Субъективная оценка

Наша компания создает нематериальные вещи — сложные технологии и решения в области искусственного интеллекта. 70-80% наших расходов — это зарплаты высококвалифицированных программистов, инженеров, лингвистов, менеджеров. И, конечно, мы хотим, чтобы эти люди работали максимально эффективно. Отсюда вырастает задача создать систему регулярной оценки их работы. А построить такую штуку очень непросто, особенно для инженеров. Во-первых, их работа бьется не на квартальные периоды, а на разные отрезки времени под задачи. Во-вторых, здесь много субъективного. Но мы решили, что это нас не остановит.

Лучшие эксперты компании выделили около 18 важных параметров: сроки по поставленным задачам, достижение уровня качества, сопровождаемость кода, умение объяснить свою точку зрения и т.д. Определили их вес, построили 100-балльную шкалу, где каждому из критериев соответствовала порция баллов. Назначили специалистов для оценки достижений и недостатков по KPI. Все готово, нужно пробовать внедрять.

Примерно через полгода я спросил HR: «Как успехи?» Мне объяснили, что ничего не получилось. Почему? Во-первых, было сложно, система получилась громоздкой, требовала участия разных людей, контроля. Но главная проблема заключалась в другом. Когда вы делаете что-то первым, когда занимаетесь искусственным интеллектом, все задачи носят уникальный характер. Эту работу до вас никто не делал. Поэтому при постановке задачи для инженера есть лишь субъективная оценка эксперта о ее сложности и сроках выполнения.

Теперь представьте оценку хотя бы двух сотрудников. У одного — 78 баллов, у другого — 62. Сотрудника с меньшими баллами вызывает руководитель, обращает внимание на низкие баллы — «ты нас подводишь, надо с этим что-то делать». И слышит ответ примерно такой: «Какой-то эксперт решил, что эту работу можно сделать за три месяца. А я сделал за четыре, за что получил какие-то штрафы. Но любой другой сделал бы эту работу за пять месяцев. Ваш эксперт ошибается, я совершил трудовой подвиг».

Возразить непросто. По большому счету инженер, вполне возможно, прав. Проверить наверняка можно, лишь поручив ту же работу другому инженеру и измерив его временные затраты. Но тогда функция контроля будет стоить дороже функции производства. А это не входило в наши планы и выглядело совсем глупо с точки зрения эффективности. И что же делать?

Мы вернулись к началу. Зачем вообще были нужны эти оценки, KPI? Изначально мы просто хотели похвалить усердно работающих или подстегнуть ленивых, чтобы у людей возник мотив трудиться хорошо, когда хвалят, и лучше, когда ругают. Но вся наша получившаяся система оценок этому не очень способствовала: обратная связь была искажена из-за субъективного характера оценок.

Когда мы это поняли, зависли. Но дальше в голову пришла простая мысль. Каждый из вас может вспомнить время, когда он работал от зари до зари, совершал трудовые подвиги, преодолевал препятствия, не жаловался, а просто феноменально быстро и много работал. Когда такое было? Когда работа сильно нравилась, вы ею были увлечены. В такие моменты человек сам мотивирует себя и справляется с задачами максимально хорошо и эффективно.

Что мотивирует людей?

Чтобы сотрудники в компании работали больше и лучше, нужно сделать их работу интересной. Это и стало нашей целью. Мы частично сохранили систему KPI, но в упрощенном виде, отбросив тяжеловесные конструкции с различными формальными оценками, и начали больше вкладываться в создание «интересностей».

ABBYY разрабатывает уникальные технологии, и на работу в компанию мы всегда нанимали талантливых людей. У нас работают инженеры такого уровня, что их надо занимать нестандартными и очень сложными задачами; именно это их мотивирует. Этих людей нельзя использовать, чтобы производить, скажем, базы данных: они заскучают и разбегутся. Но часто люди, выполняющие свою локальную задачу, не видят всего масштаба этих разработок и конечного результата. И первое, что мы сделали, — начали системно рассказывать сотрудникам о главных целях, к которым идем все вместе, о масштабных проектах, реализуемых во всем мире на базе технологий, которые они создают. Мы организовали регулярные открытые встречи глав компании с сотрудниками. По реакции коллег мы поняли, насколько важно, чтобы начальники умели объяснять сотрудникам, почему то, что они делают, значимо. Когда человек чувствует вовлеченность, когда видит свою роль в большом, работа превращается в интересную игру, человек увлекается. Все встает на свои места, он творит в свое удовольствие.

