Управленческое решение — социальный акт, направленный на решение проблемных ситуаций. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана с различными аспектами управленческого труда и немыслима без проблемной ситуации, т.е. ситуации неопределенности, в которой есть несколько путей и не совсем ясно, какой из них предпочтительнее. По сути, управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель управления — это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным считается такое решение, которое результативно и эффективно реализуется на практике (превращается в действие). Понятие «цель» близко понятию «задача», но в отличие от цели ее достижение желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение.

Все управленческие решения можно разделить на два вида:

· единоличные — могут быть сугубо единоличными (принимаются без совета с работниками) и единолично-консультативными (предполагают консультации с работниками);

· коллективные — принимаются на основе: консенсуса (согласия) всех заинтересованных лиц, компромисса всех заинтересованных лиц, голосования.

Управленческие решения можно также классифицировать по другим признакам:

· в зависимости от условий, в которых принимается решение, — на основе надежной информации, рисковые и ненадежные. Обычно решения принимаются либо в обстановке определенности, когда менеджер может быть более или менее уверенным в результатах каждого решения, либо в обстановке риска, т.е. неопределенности, когда максимум, что может сделать менеджер, — оценить вероятность успеха для каждой альтернативы;

· по сроку действия решения краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные;

· по частоте принятия — одноразовые и повторяющиеся решения;

· по широте охвата — общие решения (охватывают всех работников) и узкоспециализированные (касаются отдельных подразделений организации);

· по форме подготовки — единоличные, групповые и коллективные;

· по сложности — простые и сложные;

· по жесткости регламентации: контурные (примерно обозначают схему действий подчиненных и дают им простор для выбора приемов и методов реализации решений), структурированные (предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных — задают структуру действий), алгоритмические (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу, задавая алгоритм действий — пошаговое задание).

Существует два основных подхода к принятию решений групповой и индивидуальный. 

При групповом подходе менеджер любого управленческого уровня привлекает к принятию решения персонал. Этот подход позволяет менеджерам высшего и среднего звеньев перекладывать решение мелких ежедневных проблем на менеджеров низшего уровня (избавление от «текучки» дел).

В рамках индивидуального подхода наибольшее значение приобретает централизация принятия решения, т.е. решения принимает высший эшелон менеджеров (топ-менеджеры).

В связи с этим определяющее значение имеет совокупность индивидуальных особенностей руководителя, в зависимости от которых он может принять один из следующих типов управленческих решений:

· решения уравновешенного типа — свойственны менеджерам, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий; считается наиболее продуктивным типом;

· импульсивные решения — характерны для тех, у кого процесс построения гипотез преобладает над действиями по их проверке и уточнению, вследствие чего процесс принятия решения происходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки;

· инертные решения — после появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно, неуверенно и осторожно;

· рискованные решения — похожи на импульсивные, но не обходят процесс обоснования гипотезы. К оценке руководитель приходит лишь после обнаружения какой-то несообразности. Хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются;

· решения осторожного типа — характеризуются тщательностью оценки гипотез, критичностью, стремлением избежать ошибок и т.д.

Для американского менеджмента характерно деление всех управленческих решений на следующие:

· организационные — решения, которые выбирает руководитель из ряда альтернативных, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью; они делятся на две группы: запрограммированные, когда число возможных альтернатив ограничено и выбор осуществляется в пределах направлений, заданных организацией, и незапрограммированные, принимаемые в новых ситуациях; по вопросу о целях организации, об усовершенствовании ее структуры, о создании новой продукции и т.д.;

· интуитивные — принимаются на основании собственной интуиции менеджером, как правило, имеющим большой стаж управленческой работы;

· рациональные — не зависят от опыта и стажа работы менеджера, в основе их анализ и синтез всех процессов, происходящих в организации.

Процесс принятия решения

Менеджеры выполняют четыре функции управления, поэтому имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них.

В основе любого решения лежит проблемная ситуация. На этапе анализа проблемы задача состоит в определении симптомов проблемы и ее оценке. Если проблемы обнаружены, это означает, что менеджер осознал возникшее отклонение от первоначально установленных планов. Оценить проблему — значит установить масштабы и природу отклонений.

Для изучения проблемы используются такие инструменты, как анализ информации о внутренней и внешней среде организации, анализ рынка, финансовых отчетов организации, приглашение консультантов.

Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне компетенции организации силы, на которые менеджер не может повлиять. Ограничение такого рода сужает возможности принятия оптимального решения, поэтому необходимо выявить источник ограничений и наметить альтернативы.

Этапы процесса. Процесс принятия решений сложный и многосторонний, поэтому вопросы о том, сколько и какие этапы должен пройти процесс принятия решений и каково конкретное содержание каждого из них, каждый менеджер решает по-своему в зависимости от его квалификации, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Принятие любого управленческого решения требует определенных затрат, поэтому необходимо установить, нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д.

Процесс принятия решения можно рассмотреть как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения:

1) сбор информации о возможных проблемах:

Наблюдение за внутренней средой организации;

Наблюдение за внешней средой;

2) выявление и определение причин возникновения проблемы: о описание проблемной ситуации;

Выявление организационного звена, где возникла проблема;

Формулировка проблемы;

Оценка ее важности;

Выявление причин возникновения проблемы;

3) формулирование целей решения проблемы:

Определение целей организации;

Формулирование целей решения проблемы;

4) обоснование стратегии решения проблемы:

Детальное описание объекта;

Определение области изменения переменных факторов;

Определение требований к решению;

Определение критериев эффективности решения;

Определение ограничений;

5) разработка вариантов решения:

Разделение задачи на подзадачи;

Поиски идей решения по каждой подзадаче;

Построение моделей и проведение расчетов;

Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме;

Обобщение результатов по каждой подзадаче;

Прогнозирование последствий решения по каждой подзадаче;

Разработка вариантов решения всей задачи;

6) выбор лучшего варианта:

Анализ эффективности вариантов решения;

Оценка влияния неуправляемых параметров;

7) коррекция и согласование решения;

Проработка решения с исполнителями;

Согласование решения с функционально взаимодействующими службами;

Утверждение решения;

8) реализация решения:

Подготовка рабочего плана реализации;

Его реализация;

Внесение изменений в решение в ходе реализации;

Оценка эффективности принятого и реализованного решения.

Контроль за исполнением управленческого решения является формой обратной связи, посредством которой руководитель получает информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и осуществляются следующие функции:

· диагностическая — дает представление о состоянии организации;

· ориентирующая — проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются руководителем, приобретают особое значение в сознании исполнителей, и они направляют свои усилия в первую очередь на их решение;

· стимулирующая — нацелена на вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов;

· корректирующая — ориентирована на уточнения, которые вносятся в решение на основе материалов контроля;

· педагогическая — побуждает исполнителей к добросовестному труду.

Методы принятия решений. Выделяют три группы таких методов — неформальные, коллективные, количественные.

