощью SCM решаются задачи координации, планирования и управления процессами снабжения, производства, складирования и доставки товаров и услуг.

В цепочке поставок участвуют как сама организация, так и все поставщики, и потребители товаров. (Рис.1)

Рис. 1. Участники «Supply Chain Management»

Цепочка поставок представляет собой множество звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками. Цепочка поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут полностью принадлежать одной организации, другие компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Следовательно, в цепочку поставок всегда входят несколько организаций. (Рис.2)

Рис.2. Цикл «Supply Chain Management»

1.2. Управление цепочками поставок

Каждая компания ставит перед собой всё больше новых задач в связи с быстрым развитием рынка, ужесточением конкуренции, с требованием в улучшении качества сервиса клиентов. Чтобы усилить свои преимущества, сохранить конкурентоспособность, современному предприятию нужно оптимизировать все процессы создания стоимости - от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя. Для решения этих задач руководство компаний и обращается к SCM решениям.

Управление цепочкой поставок (Supply Chain Management) включает в себя следующие этапы:

Планирование (PLAN)

В этом процессе выясняются источники поставок, производится расстановка приоритетов в потребительском спросе и обобщение, планируются запасы, выделяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья, материалов и готовой продукции.

Задача производить самостоятельно или покупать должна решаться на этом этапе. Решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и к управлению жизненным циклом товара, принимаются также на этом этапе. Эти процессы позволяют найти равенство между спросом и поставками для выработки направления действий, наилучшим образом соответствующих требованиям источнику, марке и доставке (Source, Make, Deliver).

Закупки (SOURCE)

В данной категории выявляются главные элементы управления снабжением, производится проверка качества поставок, оценка и выбор поставщиков, заключение контрактов с поставщиками. Сюда же входят процессы, связанные с получением материалов: приобретение, получение, транспортировка, сходный контроль, постановка на hold (хранение). Важно отметить, что действия по управлению поставками товаров и услуг должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

Производство (MAKE)

К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами, управлением производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.д.), качеством производства, производственными циклами, графиком производственных смен и т.д. Также определяются специфические процедуры производства: контроль качества, собственно производственные процедуры и циклы, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика). Все составляющие процесса переработки исходного продукта в готовую продукцию должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

Доставка (DELIVER)

Данный процесс включает в себя управления заказами, складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, выбор конфигурации товара, формирование стоимости, а также создание и ведение клиентской базы и управление дебиторами и кредиторами. Управление складом предполагает действия по подбору и комплектации, упаковке, созданию специальной упаковки, ярлыка для клиента и отгрузке товаров. Инфраструктура управления транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами и заказами, регулированием товаропотоками для доставки и управлением качеством доставки.

Все эти процессы, управление запасами, транспортировкой и дистрибуцией должны быть приведены в соответствие с планируемым или текущим спросом.

Возврат (RETURN)

В этом процессе определяются структурные элементы возвратов товара (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от сделанного к источнику (make к source), так и от доставки (deliver): определение состояния продукта, его размещение, запрос на авторизацию возврата, составление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку.

SCM процессы можно также распределить на две большие группы: Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE). В SCP входит стратегическое планирование цепочки поставок или бизнес процессов в отдельных ее звеньях. SCE включает в себя реализацию планов и оперативное управление звеньями цепочки поставок, такими как транспорт или складское хозяйство.

Оптимизация управления цепочки поставок может решить следующие задачи:

Сокращение цикла планирования и увеличение горизонта планирования благодаря получению надежной и своевременной информации;

Оптимизация расходов за счет возможности определения стратегических контрагентов, оптимального выбора закупаемых изделий, а также их поставщиков, поддержки взаимодействия с ними в режиме реального времени;

Снижение производственных издержек через оптимизацию потоков продукции и оперативную организацию обмена информацией между контрагентами. Коммуникация в режиме реального времени между различными участниками цепочки поставок позволяет предотвратить образование «узких мест» в производственном процессе;

Снижение складских издержек за счет приведения объемов производства в соответствие со спросом. Эта задача отвечает концепции управления снабжением Just-In-Time («точно вовремя»);

Повышение качества обслуживания потребителей достигается благодаря оперативности и гибкости процесса поставки.

Компании, сумевшие выстроить эффективные цепочки поставок, отличаются от обычных участников рынка тем, что более успешно применяют шесть специальных методов управления. Об этом свидетельствуют результаты исследования, проведенного компанией McKinsey. Эти успешные компании тратят меньше средств на дистрибуцию и логистику, обеспечивают более высокий уровень обслуживания клиентов и эффективнее управляют товарно-материальными запасами (ТМЗ) по сравнению с конкурентами. Учитывая экономическую неопределенность и растущие риски, связанные с функционированием цепочек поставок, из нашего исследования можно почерпнуть весьма важные выводы, которые будут полезны компаниям, работающим в сфере высоких технологий, производственным и сборочным предприятиям, производителям товаров широкого потребления, производителям фармацевтических продуктов и предприятиям розничной торговли.