Мы также понимали, что вовлеченность человека напрямую зависит от его веры в компанию и ее лидеров. Но веры этой не достичь, если не собрать команду единомышленников, которые разделяют ценности компании. В нашем случае это люди, думающие инновационно, на шаг вперед, им важен качественный результат, они способны и желают самостоятельно учиться. Поэтому кроме работы с текущей командой мы начали активно искать таких же «аббишных» людей. Это стало второй задачей.

«Аббишный» человек не работает в одиночку, и главная ценность, заложенная в ABBYY, — командный подход. И наша третья задача — сделать так, чтобы текущим и новым сотрудникам нравилось работать в команде, чтобы они не боялись высказывать свое мнение руководителю, коллегам, обсуждать его. Такой подход к работе мы формируем через создание особенных условий и корпоративной культуры, как бы ни банально это звучало.

Люди приходят на работу не для того, чтобы соответствовать таблицам. Им не нравится, когда на них смотрят под микроскопом. И формальная система оценок для определенного вида деятельности, особенно творческой, уникальной, играет не положительную, а отрицательную роль. Люди перестают работать, когда теряется интерес. Без этого фундамента все оценки эффективности будут только мешать работать и никак не повысят производительность.

Как мотивировать качественную работу технического персонала. Внедрение рейтинга сотрудников, обслуживающих интернет-оборудование, повысило удовлетворенность клиентов на 30%
Аутсорсинг сетей связи появился на рынке телекоммуникаций примерно пять лет назад. Операторы широкополосного доступа в интернет до сих пор с сомнением смотрят на идею подключения абонентов, обслуживания и модернизации сетей силами другой, независимой компании. И это понятно. Техник – лицо компании, живой контакт с абонентом. Он формирует имидж провайдера. От того, будет ли он вежлив, выполнит ли свою работу быстро и качественно, зависит репутация оператора. Отдать этот контакт в чужие руки – риск. Как его минимизировать? Как проконтролировать качество, повысить продажи, если вся система будет в чужих руках? Какая модель работы будет эффективной как для оператора, так и для аутсорсера?

С каким партнером вы согласитесь работать? С тем, который не только позволит снизить затраты, но и предложит понятную и удобную систему контроля качества. Разберем задачу на конкретных примерах из работы нашей компании.

Управленческое решение

С каждым заказчиком мы подписываем SLA (ServiceLevelAgreement – cоглашение об уровне предоставления услуги). Мы поставили перед собой цель: разработать и внедрить систему мотивации и контроля технического персонала, которая автоматически будет приводить к выполнению SLA. Мотивировать персонал на выполнение этих стандартов. При этом все показатели должны быть простыми, исчислимыми, понятными как нашим сотрудникам, так и оператору.

Для воплощения этой концепции было решено в рамках Gorserv ERP (собственная информационная система компании) создать модуль автоматического расчета индекса NPS (Net Promoter Score – оценка уровня лояльности абонентов), который используют некоторые наши заказчики. Параметры, по которым рассчитывается индекс – заложить в KPI техников. На основе этих показателей персонал получает зарплату. Такой подход – это возможность в автоматическом режиме контролировать сотрудников и мотивировать их выполнять заданные оператором стандарты.

Практическая реализация

В компании на сегодня действуют три индивидуальных и шесть групповых показателей KPI для всего технического персонала. Сервисные центры постоянно соревнуются в достижении лучших групповых показателей. Победители определяются в автоматическом режиме и стимулируются как материально (премии), так и нематериально (кубки, грамоты). Кроме этого, уровень дохода каждого техника определяют индивидуальные показатели KPI.

Рисунок 1. Мотивация технического персонала через модель KPI

Для расчета KPI мы используем данные мониторинга состояния сетей, показатели качества ремонта и обслуживания, информацию о том, снижается ли количество ремонтов и все ли сервисы (интернет, телевидение, телефон) доступны абонентам. Это традиционные показатели качества, которые и до нас использовали операторы связи, но не делали их расчет автоматическим и не рассчитывали по ним KPI.