Неформальные, или эвристические, методы — совокупность приемов и методик выбора руководителем оптимальных решений, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции. Их преимущества в том, что они принимаются оперативно, однако интуиция может подвести, так что эти методы не страхуют от выбора ошибочного решения.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений связаны с определением круга лиц, которые будут участвовать в этой процедуре. Главный критерий формирования такой группы — компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления, коммуникабельность. Чаще всего в такой временный коллектив (рабочая группа) включаются работники различных подразделений. Групповая работа проводится в таких коллективных формах, как заседание, совещание, обсуждение в комитете и т.д.

Наиболее распространены такие методы коллективной подготовки управленческого решения:

· «мозговой штурм» — совместное генерирование общих идей и их последующее принятие;

· метод Дельфи — много туровая процедура анкетирования, когда после каждого тура полученные анкетные данные дорабатываются и результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. В 1м туре анкетирования аргументация не требуется, а во 2м туре ответ, отличающийся от других, либо подлежит аргументации, либо эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение;

· метод японской системы принятия решений — кольцевая система, суть которой в следующем: на рассмотрение руководителя подготавливается проект, который передается для обсуждения лицам по списку, предоставленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать замечание в письменном виде. Затем проводится совещание с участием тех, чье мнение осталось не совсем ясным.

Эксперты выбирают решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями, а если они не совпадают, то все равно возникает вектор предпочтений, которые определяют на основе либо большинства голосов, либо «принципа диктаторов», когда за основу берется мнение одного лица, как правило, старшего по должности, либо принципа Курну, который используется в тех случаях, когда все решения различны, поэтому находится такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого эксперта.

Количественные методы базируются на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации (математический метод); используются линейное моделирование, вероятностные и статистические модели, теория игр, имитационные модели и т.д.

Эффективность решения. Принципы принятия решения

От качества управленческого решения зависит эффективность деятельности организации. Неправильное решение может не просто пошатнуть организацию, но разорить ее. Поэтому принятие управленческих решений налагает большую ответственность налицо, принимающее решение.

Эффективность управленческих решений достигается при выполнении следующих принципов:

· иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения;

· использование непосредственных горизонтальных связей — сбор и обработка информации должны осуществляться без обращения к вышестоящему руководству, что способствует принятию решения в более короткие сроки и повышению ответственности за его выполнение;

· централизация руководства — процесс принятия решений должен находиться в руках руководителя; о соответствие цели организации — решение должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленных целей; о своевременность решения, его обоснованность, реалистичность (соответствие силам и средствам выполняющего его коллектива), экономичность (достижение цели с наименьшими затратами).

Методы доведения принятых решений до исполнителей играют особую роль в эффективности решений. С этой целью решение расчленяется на групповые и индивидуальные задания, осуществляется подбор исполнителей.

Считается, что существуют четыре основные причины невыполнения решений:

· решение нечетко сформулировано;

· решение четко сформулировано, но исполнитель его не понял;

· решение четко сформулировано, исполнитель его понял, но у него не было требуемых условий и средств для его выполнения;

· все это было, но у исполнителя отсутствовало внутреннее согласие с вариантом решения, предложенным менеджером.

Таким образом, эффективность управленческого решения зависит не только от его оптимальности, ной от формы доведения его до исполнителя (приказ, убеждение и проч.).

Большинство управленческих решений имеют как положительные последствия, так и отрицательные. Эффективное управление — это всегда умелое балансирование, которое предполагает и потери, когда они необходимы для достижения основной цели. Так, руководитель практически не может отобрать только самых способных, самых опытных специалистов для работы в организации и не может всегда обращаться с работниками так, как им этого хочется.

Так, вероятно, единственной важной причиной успеха ресторанов сети «Макдоналдс» является такой четкий процесс производства гамбургеров и картофеля фри, который можно реализовать с неизменным качеством, даже используя труд низкоквалифицированных работников. Значит, менеджеры ресторанов «Макдоналдс» должны быть уверены, что каждый работник будет точно исполнять всю предписанную технологию. Поэтому «Макдоналдс» нанимает молодых неопытных людей: они лучше подходят для метода «сборочной линии», чем те, кто имеет опыт работы в ресторанах. Но есть и отрицательные последствия такого подхода — высокая текучесть кадров, риск упустить талантливых работников, которые могут стать хорошими руководителями, способными подняться по иерархической лестнице до самого верха. Однако, если оценивать ситуацию в целом, можно утверждать, что положительные последствия перевешивают отрицательные.

Моделирование в менеджменте

Наука управления разработала много концепций принятия управленческих решений. Существуют модели и методы принятия решений в различных областях деятельности — модель управления запасами, «дерево решений» и т.д.

Говоря о моделях управления, обычно особо выделяют японскую и американскую модели менеджмента.

Японская модель менеджмента сумела на основе своих национальных традиций творчески переосмыслить зарубежный опыт, накопленный в области организации и управления. Именно эту систему признали во всем мире как самую эффективную. Секрет ее успеха в том, что она ориентируется на работу с человеком.

Рассмотрим особенности японской модели управления.

В бедной естественными ресурсами Японии давно ориентируются на производство качественной продукции с низкими издержками, помня о том, что «наше богатство — человеческие ресурсы», о которых надо достойно заботиться.

В японском менеджменте сразу прижилась американская идея управления: работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной компании. Работники долго трудятся в одной компании, так как при переходе в другую компанию они утрачивают трудовой стаж, льготы, пенсию, их ждет низкая оплата труда; «перебежчиков» вообще считают людьми второго сорта. Тем же, кто долго работает на одном месте, начисляют заработную плату согласно показателям трудового стажа и результатам труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество льгот — надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, выплаты на социальные нужды.

Философия японской модели управления «Мы все — одна семья», поэтому японские менеджеры считают самым главным установить нормальные отношения с работниками. В компании SONY 75—85 % опрошенных работников считают себя единой командой, совместные действия которой приносят успех всем ее членам. Японцы убеждены, что в своей жизни можно изменить все что угодно, но нельзя изменить компании, которую называют «ути» — «дом», «семья». Японский работник в ответ на вопрос о его профессии всегда назовет компанию, в которой работает.

Персонал любой японской компании начинает свой день с зарядки и пения гимна своей фирмы, потом все работники (независимо от должности) декламируют заповеди компании, посвященные, как правило, упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности. Ежегодно отмечается день основания компании.

Для того чтобы еще больше усилить самоотождествление работника с его компанией, японская система управления практикует и поощряет сверхсрочную работу, частое отсутствие выходных дней, неполное использование оплачиваемого отпуска. Такое поведение демонстрирует преданность работника своей компании.

Японские менеджеры оперативно реагируют на жалобы работников, ежедневно присутствуют на производстве, беседуют с рабочими и специалистами о том, как улучшить экономические показатели, интересуются самочувствием работников (больной плохо работает).