Чтобы изучить связь между эффективностью цепочки поставок и практическими мерами, способствующими ее повышению, мы провели подробные интервью с руководителями по операционной деятельности более чем в 60 компаниях Европы и Северной Америки. В ходе исследования, которое проводилось совместно со специалистами из колледжа менеджмента Технологического института штата Джорджия (Georgia Institute of Technology’s College of Management), оценивалась эффективность работы компаний более чем в 50 аспектах управления цепочкой поставок. К ним, в частности, относятся бизнес-процессы, корпоративная культура, конфигурация сети поставок, организационная структура, стратегия, вспомогательная инфраструктура и навыки персонала. Интервьюеры оценили ответы руководителей по пятибалльной шкале (где пять - наивысшее значение) и объединили результаты в терцили, сравнив их с полученными от респондентов показателями эффективности цепочек поставок в таких аспектах, как управление затратами, управление товарно-материальными запасами и уровень обслуживания клиентов.

При изучении взаимосвязи между полученными оценками и показателями эффективности было выявлено шесть методов, которые представляются наиболее важными (см. схему 1). Хотя ни одна из компаний, принявших участие в исследовании, не освоила все шесть указанных методов, те организации, которые умело применяют некоторые из них, обычно превосходят своих конкурентов по уровню обслуживания клиентов (своевременность и полнота выполнения заказов), эффективности управления товарно-материальными запасами (доля запасов от себестоимости проданных товаров), а также по эффективности управления затратами на дистрибуцию и логистику (см. схему 2). Этот факт опровергает представление о том, что в таких вопросах неизбежно приходится идти на компромиссы .

Например, для устранения избыточной сложности половина компаний, получивших самые высокие оценки по уровню обслуживания, используют методы сегментации, чтобы создавать отдельные цепочки поставок (в рамках более масштабных систем поставок), обеспечивающие различные группы потребителей продукцией, предназначенной специально для них. Этот метод применяется лишь в 29% компаний, получивших средние оценки. Причем передовые компании, в отличие от своих менее эффективных конкурентов, применяют этот подход, не увеличивая затраты, связанные с управлением цепочкой поставок. Более того, две трети передовых компаний согласуют процессы проектирования цепочек поставок с процессами разработки новых продуктов и формирования ассортимента, чего не делает половина компаний, получивших средние оценки. Кроме того, ведущие организации регулярно анализируют ассортимент продукции в целях устранения избыточной сложности, не обеспечивающей создание добавленной ценности.

Преимущества, которые можно получить за счет развития передовых навыков сегментации, вполне очевидны. Компании, вошедшие в верхний терциль по этому показателю, имеют в два и два с половиной раза больше шансов стать лидерами по уровню обслуживания клиентов и эффективности управления запасами соответственно, чем компании, вошедшие в нижний терциль.

Цепочки поставок будущего

Клаус Беренбек, Йорн Кюппер, Карл Хендрик Магнус

Руководители и специалисты по управлению цепочками поставок делятся своим мнением о том, как будет выглядеть «совершенная» цепочка поставок в ближайшем будущем.

Управление отношениями с поставщиками. Необходимость заключать различные договоры с многочисленными поставщиками из сегмента среднего бизнеса - это уже пройденный этап. Участниками совершенной цепочки поставок будущего станут только мелкие и крупные поставщики. Сотрудничество с крупными поставщиками обеспечит взаимную прозрачность в интересах обоих партнеров - сегодня многие руководители горячо стремятся к этому идеалу, но достичь его удается редко. Что касается мелких поставщиков, то на смену разрозненным контрактам и нормативным документам все чаще будут приходить стандартизированные договоры.

Логистика входящих товарных потоков. Объемы поставок, которые управляются непосредственно розничной компанией, постоянно растут. Сегодня объем товаров, которые попадают в магазины в результате доставки «от склада производителя», составляет 9%, а через несколько лет эта доля вырастет до 23%.

Кросс-докинг/хранение, поставки в магазины. Ведущие предприятия розничной торговли продолжат развивать системы кросс-докинга и расширять их применение; доля перевалочных пунктов, контролируемых розничными операторами, увеличится. С увеличением значимости доли поставок «от склада производителя» объединение грузов в процессе транспортировки как разновидность кросс-докинга станет применяться чаще: товары, поставляемые с разных производственных площадок поставщика, больше не будут накапливать на центральном складе поставщика - их будут упаковывать в паллеты, готовые к отправке в магазины, непосредственно на кросс-докинг-площадках розничного оператора.

Прием товара в магазинах. Электронные средства передачи данных будут и далее развиваться, что способствует обеспечению большей прозрачности товарного потока. Состав поставки, равно как и ее дата, будет известен заранее, поскольку данные обо всех поставках будут заблаговременно поступать в систему предприятия розничной торговли в виде электронных уведомлений о предстоящей отгрузке. Сотрудники, отвечающие за внутреннюю логистику магазинов, будут точно знать, когда прибудет каждая из ожидаемых партий товара. Поэтому они смогут соответствующим образом распределять ресурсы персонала и устанавливать приоритеты для заполнения полок в торговых залах.

Пополнение товарных запасов и управление размещением товара на полках. В этой сфере все более существенное значение приобретают данные о ежедневных продажах. Предприятия розничной торговли продолжат сотрудничать с важнейшими отраслевыми партнерами, чтобы улучшить обеспечение товаров на полках, а роль логистики в решении этой задачи возрастет. В будущем в планограмме количество товара, размещаемого на полке, будет соответствовать объему продаж, ожидаемому в течение определенного количества дней.