На основе информации об уровне лояльности абонента (индекс NPS) в начале года мы запустили дополнительный уникальный показатель: «Рейтинг техника». Это шкала, которая формируется аналогично независимому рейтингу водителей в приложении «Яндекс.Такси». Наших специалистов оценивают сами абоненты, которые оставляют заявки операторам. Показатели рейтинга сотрудниковсчитаются автоматически, на основе обратной связи от абонента (обзвона).

После того, как работа выполнена, наш диспетчер звонит абоненту и задает вопросы по скрипту, который согласован с заказчиком. Это простые, логичные вопросы, волнующие любого человека, обратившегося за технической помощью:

• Качественно ли выполнена услуга?
• Не взял ли специалист дополнительные деньги кроме чека?
• Вовремя ли пришел, опрятный ли у него внешний вид?
• В какие сроки он выполнил заявку и решена ли проблема?
• Готов ли абонент обратиться в следующий раз или рекомендовать нас?

Все разговоры с абонентами записываются и прикладываются к заявке, в том числе и заключительный звонок службы контроля качества. Записи разговоров хранятся в течение согласованного с оператором гарантийного срока. У техников нет доступа к сохраненной информации. Запись разговора с абонентов – наша страховка при разборе конфликтных ситуаций и предъявлении претензий. Особенно это актуально при выполнении заявок по услуге «Компьютерная помощь».

Ответ на каждый вопрос имеет определенный вес в баллах. Например, качество работы имеет более значительный вес, чем приветливость. Но в итоговой оценке учитываются оба показателя, хотя и с разным весом. Собранная информация заносится в систему. В автоматическом режиме, по определенному алгоритму, который учитывает не только место в «Рейтинге техника», но другие показателиKPI (квалификация, скорость работы, количество выполненных заявок), определяется уровень премии по итогам месяца.

Конечно, не отказались мы и от традиционного технического надзора. Ежемесячно 10% заявок проверяются на соблюдение инженерно-технических требований. Если они выявлены, то это тоже влияет на показатель рейтинга техника.

Если в момент опроса удовлетворенность абонента не превышает 85% из 100%, наша служба качества считает это серьезной недоработкой в обслуживании. Мы приносим извинения и предлагаем абонентам гарантийный выезд или компенсацию. Одновременно с этим система автоматически блокирует график нарушителю: лишает доступа к заявкам, которые ему назначены. Создается заявка-претензия, с который разбирается отдел качества: выявляет виновного. Если виновным будет признан техник, то он лишится премии, а его рейтинг будет обнулен. Если он не виноват, то ему снова откроют график. Так как техники работают сдельно, закрытие графика серьезно влияет на заработок.

Работать много и качественно в рамках такой системы выгодно. Чем выше место техника в рейтинге сотрудников – тем больше этот специалист получает заявок и больше зарабатывает. Чем выше удовлетворенность абонента – тем внушительнее премия техника. Каждый специалист видит свой рейтинг в личном кабинете и моментально может приступить к его улучшению на будущих заявках. А провайдер, от имени которого наши сотрудники приходят к абоненту, в любой момент может проверить как выполняется cоглашение об уровне предоставления услуги.

Рисунок 3. Личный кабинет техника в мобильном приложении

Результаты

Уже в первые три месяца тестирования системы «Рейтинг техника» мы статистически выявили лидеров и поощрили их за счет аутсайдеров, которых оштрафовали. С некоторыми сразу попрощались: 15% от общего количества техников не соответствовали нашим стандартам и не захотели менять подход. Они покинули нашу компанию. За счет автоматического перерасчета нам удалось без увеличения премиального фонда боле эффективно перераспределить его между специалистами. Средний показатель качества по всем техникам вырос на 30%.

Оценка работы персонала по KPI – эффективное средство контроля и диагностики сервисов и сильный инструмент стимулирования сотрудников. Это качественный способ решения вопросов по поддержанию на высоком уровне требований заказчиков. Стандартизация обслуживания сетей по единым самым строгим SLA внутри компании-аутсорсера позволяет даже небольшому провайдеру, решившему воспользоваться нашими услугами по аутсорсингу сетей, получить высокое качество услуг, которого он не смог бы достичь собственными силами.

Будьте внимательны при выборе партнера: легко найти как сэкономить. Сложнее при этом сохранить качество. Еще сложнее – его повысить!