В японской системе отсутствуют привилегии ранга или класса. Так, менеджеры компании SONY одеты в такие же синие куртки, как и рабочие; именно менеджерам во время спада производства первым снижают заработную плату.

Все работники компании постоянно находятся вместе — в большом открытом зале без перегородок, где стоит простая и самая необходимая мебель. Этот единый «офис» призван еще раз напомнить работникам компании, что они трудятся на достижение общего успеха.

Материальные стимулы разного рода (особенно социальные) еще сильнее привязывают работника к его компании. Работник знает, что его личное благополучие зависит от его полезности группе, к которой он принадлежит, а значит, от результатов деятельности его компании. Как итог — высокая интенсивность и производительность труда и почти полное отсутствие текучести кадров. Характерно также моральное стимулирование: продвижение по службе; награждение премиями, ценными подарками; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается ценная деятельность работника; предоставление льгот на покупку акций компании; оплата поездок в организации заказчика (в том числе за границу); публикация специальных статей во внутрифирменном издании; организация загородной поездки для работников с семьями за счет компании; организация совместных обедов работников с руководством компании; специально отведенные места для парковки автомобиля и т.п.

В японских компаниях 45 % работников составляют принятые по рекомендации родственника, знакомого и т.д. Рекомендовавший несет ответственность за рекомендованного. Японский менеджмент широко практикует создание рабочих династий. В первую очередь по службе продвигаются работники, обладающие такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

Повышение квалификации работника проводится без отрыва от производства, на рабочих местах. Теоретическое образование работники японских компаний повышают в учебных центрах, на семинарах (в частности, в США).

В итоге Япония — самая конкурентоспособная страна в мире, которая при этом занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни.

Американская модель менеджмента постепенно утрачивает лидирующее положение в мире и начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Назад | |

Введение……………………………………………………….….….…3

1 Понятие управленческих решений…………………………………….….5

Понятие управления и управленческого решения……….……..5

Классификация управленческих решений…………….……..…..8

Процесс принятия управленческих решений…………………...11

Методы принятия управленческих решений…………………………..13

Ограничения и критерии принятия решения…………………..….…..15

Заключение………………………………………………………….…....19

Список литературы…………………………………………….….…….20

Введение

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать " центром ", вокруг которого вращается жизнь организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным производством обусловило широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Во всех сферах жизни управление играет огромную роль. Любая организация нуждается в рациональном и эффективном управлении. Организация – составная часть управленческой деятельности, представляющая собой объединение людей и материальных средств для достижения некоторой цели. Главная задача для любой организации – это получение максимальной прибыли.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном, динамично развивающимся мире всё большее значение придают изучению управления, вследствие чего появляется потребность в изучении основ принятия управленческих решений.

Целью исследования является изучение вопросов, связанных с управлением, а также с принятием управленческого решения.

В соответствии с целью исследования были выявлены следующие задачи:

выявить основные этапы принятия управленческого решения;

проанализировать деятельность организации и выявить проблемы;

обоснованно выбрать наиболее рациональное управленческое решение.

1 Принятие управленческих решений

1.1 Понятие управление и управленческое решение

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.(1, с.58-59)

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Стремительно росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей.

Под управлением понимается целенаправленное воздействие субъекта на объект с целью перевода объекта в качественно новое состояние. Субъект – управляющие звено организации. Объект – человек, группа людей, технических средств.

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений.

Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целепологания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Принятие решений – это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через решения, поэтому они являются его основной «продукцией». Принятие решений – это задача для руководителя, решаемая в процессе управления. В связи с этим знание технологии, методов принятия решений является необходимым элементом профессиональной квалификации руководителя.

Принятие эффективных решений руководителями любого ранга – одно из наиболее важных условий успешного развития организации, ее выживания в конкурентной борьбе, успешной адаптации к изменениям внешней среды.

Управленческое решение - это сознательный выбор одной наилучшей (оптимальной, наиболее предпочтительной) альтернативы (или нескольких лучших из множества всех исходных альтернатив), либо упорядочение выбранных лучших (или всех) альтернатив, которые осуществляет (или утверждает после выработки специалистами проекта - решения) лицо, принимающее решение, в результате анализа альтернатив, исходя из поставленных целей и с учетом ограниченности ресурсов в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных задач организации.

Принятие управленческого решения является адекватной реакцией на сложившуюся в ходе работы объекта ситуацию - проблему.

Понятие «проблема» означает такое состояние объекта управления, при котором какие-либо показатели его функционирования отличаются от запланированных. Проблемная ситуация требует вмешательства в работу системы, которое реализуется путем оказания на объект соответствующего управляющего воздействия.

Проблемные ситуации могут быть:

Стандартными, т.е. имеющими четкие структуру и причинно-следственные связи;

Хорошо структурируемыми, в которых можно выделить отдельные блоки вопросов со своими наборами решений;

Слабо структурируемыми, в которых не прослеживаются причинно-следственные связи в развитии ситуации и нечетко формулируется сама задача принятия решения;

Неструктурируемыми, т.е. не имеющие аналогов ситуации, для которых практически невозможно сформулировать задачу принятия решения.

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческое решение - это поиск, переработка и анализ информации, разработка альтернатив, выбор лучшей из них, утверждение и реализация. Как явление управленческое решение - это план действий, приказ, программа, постановление, устное или письменное распоряжение.

Любое управленческое решение связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает способы воздействия на людей с целью согласования их деятельности. Чтобы успешно воздействовать на подчиненных, руководитель должен четко представлять их интересы и потребности, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги, неформальную структуру рабочих групп. Социальная сущность управленческого решения проявляется в цели.

Экономическая сущность управленческого решения заключается в том, что для разработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести организации доход, а ошибочные приводят к убыткам.

Организационная сущность состоит в том, что в процессе разработки и реализации управленческого решения участвуют работники организации. Для организации эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать должностные инструкции и положения, наделить сотрудников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, обеспечить систему контроля, предоставить необходимые ресурсы и технические средства, постоянно координировать работу.

Правовая сущность управленческого решения проявляется в точном соблюдении правовых норм при подготовке и реализации. Нарушение законодательства в процессе разработки и реализации управленческого решения может привести к его отмене, а также быть предметом рассмотрения в суде. Чтобы избежать подобных ситуаций, во многих организациях проводятся правовые экспертизы управленческого решения.

Технологическая сущность управленческого решения заключается в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно-коммуникационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Иногда разработчики недостаточно четко представляют себе объект, на который направлено решение, или используют устаревшую, недостоверную или неполную информацию.(2, с.157-159)

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

Всестороннюю обоснованность решения;

Своевременность;

Оптимальность и гибкость;

Достаточную компетентность руководителей, принимающих управленческое решение;

Согласованность с принятыми ранее решениями.

Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны (см. раздел.3), многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.22).