Планирование ассортимента и управление запасами. Предприятия розничной торговли будут заказывать больше товаров из своего ассортимента в автоматическом режиме. Процедуры заказа стандартных товарных позиций будут согласованы с новыми модулями планирования ассортимента в системах управления запасами. Управление запасами для промоакций будет также значительно улучшено и станет опираться в большей степени на статистические расчеты, чем на интуитивные догадки.

RFID-технологии. Радиочастотная идентификация (RFID) в ближайшие годы останется востребованной технологией. RFID-метки в конце концов придут на смену штрихкодам, которые используются сегодня. Тем не менее сегодня проблемы со считыванием меток все еще остаются обычным явлением, сами метки и считывающие устройства для них относительно дороги, а вопрос о том, кто будет платить за их нанесение - розничный оператор или производитель, - пока не решен. Кроме того, максимально возможного повышения эффективности в цепочке поставок можно добиться лишь в том случае, если наносить радиочастотные метки на каждую единицу товара. Участники нашего исследования стремятся повысить долю товаров, оснащенных такими метками на поддонах, до 54%, а для упакованных навалом - до 32%), однако применительно к изделиям в индивидуальной упаковке рост этого показателя ожидается лишь не более чем на 6%. Таким образом, скептицизм многих розничных операторов по поводу перспектив радиочастотных меток в среднесрочной перспективе представляется оправданным.

Клаус Беренбек (Klaus Behrenbeck)

Йорн Кюппер (Jorn Kupper) - старший партнер McKinsey, Кёльн

Карл Хендрик Магнус (Karl-Hendrik Magnus) - младший партнер McKinsey, Франкфурт

Статья была написана Экспертной группой McKinsey по операционной деятельности в 2010 г.

Ведущие компании также добиваются более высоких результатов в «сквозном» повышении эффективности. Обычные предприятия принимают меры по сокращению расходов в рамках отдельных служб (например, транспортной или производственной), а передовые компании применяют методы бережливого производства во всех звеньях цепочки поставок. Кроме того, компании с самыми низкими затратами на управление цепочкой поставок обычно чаще позволяют руководителям контролировать эти затраты на всех этапах, тем самым повышая вероятность того, что принимаемые руководством решения будут способствовать совершенствованию всего бизнеса в целом, а не только отдельных служб. Такие компании почти втрое чаще конкурентов, получивших более низкие оценки, налаживают между своими подразделениями обмен важной информацией (например, о потребительском спросе) и показателями, которые используются для управления процессом улучшений.

Помимо этого, передовые компании применяют систематический подход к планированию спроса и производства. В таких компаниях решения по широкому кругу вопросов - от пересмотра уровня страховых запасов до внутренних перемещений продукции в целях снижения дефицита - принимают уполномоченные группы, состоящие из сотрудников различных подразделений. Благодаря этому передовым компаниям удается тесно интегрировать процессы прогнозирования, планирования поставок и производства. Они точно прогнозируют показатели производительности в различных сегментах группы клиентов, продуктов или канала сбыта. Они вдвое чаще, чем обычные компании, используют информацию, полученную в процессе планирования и оценки эффективности, для динамического регулирования уровня запасов и определения оптимального места складирования тех или иных товаров в соответствии с текущими потребностями. Этот метод в том числе позволяет свести к минимуму затраты на хранение, причем без необходимости жертвовать качеством обслуживания. Вот что сказал по этому поводу один из опрошенных руководителей: «Дела у нас пошли на лад, когда мы стали поощрять практику принятия решений в условиях строгой дисциплины, а не акты героизма ради надлежащего обслуживания клиентов». К чему это привело? Компании, получившие в результате опроса наивысшие оценки в этом аспекте и включенные в верхний терциль, имеют в 4,0 раза больше шансов войти в число лидеров по эффективности управления запасами, в 2,6 раза - по эффективности управления затратами и в 1,3 раза - по уровню обслуживания.

Передовые компании добиваются дисциплины, необходимой для завоевания превосходства по этим показателям, в том числе путем совершенствования навыков своих сотрудников. Предприятия, на которых заняты самые квалифицированные сотрудники, чаще других (в 50% случаев против 33%) используют ротацию кадров в функциональных подразделениях и готовят руководителей, отвечающих за управление цепочками поставок, в рамках официально утвержденных программ по развитию навыков. Такие программы помогают компаниям повышать компетентность и информированность руководителей, управляющих цепочками поставок, в масштабах всего бизнеса, а также обеспечивать применение и постоянное совершенствование согласованных подходов в перспективе.

Какие методы управления не представляются важными? Как показало наше исследование, инвестиции в создание формализованных ИТ-систем (в дополнение к базовым системам управления ресурсами предприятия) не обеспечивают такого существенного повышения эффективности цепочек поставок, как ожидают некоторые руководители. По сравнению с организациями, широко использующими формализованные ИТ-системы, компании, пользующиеся сводными таблицами и другими неформальными решениями, почти вдвое чаще становятся лидерами по эффективности управления затратами и почти втрое чаще - лидерами по эффективности управления запасами. Этот факт подтверждает наше убеждение в том, что формализованные системы не могут стать адекватной заменой отлаженным процессам, хорошо развитым навыкам и эффективным процедурам принятия решений. Как сказал один руководитель, «системы не могут быть умнее сотрудников, а то нас ждут неприятности».