Рис. 22. Цикл управления

6.2. Место решения в процессе управления

Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:
- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);
- надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
- срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
- связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
- частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
- производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
- числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
- ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
- учету изменения данных (жесткие, гибкие);
- независимости (автономные, дополняющие друг друга);
- сложности (простые и сложные).

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):
- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
- инновационные и определяющие решения.

6.3. Структура и процесс принятия решения

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 23.

Рис. 23. Четко структурированное решение

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива A opt , которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 24. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Рис. 24. Слабо структурированное решение

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.6.1).

Таблица 6.1

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:
- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
- определение круга лиц, участвующих в решении;
- участие ЛПР в его исполнении;
- определение момента решения и его места;
- определение методики и калькуляции решения;
- задание целей и их относительной важности;
- ограничение числа альтернатив;
- привлечение лиц определенной компетентности;
- контроль хода решения;
- предоставление или ограничение информации;
- ссылки на аналогичные решения;
- моральное и материальное воздействие;
- расширение свободы в решениях;
- возложение ответственности за решения.

6.4. Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий:
- делегирование полномочий,
- централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:
- решения по инвестициям,
- финансовые решения,
- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:
- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:
- решения по инвестициям в пределах бюджета,
- решение о персонале.

Высокое делегирование:
- текущие производственные вопросы,
- решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):
- величина предприятий,
- номенклатура продукции,
- компьютеризация управления,
- динамика НТП,
- изменчивость окружающей среды,
- приемлемость цен спроса,
- межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл.6.2).

Таблица 6.2

Последствия делегирования и централизации решений

6.5. Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:
- общий (угрожает предприятию как целому);
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис.25).

Рис. 25. Инструментарий снижения влияния риска

6.6. Математический инструментарий принятия решения

Этот инструментарий (экономико-математические модели и методы - ЭМММ) представляет собой логический системный подход к решению проблемы управления. Схематически его можно изобразить, как это показано на рис. 26.

С точки зрения ЭМММ центральным моментом становится конструирование модели - абстрактного представления существующей проблемной ситуации. Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или графика.

Рис. 26. Использование ЭМММ при принятии решения

Предположим, фирма продает продукт по цене 20$, а его себестоимость - 5$. Полная прибыль составит

где x - число проданных единиц продукта, x и z - переменные, причем x - независимая, z - зависимая переменная; числа 20 и 5 - параметры.

Это соотношение - модель определения прибыли фирмы. Предположим, что продукт делается из стали и что фирма имеет 100 кг стали в своем распоряжении. На единицу продукта идет 4 кг стали. Следовательно, 4x = 100 кг.

Теперь модель выглядит так:

z = 20x - 5x. (1)

Здесь уравнение (1) - целевая функция, а уравнение ресурсов (2) - ограничение, то есть управленческое решение будет моделироваться так:

max z = 20x - 5x при 4x = 100.

Итак, если менеджер решает продать 25 единиц продукта (x = 25), фирма получит прибыль z=375$. Заметим, что эта величина не действительное решение, а скорее информация, которая служит рекомендацией или руководством, помогающим менеджеру принять решение.

Некоторые модели не дают ответа и рекомендаций по решению. Однако они обеспечивают описательные результаты: эти результаты описывают моделируемую систему (например, дисперсия продаж некоторых товаров по месяцам в течение года). Менеджер не прямо применяет полученный результат как решение, но сопоставляет его со своими оценками и прогнозами. Если менеджер не использует результаты ЭМММ, то эти результаты нереализуемы. Если это так, то должны быть введены дополнительные ресурсы или усилия при решении проблемы, конструировании модели и ее решении.

Результаты моделирования и решения основаны на сравнении путем обратной связи с первоначальной моделью. Эта модель может модифицироваться при испытаниях в различных условиях и будущих решениях менеджера. Результаты могут указывать, что проблема полностью не охвачена ранее и это требует изменений или реконструкции первоначальной модели. В этом случае ЭМММ представляют непрерывный процесс, а не одиночное решение одиночной проблемы.

Классификация ЭМММ приведена на рис. 27. В курсе ЭМММ подробно рассматривается большая часть этих процедур. Здесь далее содержится краткий общий обзор методов и оценка их практической применимости в современном менеджменте.

Рис. 27. Классификация ЭМММ

Наиболее популярна техника линейного программирования. К ней проводят задачи, связанные с ограничениями (по ресурсам, времени, рабочей силе, энергии, финансам, материалам) и с целевой функцией типа максимизации прибыли. Существенным является линейность функциональных соотношений в математической модели. Конкретная техника решений состоит в использовании алгоритма последовательных шагов (т. е. программы).

При использовании вероятностных процедур, в отличие от линейного программирования, результаты носят вероятностный характер и должны содержать некоторую неопределенность и возможность присутствия альтернативных решений.

Процедуры управления запасами специально разработаны для анализа проблем запасов, что характерно для большинства коммерческих фирм. Эта частная функция управления вносит существенный вклад в издержки любого бизнеса.

Сетевые модели более диаграммы, чем точные математические соотношения. Они представляют в наглядной форме систему действий для их анализа.

Другие процедуры являются многоступенчатыми (программными), но отличными по постановке от линейной задачи.

Практическое использование математических процедур принятия решения характеризуется следующими данными. В США по состоянию на 1980 г. в учебных заведениях, правительственных учреждениях, бизнесе и промышленности частота использования процедур характеризуется данными табл. 6.3.

Таблица 6.3

Частота использования и относительная важность процедур

Итак, мы видим, что в практическом менеджменте наибольшее значение придается:
- имитационным моделям,
- линейному программированию,
- графам (деревьям) решений,
- сетевым моделям,
- теории очередей (задачам массового обслуживания),
- анализу замещения,
- интегральному программированию.

Частота использования различных методов респондентами отражена в табл. 6.4.

Таблица 6.4

Доля респондентов, использующих конкретные методы

Распределение использования ЭМММ по областям бизнеса характеризуется данными табл. 6.5.

Таблица 6.5

Использование ЭМММ в конкретных сферах управления бизнесом

М.А. Беляева

При управлении проектами возникает необходимость принятия решений по широкому кругу слабоструктурированных задач в условиях неопределенности и нечеткости. Традиционным подходом в управлении проектом в условиях неопределенности является вероятностный подход. Однако зачастую неизвестны функции распределения различных параметров проекта, требуется определение качественных характеристик проекта, решение слабоформализованных и слабоструктурированных задач, что методы теории вероятностей не позволяют осуществлять. Применение теории вероятности для оперирования с неопределенными величинами и параметрами проекта, приводит к тому, что неопределенность, возникающая при управлении проектами независимо от ее природы, отождествляется со случайностью, тогда как основным источником неопределенности в управлении проектами является нечеткость или расплывчатость. Ошибки принятия решений по управлению проектами, в основном, складывается из ошибок и неточностей исходных данных, ошибок и неточностей модели, неточностей и ошибок метода решения, нечеткости человеческого мышления.