В ходе исследования также были выявлены важные взаимосвязи между описанными методами: в частности, для успешного применения двух из шести изученных методов требуется эффективное использование остальных (см. схему 3). Таким образом, компании, стремящиеся выработать план действий по повышению эффективности своих логистических цепочек, в силу естественных причин вполне могут оказаться в неравном исходном положении.

Джошуа Вайн (Joshua Wine) - младший партнер McKinsey, Тель-Авив
Ольга Гордусенко - эксперт McKinsey, Киев
Брайан Рувади (Brian D. Ruwadi) - партнер McKinsey, Кливленд

3.2. Концепция комплексной безопасности цепей поставок 4

На практике наблюдается значительное снижение экономических эффектов управления цепями поставок вследствие повреждений грузов, коллапсов транспортных систем, нарушений в финансовых потоках . Например, в 2000 году материальный ущерб европейской рознич­ной торговле составил 13,4 млрд. евро, а материальный ущерб европей­ским производителям составил 4,6 млрд. евро. В исследовании Стэнд-фордского университета, проведенного среди 11 предприятий и 3 логистических провайдеров, приводятся следующие цифры по эффек­тивности управления безопасностью: снижение числа «потерянных» клиентов на 26%, увеличение числа новых клиентов на 20%, снижение на 38% потерь из-за краж и утраты грузов, снижение до 30% времени идентификации и решения проблем.

Важность обеспечения безопасности ЦП подтверждается разработкой стандартов ISO 28000 „Supply Chain Security" (безопасность цепей по­ставок), развитием управления событиями в цепях поставок (Supply Chain Event Management), а также введением целого блока показателей надежности цепей поставок в последней версии SCOR модели 9.0.

В Центре «Систем управления и безопасности цепей поставок» на основе сотрудничества МАДИ-ТУ, технического университета г. Хем­ниц и группы предприятий СИЛТЭК разработана концепция комплекс­ной безопасности цепей поставок. Данная концепция основана на сле­дующих пяти уровнях управления безопасностью цепей поставок:

Уровень регламентов (стандарты),

Уровень методов управления риском,

Уровень управления событиями и процессами

Уровень информационных технологий

Уровень обеспечения физической безопасности грузов.

Данная концепция представлена на рис. 3.2.

Уровни регламентов и методов управления риском относятся к этапу планирования цепей поставок. На этих уровнях прописываются общие правила управления безопасностью в цепи поставок, анализируется не­определенность и идентифицируются риски на различных участках це­пи поставок. Далее эти риски соотносятся процессам цепей поставок, определяется вероятность их влияния на цепь поставок (например, в ви­де индекса EPI - event probability index ) на уровне управления со­бытиями и процессами, а также сценарии действий менеджеров в случае возникновения опасных ситуаций (например, на основе метода ЕМР -event management plan ).

Уровень управления событиями и процессами является ключевым. Так видно из рисунка 3.2, он разделен на этапы планирования и реали­зации работ в цепях поставок.

На этапе планирования создаются определенные резервы для обеспе­чения безопасности цепей поставок. Формируется множество альтерна­тивных планов с разными показателями экономической эффективности и безопасности. Этот этап заканчивается проигрыванием возможных сценариев функционирования цепей поставок в условиях различных возмущающих и управляющих воздействий и окончательным составле­нием плана, соответствующего представлению менеджера, принимаю­щего решения об уровне риска в его бизнесе 5 .

Д.А. Иванов. Управление цепями поставок 133

134 Глава 3. Неопределенность в цепях поставок _______

3.2.2. Базовый цикл менеджемента риска в цепях поставок

Базовый цикл менеджемента риска в ЦП представлен на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Базовый цикл менеджемента риска в цепях поставок

В данный цикл входит 4 основных блока: идентификация риска, ана­лиз и оценка рисков, выработка управляющих воздействий по ликвида­ции негативных последствий риска и контроль риска. Первые три блока относятся к области планирования цепей поставок, а блок контроля - к области реализации процессов в цепях поставок. Идентификация и оценка рисков в цепях поставок в рамках рассмотренных схем основы­вается на выявлении различных уровней рисков. Оценка деятельности организаций, входящих в цепь поставок, будет зависеть от различных характеристик, решаемых стратегических и оперативных задач. Систе­матически осуществляемые оценки соответствия направлены на выяв­ление слабых мест в процессах и результатах, формирующихся в цепях поставок, что сказывается на снижении общих издержек и потерь.

3.2.3. Управление событиями в цепях поставок

Уровень управления событиями и процессами является ключевым в концепции обеспечения безопасности цепей поставок (см. рис. 3.4).

Д.А. Иванов. Управление цепями поставок 135

Фактические события

ытие 1

Событие 4

Плановые события

136 Глава 3. Неопределенность в цепях поставок

____________________________ Д.А. Иванов. Управление цепями поставок 137

Это направление получило название информационная безопасность и включает в себя вопросы защиты от вирусных атак, бесперебойности работы серверов и каналов передачи данных и др.