Автор статьи предлагает осуществлять моделирование процесса принятия решений по управлению проектами в условиях неопределенности на основе теории нечетких множеств. Существуют преимущества описания процесса принятия решений в сложной многоуровневой иерархической системе управления проектами на основе теории нечетких множеств. Эти преимущества состоят в возможности адекватно моделировать сущность процесса принятия решений, оперировать с нечеткими ограничениями и целями, а также задавать их с помощью лингвистических переменных.

Для реальных сложных систем управления проектами характерно наличие одновременно разнородных видов информации и неопределенностей:

Значений различных нормативов параметров работ - детерменированная информация;

Допустимых интервалов изменения величин - интервальная неопределенность;

Статистических законов распределения для отдельных параметров и характеристик проекта - стохастическая неопределенность;

Качественных, лингвистических критериев и ограничений - лингвистическая неопределенность.

Поэтому при управлении проектами приходится ориентироваться на самое неблагоприятное сочетание видов неопределенности. Существование в сложной многоуровневой системе управления проектами одновременно различных видов неопределенности делает необходимым использование для принятия решений теории нечетких множеств, которая позволяет адекватно учитывать различные виды неопределенности.

В реальном управлении проектами при нечетко-множественном подходе резкой грани между альтернативными вариантами решения ЗПР УПнет, так как незначительное изменение значения параметра работ проекта х ведет лишь к небольшому изменению значения функции принадлежности . Ограничения на допустимость решения задач управления проектами также могут быть четкими и нечеткими. Применение нечетких ограничений значительно расширяет возможности управления и делает их адекватными для сложной системы управлении проектами. Нет необходимости в получении оптимального четкого решения для каждого момента времени, ведь затраты на накопление информации и жесткое устранение неточностей в системе могут превышать достигаемый при этом эффект.

Учет фактора неопределенности при решении задач управления проектами изменяют методы принятия решения: меняется принцип представления исходных данных и параметров модели, становятся неоднозначными понятия решения задачи и оптимальности решения. При рассмотрении процесса принятия решений по УП в нечётких условиях существует симметрия, равнозначность по отношению к целям и ограничениям. Эта равнозначность стирает различия между целями и ограничениями и позволяет довольно просто сформировать на их основе решение.

Рассмотрим обобщенную формализованную модель задачи принятия решений по управлению проектами, которая имеет следующий вид:

M= (X, Y, S, D, F ),

где X -множество альтернативных решений ЗПР УП;

Y -векторный критерий оценки решений ЗПР УП;

S -система упорядоченных оценок;

D -множество допустимых векторных оценок ЗПРУП;

F - отображение множества альтернативных решений в множество допустимых векторных оценок;

G - множество ограничений ЗПР УП.

Пусть заданы нечеткие цели Y= {Y i } в множестве альтернатив X ЗПР УП; y i = {(x, )/ xÎX; - функции принадлежности к нечетким целям Y i , ; i= }и ограничения G = {G j }; G j = {(х, )/ xÎ X; -функции принадлежности к нечетким ограничениям G j ; j = }. Нечёткая цель ЗПР УП отождествляется с фиксированным нечётким подмножеством множества X и нечёткое ограничение в пространстве X определяется как некоторое нечеткое подмножество в множестве альтернатив X, т.е. и цель и ограничения ЗПР УП рассматриваются как нечёткие множества в пространстве альтернатив - не делается принципиального различия между целями и ограничениями при формировании решения.

Решение ЗПР УП - это выбор одной или нескольких из имеющихся альтернатив множества X и формально определяется как нечеткое множество D:

с функцией принадлежности:

Min( ,…, , ,…, ).

В нечёткое решение цели и ограничения входят в выражение для D совершенно одинаковым образом, что и соответствует равнозначности целей и ограничений в процессе принятия решений в нечётких условиях.

При решении ЗПР УП выбирают те альтернативы, которые имеют максимальную степень принадлежности к D . Если таких элементов несколько, то они образуют множество, которое называется оптимальным решением, а каждый элемент этого множества – максимизирующим решением.

Часто встречаются ситуации, в которых некоторые цели или некоторые ограничения ЗПРУП являются более важными и приоритетными, чем остальные. В таких случаях можно ввести весовые коэффициенты a i и b j относительной важности целей Y 1 , Y 2 ,…, Y m и ограничений G 1 , G 2 ,…,G n и решение D может быть представлено в следующем виде:

где a i и b j - весовые коэффициенты, такие, что

В частности, если m=n =1, получится любое нечеткое множество, содержащееся в Y G и включающее Y G .

Рассмотрим нечеткий процесс по УП, который можно представить следующим образом.

Пусть РR ={pr 1 ,рr 2 ,...,рr i ,...,рr l } - множество признаков, характеризующих нечеткий процесс управления проектами. Признаки р i , i = {1, 2, ..., l }, где l- число признаков, описываются соответствующими лингвистическими переменными

< pr i , T i , D i >,

где T i ={T 1 i , T 2 i , T 3 i ,…, T Mi i }-терм-множество лингвистической переменной;

М i -число значений признака pr i ;

D i -базовое множество признака pr i .

Получение нечеткого значения параметра или признака может быть получено следующим образом. Обычно имеется возможность наряду с наиболее допустимым значением параметра проекта указать минимальное и максимальное значение (интервал), которые может принимать нечеткая величина данного параметра признака. Иногда удается построить для него характеристическую функцию, показывающую допустимость каждого значения внутри интервала, что дает возможность проводить вычисления не с одним точечным значением, а с характеристической функцией и получать в результате вычислений нечеткую величину, для которой по максимуму значения функции может быть получена точечная (четкая) оценка.

Рассмотрим пример задачи принятия решений по управлению проектами: выбор варианта наиболее осуществимого проекта на стадии инициации. Если имеется несколько допустимых к реализации проектов, то необходимо провести предварительный анализ проектов и выбрать из множества различных проектов наиболее осуществимый по комплексу обобщенных характеристик проекта в целом.

Автор статьи предлагает повысить обоснованность принимаемого решения по выбору наиболее осуществимого проекта из множества допустимых на основе метода пересечения нечетких множеств. Суть данного метода состоит в том, чтобы при имеющихся альтернативах (возможных проектах) и критериях, оценки по которым представлены нечеткими множествами, найти оптимальную альтернативу (проект) по результатам пересечения нечетких множеств.

На стадии инициации и предварительного анализа проекта мы предлагаем оценивать проекты по следующему множеству критериев оценки проектов С= {C 1 ,…,C 10 },где С 1 -конкурентоспособность продукции проекта, С 2 -сложность проекта, С 3 -наличие альтернативных технических решений, С 4 -спрос на продукцию проекта, С 5 -продолжительность проекта, в том числе его инвестиционной фазы, С 6 -уровень базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги) проекта, С 7 -перспективы экспорта продукции проекта, С 8 -исходно-разрешительная документация, С 9 -инвестиционный климат в регионе реализации проекта, С 10 -соотношение затрат и результатов проекта. Оценки проекта по данным критериям представляются нечеткими множествами и определяются экспертами. В этом случае имеем множество критериев оценки и единственную нечеткую цель -наиболее осуществимый проект.