3.2.5. Сигнально-индикаторный метод обеспечения безопасности грузов

На основании международных страховых экспертных оценок угроза потерь материальных ценностей только по фактору кражи составляет минимум 15% годового оборота организаций.

Традиционно применяются пять групп методов обеспечения сохран­ности: технические средства, физическая охрана, аналитика, правовые методы и страхование. Для успешного решения вопросов сохранности необходимо наличие нескольких независимых рубежей защиты, их гра­мотное сочетание, постоянное совершенствование и поиск новых мето­дов, способов и решений для борьбы с правонарушениями.

Произвести установку во многих технологических процессах таких технических средств как видеонаблюдение, традиционные сигнализа­ции, электронные системы доступа в помещения и т.п. довольно часто затруднительно или даже невозможно с точки зрения затрат или отсут­ствия источников питания. Еще одной проблемой таких систем может являться вмешательство в данные с внесением нежелательных инфор­мационных изменений.

Под сигнально-индикаторным методом обеспечения сохранности по­нимается комплекс организационных и правовых аспектов создания системы реагирования на основе информации о состоянии таких специ­альных технических устройств как сигнальные устройства.

Сильными сторонами метода является простота «монтажа» и любая глубина детализации информации об источниках и характере угроз; не­зависимость от источников питания; выявление причин и условий, спо­собствующих нарушениям; объективное доказывание; мониторинг дей­ствий ответственных лиц; высокая экономическая эффективность. Слабой стороной метода является специфика считывания сигнала «сра­батывания». Именно эта слабость и вызвала к жизни сигнально-индикаторный метод вместо простого использования сигнальных уст­ройств. Установка сигнальных устройств ведется с целью сбора, хране­ния и использования информации о контролируемых событиях.

Д.А. Иванов. Управление цепями поставок 139

3.3. Снижение неопределенности в цепях поставок

Одной из важнейших практических проблем управления цепями по­ставок является снижение неопределенности спроса. Наибольшее рас­пространение получили четыре метода снижения неопределенности:

Снижение Bullwhip-эффекта,

Введение отложенной дифференциации продукции (postponement) и оптимальное определение точки проникновения заказа (order penetra­tion point),

Введение избыточности в структуры цепей поставок,

Создание системы координации процессов цепей поставок.

Вопросы координации процессов цепей поставок будут подробно раскрыты в главах 4 и 11. Здесь же рассмотрим другие три метода.

3.3.1. Bullwhip-эффект в цепях поставок и методы его снижения

В неоптимизированных цепях поставок, в которых предприятия рас­сматриваются как изолированные элементы, самостоятельно плани­рующие свои потребности и закупки, возникают существенные откло­нения и колебания во всей цепи поставок. Локальная оптимизация, несогласованность действий участников цепи поставок и недостаточ­ный информационный обмен в цепи поставок приводит к Bullwhip-эффекту или эффекту хлыста .

Сущность Bullwhip-эффекта

Bullwhip-эффект характеризует ситуацию, при которой незначитель­ные изменения спроса конечного потребителя (или последнего звена цепи поставок, т.е. предприятия, выпускающего конечное изделие) при­водит к значительным отклонениям в планах других участников цепи поставок (субподрядчиков, поставщиков и т.д.).

Bullwhip-эффект характеризует ситуацию, при которой не­значительные изменения спроса на конечном звене цепи поставок приводит к значительным отклонениям планов поставок других участников цепи поставок.

140 Глава 3. Неопределенность в цепях поставок

Bullwhip-эффект вызывает увеличение амплитуды колебаний спроса по мере продвижения информации по цепи поставок. При возникнове­нии Bullwhip-эффекта нарушается бесперебойное движение материаль­ных и информационных потоков в цепи поставок, вызывая тем самым риск невыполнения заказа клиента (рис. 3.5).

Основные причины и методы снижения влияния Bullwhip-эффекта в цепях поставок

Основными причинами Bullwhip-эффекта являются:

Ошибки в прогнозировании спроса,

Создание предприятиями дополнительных страховых запасов и про­извольное увеличение размеров партий поставок (Burbidge-эффект, отражающий влияние нерегулярности поставок на отклонения в пла­нах производства вследствие объединения нескольких заказов в одну партию) ,

Д.А. Иванов. Управление цепями поставок 141

Колебания цен, запаздывания в получении необходимой информации о потребностях (Forrester-эффект, при котором незначительные коле­бания спроса вызывают колебания в производстве) ,

Отклонения от плановых сроков и объемов производства и поставок.

Рис. 1.36. Последствия возникновения Bullwhip-эффекта

Помимо указанных выше причин, Bullwhip-эффект возникает в сле­дующих случаях:

Закупки больших партий товаров «впрок» со скидками и по специ­альным предложениям,

Колебания цен на рынке,

Расчет величины закупки всеми участниками цепи поставок по моде­ли EOQ (модель оптимального размера заказа), применение которой на практике приводит к избыточным страховым запасам, завышен­ным размерам закупки и снижению частоты закупок,

Превышение спросом предложения.