Нами предлагается выбирать проект, наиболее осуществимый в нечетких условиях, с помощью следующего макроалгоритма.

Шаг 1. Задать множество возможных проектов и множество критериев оценки их осуществимости .

Шаг 2. Определить с помощью экспертов оценки проектов по каждому i -му критерию нечеткими множе­ствами:

где - значение функции принадлежности нечеткой оценки проекта P j по критерию C i

Шаг 3. Определить весовые коэффициенты критериев на основании матрицы попарных сравнений критериев.

Шаг 4. Найти пересечение нечетких множеств, соответствующих каждому критерию С i , :

где - весовой коэффициент, соответствующий критерию i . Весовые коэффициенты должны удовлетворять следующим условиям:

При этом функция принадлежности результата пересечения определяется следующим образом:

Шаг 5. Выбрать наиболее осуществимый проект P* , который соответствует максимальному значению функции принадлежности результата пересечения нечетких множеств:

Данный алгоритм позволяет не только выбирать наиболее осуществимый проект, но и ранжировать проекты по степени их осуществимости, в порядке убывания значения функции принадлежности. Кроме того, алгоритм может быть легко перенастроен на определение проекта с другими характеристиками, например, на выбор проекта, обладающего наименьшей степенью риска.

Таким образом, автором предложен подход к моделированию процесса принятия решений по управлению проектами в условиях неопределенности на основе теории нечетких множеств и обосновано преимущество такого подхода. Для оценки осуществимости проекта определены критерии оценки проектов и разработан алгоритм выбора наиболее осуществимого проекта, базирующийся на методе пересечения нечетких множеств, который позволяют ЛПР повысить обоснованность принимаемого решения по выбору наиболее осуществимого проекта из множества допустимых.

Список литературы

1. Алтунин, А.Е. Модели и алгоритмы принятия решений в не­четких условиях / А.Е. Алтунин, М.В. Семухин.– Тюмень: Изд-во Тюменьского государственного университета, 2000. – 352 с.

2. Андрейчиков, А.В. Анализ, синтез и планирование ре­шений в экономике/ А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова.– М.: Финансы и статистика, 2000.–363с.

3. Арсеньев, Ю.Н. Информационные системы и технологии. Экономика. Управление. Бизнес: Учебное пособие/Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова.-М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2006,-447 с.

4. Мазур, И.И. Управление проектами / И.И Мазур., В.Д Шапиро., Н.Г. Ольдерогге.- М.: Омега-Л, 2004.-664 с.

5. Ротштейн, А.П. Интеллектуальные технологии идентификации: нечеткая логика, генетические алгоритмы, нейронные сети/А.П.Ротштейн. - Винница: УНИВЕРСУМ-Винница, 1999. - 320 с.

УПРОЩЕННЫЙ ВАРИАНТ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ НА ОСНОВЕ АДДИТИВНОЙ СВЕРТКИ КРИТЕРИЕВ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ оптимального распределения премиального фонда

М.А. Беляева, Е.А. Букина

В настоящее время методы теории принятия решений применяется в самых различных областях - при проектировании сложных технических и организационных систем, выборе программ развития экономики и энергетики регионов, организации новых экономических зон и др.

В упрощенном варианте метода анализа иерархий процедуру формирования матрицы парных сравнений предлагается существенно упростить, требуя от эксперта сведения не обо всех элементах этой матрицы, расположенных выше (ниже) главной диагонали, а лишь об определенных «базисных» элементах, на основе которых затем легко находится весовой вектор. При этом выбор конкретного «базисного» набора соответствует той или иной схеме сравнения объектов, которую можно выбирать с целью получения наиболее надежных результатов от эксперта. В упрощенном варианте метода анализа иерархий определяется матрица парных сравнений только на основе введенных экспертом элементов первой строки такой матрицы, что существенно упрощает формирование матрицы парных сравнений. Кроме того, сформированная таким образом матрица парных сравнений всегда обладает важным свойством совместности, которое на практике формирования матрицы парных сравнений часто нарушается.

Рассмотрим применение упрощенного варианта метода анализа иерархий для решения задач оптимального распределения с учетом многих критериев на примере задачи оптимального распределения премиального фонда между работниками предприятия.

Распределение премиального фонда между работниками предприятия в соответствии с коэффициентами трудового участия на практике осуществляется достаточно часто. Основная трудность такого распределения - определение коэффициента трудового участия каждого из премируемых на основании множества различных показателей, в соответствии с которыми учитывается трудовой вклад каждого работника. Авторы статьи предлагают определять коэффициенты трудового участия работников на основе синтеза методов теории принятия решений - упрощенного варианта метода анализа иерархий и метода аддитивной свертки критериев.

Пусть требуется распределить премиальный фонд между m работниками (альтернативами) и определить коэффициенты трудового участия каждого работника по n трудовым показателям (критериям) .

Нами разработан алгоритм решения задачи оптимального распределения премиального фонда на основе синтеза упрощенного варианта метода анализа иерархий и аддитивной свертки критериев .

Шаг 1. Ввод матрицы B=, i=1,…,m, j=1,…n оценок альтернатив по критериям и размера премиального фонда C.

Шаг 2. Ввод экспертом первой строки матрицы парных сравнений критериев A=, i=1,…,n, j=1,…n, в которой сравнивается первый критерий со всеми остальными.

Шаг 3. Расчет матрицы парных сравнений A= на основе первой строки по формуле:

где - элемент матрицы парных сравнений, i=1,…,n, j=1,…n;

Элемент j первой строки матрицы парных сравнений, j=1,…n;

Элемент i первой строки матрицы парных сравнений, i=1,…,n.

Объемы выполненных блоков работ;

Качество выполненных работ;

Простои по вине бригады;

Приоритеты работ.

Качество работ и простои бригад являются экспертными оценками и задавались экспертами.

Матрица парных сравнений, рассчитанная по формуле (1) имеет следующий вид:

Вектор приоритетов критериев, рассчитанный по формуле (2) имеет следующий вид:

w = (6, 3/4, 1, 2/3, 1) Т.

После нормировки по формуле (3) вектор приоритетов критериев примет следующий вид:

Нормированная матрица оценок альтернатив по критериям имеет следующий вид:

Вектор приоритетов альтернатив, найденный по формуле (4) имеет следующий вид:

В соответствии с формулой (5) вектор премии имеет следующий вид:

Результаты расчетов представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Экранная форма результатов вычислений

Для наглядности результаты представлены графически в виде диаграмм, которые изображены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Экранная форма сводной диаграммы

Упрощенный вариант метода анализа иерархий на основе аддитивной свертки значительно сокращает время при формировании матрицы парных сравнений, уменьшает ошибки вычислительного характера и позволяет эффективно решать задачи многокритериальной оптимизации. Матрица парных сравнений, сформированная по данному методу всегда обладает важным свойством совместности. Разработанный нами алгоритм позволяет осуществлять распределение премиального фонда между работниками (альтернативами) в соответствии с коэффициентами трудового участия каждого работника..

Список литературы

1. Андрейчиков, А.В. Анализ, синтез и планирование ре­шений в экономике/ А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова.– М.: Финансы и статистика, 2000.–363с.

2. Арсеньев, Ю.Н. Принятие решений. Интеллектуальные интегрированные системы: Учебное пособие для вузов/Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова.-М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2006,-447 с.

3. Бережная, Е.В., Математические методы моделирования экономических систем: Учебное пособие/ Е.В Бережная, В.И Бережной. - М.: Финансы и статистика, 2001.-368 с.

4. Ногин, В.Д. Упрощенный вариант метода анализа иерархий на основе нелинейной свертки критериев/ В.Д. Ногин.- СПб.: БХВ-Петербург, 2004.

1. Сущность принятия решений в процессе управления ____________________

2. Классификация управленческих решений.______________________________

3. Критерии принятия решения_________________________________________

4. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений._______

Учет неопределенности и риск принятия решений.________________________

Информационное обеспечение._________________________________________

Среда принятия решения.______________________________________________

5. Методы принятия решений___________________________________________

6. Роль поведенческих факторов в принятии решения______________________

7. Выводы____________________________________________________________

8.Схема процессов принятия решения. ___________________________________

9. Практическая часть._________________________________________________

Приложение А. Классификация управленческих решений___________________

Список использованной литературы:______________________________________

В ВЕДЕНИЕ :

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой - либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение - это выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что - то выбирать на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

1. Сущность принятия решений в процессе управления

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

Возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

Наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

Необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.[Голубков Е.П.]

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

1)поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2)конечный результат постановки и выработки УР.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

1)всестороннюю обоснованность решения;

2)своевременность;

3)необходимую полноту содержания;

4)полномочность;

5)согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает прежде всего необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть прежде всего следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

2. Классификация управленческих решений.

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами (Приложение А). Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

1)по функциональному содержанию;

2)по характеру решаемых задач (сфере действия);

3)по иерархии управления;

4)по характеру организации разработки;

5)по характеру целей;

6)по причинам возникновения;

7)по исходным методам разработки;

8)по организационному оформлению.

УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в

определенную структуру программно-целевых отношений, мероприя

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, напри

мер в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельно

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности вос

производственных процессов в системе (например, сезонности сельско

хозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических ра

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых

моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпо

зиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

3. Критерии принятия решения

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй принцип : политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Отметим, продолжая разговор в данном ракурсе, что менеджеры обычно принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе.

Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Наиболее распространенный тип решений - это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться "любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту" может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору.

4. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

Учет неопределенности и риск принятия решений.

Информационное обеспечение.

При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Здесь описываются лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассматриваются личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. согласно исследованию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Ниже описанный пример посвящен системе поощряемых ценностей фирмы "Эппл Компьютер". Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимают решения.

Среда принятия решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные и персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска , относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна , когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх "решкой" в 50% случаев. Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма "Рэдио Корпорейшн оф Америка" потеряла 500 млн. долл. Вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма "Зенит Корпорейшн", зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако фирма "Сони" после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив такой проигрыватель, который сегодня завоевывает рынки США.

Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, в том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал "Космополитен" в противовес "Тайм".

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь "орлом" вверх 10,20 и большее число раз в серии. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние для всей популяции данные, руководитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, - пример определения предполагаемой вероятности. Люди располагают информацией и опытом - они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях - но этого недостаточно для установления объективной вероятности.

Решение компании о том - страховать или нет свой парк автомобилей - хороший пример решения, принимаемого в условиях риска. Руководитель, ответственный за это решение, не уверен в том, что аварии будут, а если будут - то не знает, во что они обойдутся. Но из статистики страхования он знает, что один из десяти водителей раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет 2000 долларов. Если организация имеет 500 автомобилей, то вероятны 50 аварий за год общей стоимостью 100 тыс. долл. В действительности аварий может случится меньше, а потери могут оказаться выше. Если руководитель решит приобрести страховой полис на весь парк, он будет стоить ровно 110 тыс. долл., независимо от фактического числа аварий, и решение будет принято как бы в условиях определенности.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решение министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает - как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.

Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразится настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. часто это затруднительно поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме "Дюпон" для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл показывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившиеся подождать оказались в выигрыше. Фирма "Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчюринг" разработала процесс цветного копирования в 1961 г.; а фирма "Ксерокс" первый удачный образец цветного копировального автомата выбросила на рынок лишь в 1975 г. Фирма "Беркли Фото" и ряд других компаний затеяли производство карманных калькуляторов и понесли огромные убытки, в то время как усовершенствованная технология позволила новичкам на рынке наладить выпуск калькуляторов с меньшими, чем за год до того, издержками.

Информационное обеспечение.

Информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации.

Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного

времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Расходы на информацию Расходы Расходы

Вариант А Вариант В Вариант С

Рисунок 1. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения.

На рис.1 проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации. По варианту "А" выгода от каждой дополнительной единицы и информации равна затратам на ее получение. (Это напоминает концепцию предельного дохода и предельных издержек в экономических науках.) В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временные и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.

По варианту "В" расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки, показанной на рис. За нею руководству не следует стремится к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

По варианту "С" выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации. Как показал Рассел Акофф, руководители часто некорректно предполагают, что больше информации - обязательно лучше.

Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы - это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях являются искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В тоже время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит - покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом - на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть "всю картину", зачастую и становятся кандидатами на повышение.

5. М етоды принятия решений

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

1. Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;
2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;
3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;
4. Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большниства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;
5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

6. Линейное программирование;

7. Имитационное моделирование;

8. Метод теории вероятности;

1. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;
2. Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

6. Роль поведенческих факторов в принятии решения

Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.

На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы,затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.

В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами на повышение по службе.

7. Выводы

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от тебя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей.

8.Схема процессов принятия решения.

9. Практическая часть.

Рассмотрим процесс подготовки, принятия и реализации решения на примере ОАО НТМК. Над крупным, градообразующим предприятием возникла реальная угроза банкротства из-за того, что предприятием "Тагилэнергоремонт" был подан иск в суд.

Советом директоров ОАО НТМК было организовано собрание аукционеров и кредиторов комбината на котором и предполагалось принять решение по данному вопросу.

250 человек из разных регионов России встретились 26 ноября 1999 года на собрании кредиторов ОАО НТМК.

Я попытаюсь проанализировать то, как происходил процесс принятия решения на данном собрании.

Этап 1. Выявление и анализ проблемной ситуации.