В SCM возможно снижение Bullwhip-эффекта за счет (см. рис. 3.7):

Совместного прогнозирования и процессно-ориентированного плани­рования,

Координации и синхронизации бизнес-процессов,

Снижения размеров закупаемых и производимых партий,

Повышение частоты и регулярности закупок.

142 Глава 3. Неопределенность в цепях поставок

Применительно к этапу оперативного управления, Bullwhip-эффект характеризует запаздывание информирования участников цепи поста­вок об изменениях на предыдущих ее участках вследствие информаци­онной асимметрии. Отдельно следует обратить внимание на человече­ский фактор возникновения Bullwhip-эффекта, связанный с ошибками в передачи и интерпретации информации 6 .

Многие современные исследования рассматривает именно человече­ский фактор как основную причину Bullwhip-эффекта. С другой сторо­ны, в работе показано, что даже если все решения в цепи поставок принимаются абсолютно правильно, Bullwhip-эффект все равно возни­кает вследствие неопределенности спроса. Снижение Bullwhip-эффекта может быть достигнуто за счет снижения числа мест межорганизацион-

Д.А. Иванов. Управление цепями поставок 143

ного взаимодействия в цепи поставок, улучшения информационной коммуникации между предприятиями и повышением прозрачности и доступности для всех участников цепи поставок прогнозов (в том числе, оперативных) спроса.

3.3.2. Отложенная дифференциация продукции (postponement) и точка проникновения заказа (order penetration point)

Точка проникновения заказа (Order Penetration Point) является очень важным понятием в управлении цепями поставок . Основная идея точки проникновения заказа состоит в разделении цепи поставок на две части: производство на склад и индивидуализация продукта (рис. 3.8).

Начало цепи поставок

Заказ или запрос клиента

Точка проникновения

Производство на заказ /3 адаптивная цепь поставок

"бережливая" (lean) цепь поставок

Рис. 3.8. Точка проникновения заказа

Точка проникновения заказа физически связана с местом стратегиче­ского хранения основного запаса. В зависимости от стратегии управле­ния цепями поставок (см. главы 1 и 2), под стратегическим запасом мо­жет пониматься готовая продукция, полуфабрикат (например, неокрашенная ткань) или даже начальная стадия производства.

Точка проникновения заказа определяет момент, до которого процес­сы в цепи поставок выстраиваются исходя из соображений эффективно­сти и производства на склад (Push-принцип), а с которого процессы в цепи поставок выстраиваются исходя из соображений гибкости и удов­летворения потребностей клиентов (Pull-принцип).

Местоположение точки проникновения заказа связано с нахождени­ем компромисса об уровне сервиса и затратам. В идеале необходимо стремиться к максимально близкому к клиенту расположению точки проникновения заказа с обеспечением необходимого уровня сервиса.

144 Глава 3. Неопределенность в цепях поставок ________________________

Чем больше участок «бережливой» цепи поставок (рис. 3.8), тем ниже затраты и уровень сервиса цепи поставок. Увеличение же участка адап­тивной цепи поставок ведет к увеличению уровня сервиса, но также и затрат.

Приведем пример. Одной из основных проблем OSRAM, которая на се­годняшний день наряду с General Electric и Phillips принадлежит к трем ведущим изготовителям электроламп, являются колебания спроса на различные варианты продукции. При этом диапазон колебаний спроса составляет до 50% средней стоимости некоторых вариантов продуктов. В большинстве случаев OSRAM прогнозирует свой сбыт товаров; се­зонные колебания лежат в интервале 1:2 в самом благоприятном случае, в экстремальном случае 1:5. Причина: неизвестность относительно раз­вития новых рынков и потребностей потребителей. В связи с этим было принято решение исправить данную ситуацию на основе сокращения длительности производственного цикла и перехода от стратегии изго­товления на склад к стратегии изготовления на заказ.

Для оптимизации были предложены следующие цели: повышение уровня сервиса, снижение/сокращение запасов, высокая гибкость про­изводства. В качестве структурного изменения была предложена отло­женная дифференциация продукции в цепи поставок на основе разделе­ния процессов производства и упаковки, (см. рисунок 3.9).

Так как спрос на электролампы в принципе стабильный и только управление вариантами продукции нуждается в оптимизации, то было принято решение о строительстве отдельного производства по упаковке ламп. За счет этого появилась возможность снизить запасы упакован­ных ламп на основном производстве на 15%. За счет перехода на изго­товление на заказ была снижена длительность цикла закупок на 80%. При помощи стандартизированного программного обеспечения были улучшены планирование и координация цепи поставок.

На практике местоположение точки проникновения заказа тесно свя­зано с концепциями модульного производства , отложенной диффе­ренциации (индивидуализации) продукции - Postponement и индивидуализации продукции Mass Customization .

Выбор местоположения точки проникновения заказа зависит от мно­жества факторов и различно для отдельных отраслей. Подробно данные исследования будут представлены в параграфе 18.4.