Проблемной ситуацией, которая привела к данному собранию является то, что у НТМК имеется большая кредиторская задолженность, которая копилась годами, и на 1 октября 1999 года составляет 9 миллиардов 708 миллионов рублей.

При анализе данной ситуации, следует учесть, что все эти миллиарды - это тяжелое наследство прошлых лет, когда комбинат работал с большими убытками и прежнее руководство покрывало их за счет кредитов. С приходом на комбинат в качестве генерального директора Сергея Носова НТМК постепенно перестал жить в долг, а последние месяцы начал работать с прибылью, рентабельность поднялась до 15%. Комбинатом выполняются все текущие платежи в бюджет, погашены долги по заработной плате, происходит постоянное увеличение заработной платы, производятся текущие обязательства перед "Свердловэнерго", "Газпромом", планируется выплатить диведенды владельцам акций ОАО НТМК (надо сказать, что выплата не производилась 4года) - таким образом это является всероссийским экономическим событием. Все эти положительные моменты связаны с увеличением темпов производства.

Комбинат поддерживает Тагилбанк, исправно выполняя свои обязательства, а Тагилбанк является очень важным кредитным учреждением для трети жителей города, которые держат там свои сбережения.

Сравнительный анализ процентов по вкладам.

Тагилбанк Сбербанк

Наметились улучшения и в социально-культурной жизни металлургов.

Прежде всего не забыты ветераны труда НТМК, руководство с чутким отношением подходит к нуждам ветеранов. Молодые люди с большим оптимизмом смотрят в будущее, став свидетелем явного поворота "начальства" лицом к проблемам физкультуры и спорта на НТМК, к жилищному строительству. Перемены коснулись матерей, находящихся в отпуске по уходу за детьми до 3 лет, администрация комбината выплатила дотации из собственных доходов.На сегодняшний день сумма выплат составила порядка трех миллионов рублей, а всего задолженность составляет 4,5 миллиона.

Таким образом, проанализировав ситуацию на комбинате сегодня есть основание утверждать, что нынешнее руководство готово результативно работать над существующей проблемой

Этап 2. Формирование целей.

Здесь нужно отметить то, что в решающемся вопросе участвуют две стороны. Одна сторона это те, кто заинтересован в работающем комбинате. Сюда входит прежде всего руководство комбината, крупные кредиторы, такие как "Газпром" и РАО ЕЭС. Их целью является то, чтобы любым способом не допустить остановки производства.

Вторая сторона, это те кто предлагает свертывание производства. Прежде всего это предприятие "Тагилэнергоремонт", подавшее иск в суд и являющееся мелким кредитором НТМК.

Этап 3-4. Выявление альтернатив и выбор допустимых альтернатив.

Проанализировав данный вопрос появляются две альтернативы:1) принятие решения о банкротстве, 2) принятие мирового соглашения, которое подразумевает постепенный возрат долгов НТМК кредиторам.

Этап 5. Предварительный выбор лучшей альтернативы.

Руководство тщательно рекомендовало кредиторам принять мировое соглашение, отстаивая интересы не только собственников и аукционеров, но и интересы НТМК и его трудового коллектива, города, Свердловской области, и в целом, Российского государства .

Этап 6 -7. Оценка альтернатив.

Посмотрим к чему может привести принятие решения о банкротстве:1)кредиторы смогут начать получать выплаты лишь через 10 лет, так как банкрот получает право заморозить расчеты с кредиторами на это период, 2)произойдет смена управляющей команды, что приведет к проблемам с поставщиками сырья и энергоресурсов, 3) при введение внешнего управления, произойдет полный распад предприятия, 4)затем произойдет распродажа имущества, 5) в итоге за ворота предприятия будут выброшены тысячи рабочих,что без сомнения приведет к вооруженным противостояниям. Перспектива совсем не благоприятная.

Что же мы будем иметь при заключении мирового соглашения: 1) крупнейший, работающий комбинат, который является источником благосостояния, занятости, социально-культурного развития тагильчан. А еще комбинат это источник света, тепла и газа в наших домах, 2) кредиторы будут иметь гарантию стабильных взаиморасчетов, 3) у нас появиться шанс на право строить стан "5000", а завод на котором будет размещен стан "5000" станет заводом №1 в России 21 века, по словам известного промышленника Каха Бендукидзе.

Этап 8. Выбор единственного решения.

На данном собрание выбор решения производился с помощью голосования, так как принималось коллективное решение. Две допустимых альтернативы были вынесены на голосование, что привело к принятия второй альтернативы, т.е. было принято мировое соглашение. За мировое соглашение проголосовали 85,26% кредиторов, за банкоротство - 14,74%.

Такого результата, как потом признавались откровенно и руководители комбината, и представители городских и губернских властей, никто из них просто не ожидал. В победу они в душе, конечно же, верили, но более скромную. Успех превзошел все ожидания, что в общем вполне закономерно, поскольку подтвердило банальную истину: разумный хозяин не станет рубить голову курочке, которая вот-вот снесет золотое яичко. Кредиторы НТМК показали себя именно такими разумными хозяевами, сумевщими оценить перспективы НТМК, динамику положительного развития производственной и финансово- экономической ситуации на комбинате, которая явно просматривается в нынешнем году, прежде всего по результатам работы предприятия во втором и третьем кварталах.

Этап 9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения.

Сроки погашения общей кредиторской задолженности, по расчетам руководства комбината, должны занять не менее восьми лет.

Начало платежей намечено на 2001 год. Это требует мобилизации всех имеющихся ресурсов, мощностей на предприятии, успешных действий со стороны руководства НТМК. То, что им в последнее время делается, дает основание полагать, что руководство справится с поставленными обязательствами.

Этап 10-11. Обеспечение работ по выполнению решения и выполнения решения

Эти этапы, на данный момент еще нельзя проанализировать, так как произошло только принятие решения. Это будет возможно сделать лишь по истечению времени обозначенного в сроках исполнения данного решения.

В заключении практической части мне бы хотелось провести классификацию принятого решения.

По содержанию- данное решение относится к экономическому так как касается финансово-экономического состояния комбината; по виду лица принимающего решение- коллективное, так как решение принималось на собрании кредиторов; по степени уникальности - принятое решение является рутинным, так как затрагиваетповседневную жизнь комбината; по степени определенности - решение принято в условиях риска (вероятностной определенности); по уровню управления - это реншение на уровне генерального директора и оно обращено на внешние организации.

Приложение А. Классификация управленческих решений

Список использованной литературы:

1. Андрушкив Б.М.,Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. Львов: «Світ»,1995.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - М.: Фирма «Гардарика»,1996.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 1995.
5. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990.
6. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.
7. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.
8. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 1997.
9. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. Москва, 1992.
10. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 1989.
11. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.
12. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.
13. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.
14. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993.
15. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.:«Акалис», 1996.
16. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва:«Интел-синтез»,1997.
17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.:«Интел-Синтез», 1997.
18. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.