146 Глава 3. Неопределенность в цепях поставок ________________________

Учет неопределенности на этапе планирования может быть достиг­нут за счет внесения определенной избыточности 1 в надежность (ре­зервы) и гибкость (адаптивность) цепи поставок на основе проведения реинжениринга бизнес-процессов, например:

Введения избыточности структур цепи поставок (например, расшире­ние ассортимента продукции, введение временных буферов, страхо­вых запасов, дополнительных складов, запасов мощностей и т.д.),

Улучшения координации и информационного обмена для повышения качества, своевременности и доступности для всех участников цепи поставок прогнозов спроса,

Введения системы мониторинга и регулирования цепи поставок в случае возникновения нарушений и отклонений от плана,

Унификации элементов управления цепями поставок (т.е. наделение различных участков принятия решений многообразием управленче­ских функций, чтобы в случае невозможности выполнения управлен­ческой функции на участке А эта функция могла быть выполнена на участке В) 8 ,

Использования методов «скользящего» или адаптивного планирова­ния (rolling/adaptive planning), при которых периодически модифици­руется путем изменения параметров цепи поставок или характери­стик управляющих воздействий на основе поступающей по цепи обратной связи информации о текущем состоянии цепи поставок, прошлом и обновленных прогнозов будущего,

Формирования множества неокончательных решений, например, от­ложенная дифференциация продукции (postponement),

Создания виртуальных резервов (например, пула альтернативных по­ставщиков).

Существуют разные стратегии создания избыточности в запасах и по­ставках с точки зрения резервов и гибкости. Например, Dell хранит на

Д.А. Иванов. Управление цепями поставок 147

148 Глава 3. Неопределенность в цепях поставок

ствий (т.е. по сути плана цепи поставок и его ресурсного обеспечения) и уровнем возмущающих воздействий (см. рис. 3.10).

^Затраты ф Риск

Пространство системы

Пространство системы

Затраты ^ Риск ^

Пространство неопределенности

Пространство неопределенности

Рис. 3.10. Расширение и сужение области риска

Данная идея основана на принципе необходимого разнообразия Эш-би . С этих позиций оценка необходимого уровня избыточности цепи поставок может осуществляться на основе проигрывания различ­ных сценариев возмущающих воздействий и возможности управления цепью поставок в условиях этих возмущений. Тем самым создается конструктивная возможность обоснованно подходить к выбору плана или конфигурации цепей поставок из нескольких альтернатив с разны­ми значениями показателей экономической эффективности и устойчи­вости той, которая в наибольшей степени соответствует индивидуаль­ному восприятию риска у менеджеров цепи поставок исходя из баланса области управления (т.е. надежности и гибкости цепи поставок, причем с возможностью анализа уже внутри этой области различных вариантов распределения факторов надежности и гибкости) и области риска.

По сути, реализация принципа необходимого разнообразия означает, что цепь поставок должна оставаться управляемой 9 в условиях данного уровня возмущающих воздействий 10 . Именно во взаимосвязи категорий оптимальности (эффективности), сложности (неопределенности) и управляемости кроется мощный теоретический и практический задел

Компании, сумевшие выстроить эффективные цепочки поставок, отличаются от обычных участников рынка тем, что более успешно применяют шесть специальных методов управления. Об этом свидетельствуют результаты исследования, проведенного компанией McKinsey. Эти успешные компании тратят меньше средств на дистрибуцию и логистику, обеспечивают более высокий уровень обслуживания клиентов и эффективнее управляют товарно-материальными запасами (ТМЗ) по сравнению с конкурентами.

Учитывая экономическую неопределенность и растущие риски, связанные с функционированием цепочек поставок, из нашего исследования можно почерпнуть весьма важные выводы, которые будут полезны компаниям, работающим в сфере высоких технологий, производственным и сборочным предприятиям, производителям товаров широкого потребления, производителям фармацевтических продуктов и предприятиям розничной торговли.

Чтобы изучить связь между эффективностью цепочки поставок и практическими мерами, способствующими ее повышению, мы провели подробные интервью с руководителями по операционной деятельности более чем в 60 компаниях Европы и Северной Америки. В ходе исследования, которое проводилось совместно со специалистами из колледжа менеджмента Технологического института штата Джорджия (Georgia Institute of Technology’s College of Management), оценивалась эффективность работы компаний более чем в 50 аспектах управления цепочкой поставок. К ним, в частности, относятся бизнес-процессы, корпоративная культура, конфигурация сети поставок, организационная структура, стратегия, вспомогательная инфраструктура и навыки персонала. Интервьюеры оценили ответы руководителей по пятибалльной шкале (где пять — наивысшее значение) и объединили результаты в терцили, сравнив их с полученными от респондентов показателями эффективности цепочек поставок в таких аспектах, как управление затратами, управление товарно-материальными запасами и уровень обслуживания клиентов.

При изучении взаимосвязи между полученными оценками и показателями эффективности было выявлено шесть методов, которые представляются наиболее важными (см. схему 1). Хотя ни одна из компаний, принявших участие в исследовании, не освоила все шесть указанных методов, те организации, которые умело применяют некоторые из них, обычно превосходят своих конкурентов по уровню обслуживания клиентов (своевременность и полнота выполнения заказов), эффективности управления товарно-материальными запасами (доля запасов от себестоимости проданных товаров), а также по эффективности управления затратами на дистрибуцию и логистику (см. схему 2). Этот факт опровергает представление о том, что в таких вопросах неизбежно приходится идти на компромиссы.

Например, для устранения избыточной сложности половина компаний, получивших самые высокие оценки по уровню обслуживания, используют методы сегментации, чтобы создавать отдельные цепочки поставок (в рамках более масштабных систем поставок), обеспечивающие различные группы потребителей продукцией, предназначенной специально для них. Этот метод применяется лишь в 29% компаний, получивших средние оценки. Причем передовые компании, в отличие от своих менее эффективных конкурентов, применяют этот подход, не увеличивая затраты, связанные с управлением цепочкой поставок. Более того, две трети передовых компаний согласуют процессы проектирования цепочек поставок с процессами разработки новых продуктов и формирования ассортимента, чего не делает половина компаний, получивших средние оценки. Кроме того, ведущие организации регулярно анализируют ассортимент продукции в целях устранения избыточной сложности, не обеспечивающей создание добавленной ценности.

Преимущества, которые можно получить за счет развития передовых навыков сегментации, вполне очевидны. Компании, вошедшие в верхний терциль по этому показателю, имеют в два и два с половиной раза больше шансов стать лидерами по уровню обслуживания клиентов и эффективности управления запасами соответственно, чем компании, вошедшие в нижний терциль.

Ведущие компании также добиваются более высоких результатов в «сквозном» повышении эффективности. Обычные предприятия принимают меры по сокращению расходов в рамках отдельных служб (например, транспортной или производственной), а передовые компании применяют методы бережливого производства во всех звеньях цепочки поставок. Кроме того, компании с самыми низкими затратами на управление цепочкой поставок обычно чаще позволяют руководителям контролировать эти затраты на всех этапах, тем самым повышая вероятность того, что принимаемые руководством решения будут способствовать совершенствованию всего бизнеса в целом, а не только отдельных служб. Такие компании почти втрое чаще конкурентов, получивших более низкие оценки, налаживают между своими подразделениями обмен важной информацией (например, о потребительском спросе) и показателями, которые используются для управления процессом улучшений.

Помимо этого, передовые компании применяют систематический подход к планированию спроса и производства. В таких компаниях решения по широкому кругу вопросов — от пересмотра уровня страховых запасов до внутренних перемещений продукции в целях снижения дефицита — принимают уполномоченные группы, состоящие из сотрудников различных подразделений. Благодаря этому передовым компаниям удается тесно интегрировать процессы прогнозирования, планирования поставок и производства. Они точно прогнозируют показатели производительности в различных сегментах группы клиентов, продуктов или канала сбыта. Они вдвое чаще, чем обычные компании, используют информацию, полученную в процессе планирования и оценки эффективности, для динамического регулирования уровня запасов и определения оптимального места складирования тех или иных товаров в соответствии с текущими потребностями. Этот метод в том числе позволяет свести к минимуму затраты на хранение, причем без необходимости жертвовать качеством обслуживания. Вот что сказал по этому поводу один из опрошенных руководителей: «Дела у нас пошли на лад, когда мы стали поощрять практику принятия решений в условиях строгой дисциплины, а не акты героизма ради надлежащего обслуживания клиентов». К чему это привело? Компании, получившие в результате опроса наивысшие оценки в этом аспекте и включенные в верхний терциль, имеют в 4,0 раза больше шансов войти в число лидеров по эффективности управления запасами, в 2,6 раза — по эффективности управления затратами и в 1,3 раза — по уровню обслуживания.

Передовые компании добиваются дисциплины, необходимой для завоевания превосходства по этим показателям, в том числе путем совершенствования навыков своих сотрудников. Предприятия, на которых заняты самые квалифицированные сотрудники, чаще других (в 50% случаев против 33%) используют ротацию кадров в функциональных подразделениях и готовят руководителей, отвечающих за управление цепочками поставок, в рамках официально утвержденных программ по развитию навыков. Такие программы помогают компаниям повышать компетентность и информированность руководителей, управляющих цепочками поставок, в масштабах всего бизнеса, а также обеспечивать применение и постоянное совершенствование согласованных подходов в перспективе.

* * *

Какие методы управления не представляются важными? Как показало наше исследование, инвестиции в создание формализованных ИТ-систем (в дополнение к базовым системам управления ресурсами предприятия) не обеспечивают такого существенного повышения эффективности цепочек поставок, как ожидают некоторые руководители. По сравнению с организациями, широко использующими формализованные ИТ-системы, компании, пользующиеся сводными таблицами и другими неформальными решениями, почти вдвое чаще становятся лидерами по эффективности управления затратами и почти втрое чаще — лидерами по эффективности управления запасами. Этот факт подтверждает наше убеждение в том, что формализованные системы не могут стать адекватной заменой отлаженным процессам, хорошо развитым навыкам и эффективным процедурам принятия решений. Как сказал один руководитель, «системы не могут быть умнее сотрудников, а то нас ждут неприятности».

В ходе исследования также были выявлены важные взаимосвязи между описанными методами: в частности, для успешного применения двух из шести изученных методов требуется эффективное использование остальных (см. схему 3). Таким образом, компании, стремящиеся выработать план действий по повышению эффективности своих логистических цепочек, в силу естественных причин вполне могут оказаться в неравном исходном положении.

www.management.com.ua