• Какие можно установить KPI для инженеров, работающим с базами данных и документацией
• Как оценивать эффективность сотрудников, работающих на схожих должностях и получающих одинаковую зарплату, но выполняющих разные функции
• Каковы показатели эффективности для начальника участка

Система KPI для инженеров работает в нашей компании с 2008 года. Планы уточняются ежемесячно, показатели раз от раза могут меняться. Сотрудники заранее знакомятся с задачами, которые им предстоит выполнить в следующем периоде, так что каждый понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. Мы ставим не более пяти-шести задач на месяц. Выполнение показателей оценивают и подписывают два человека: непосредственный руководитель и Генеральный Директор компании-подразделения. Мы делаем это по факту выполнения задачи.

Если процесс длительный (например, проектирование объекта), то оцениваем ключевые точки, пройденные за отчетный период. К примеру, если показатель KPI для инженеров называется «Подсчет объемов согласно проектной документации для проведения тендеров, заключение договоров», то это означает, что работник должен был просчитать, сколько нужно бетона, свай, кирпича и стекла, чтобы построить объект площадью 20 000 кв. м. После этого сотрудник объявляет тендер для подрядчиков и поставщиков, где выбирает компании, которые смогут выполнить подрядные работы на выгодных условиях, и подписывает договоры.

В табл. 1–3 приведены KPI для инженеров , по которым мы оценивали в ноябре эффективность сотрудников разной специализации.

Плановое значение в рублях – абсолютная величина. В случае невыполнения или частичного выполнения показателей коэффициент уменьшается. К примеру, сотрудник пропустил объем при расчете сметы. Результатом станет недополучение финансирования от заказчика, поскольку в смете он не видит надобности в данных работах. Руководитель может наказать сотрудника, установив в такой ситуации коэффициент выполнения не 0,3, а 0,2. Соответственно, сотрудник получит меньшее вознаграждение, чем планировал.

KPI для инженера производственно-технического отдела (специализация - работа с подрядчиками)

KPI для инженера по исходно-разрешительной документации

Эффективная система оплаты труда инженеров

В статье изложен авторский подход к финансовой мотивации сотрудников сервисного центра на примере системы оплаты труда инженеров. Приведённая схема была практически реализована в нескольких сервисных центрах России и показала не только свою высокую эффективность, но и получила высокую оценку инженерного состава этих сервисных центров.

Для повышения эффективности работы сотрудников используются различные способы управления и воздействия на них - от силового принуждения до мотивирующего самоуправления. Самый известный и самый простой способ управления достался нам в наследство нам из далекого прошлого и называется «метод кнута и пряника».

Этот способ есть не что иное, как апгрейд древнейшего способа управления животными. Удержание погонщиком на длинной палке вблизи головы ослика моркови, привязанной веревкой к концу палки, позволяло без труда направлять животное в нужную сторону.
В эпоху освоения мира, мотивирующим фактором воинов было обладание новыми землями, захваченными рабами, орудиями труда и сырьем. После успешного военного похода воин рассчитывал на свою долю добычи.

Исключим из рассмотрения феодальные методы и способы прошлого и рассмотрим принципы построения стимулирующих методов и схем, которые имеют право на существование в современном и цивилизованном мире.

Будем подразумевать под определениями «КОМПАНИЯ» или «ПРЕДПРИЯТИЕ», «СЕРВИСНЫЙ ЦЕНТР» - организацию, предназначенную для оказания высокотехнологичных сервисных услуг, ремонта бытовой техники, ремонта персональных компьютеров, мобильных телефонов и другой микроэлектроники.

Нелегко представить, стоящего в цеху начальника с кнутом в руке, вокруг которого расположились инженеры, ремонтирующие компьютеры или мобильные телефоны. Скорее всего, это может быть лишь кошмарным сном того самого начальника сервисного центра, получившего нагоняй высшего руководителя за низкое качество и длительное время ремонта техники.

В нашем случае, мы имеем дело с квалифицированным персоналом компании, для которого достойная оплата труда, понятная и прозрачная схема его расчета являются одними из мотивирующих факторов. Все мы работаем, рассчитывая получить не только удовлетворение и благодарность за труд, но и самое главное - оплату выполненной работы, своих сил и времени.

Эффективная схема оплаты труда, есть главный стимулирующий фактор успешной работы сотрудников, направленной на получение прибыли предприятием и выполнения главных задач сервисных компаний.

Рассмотрим систему оплаты труда как один из рычагов управления сотрудниками, повышения качества и эффективности их труда, как главную цель этого материала. Причем этот рычаг может быть рассмотрен как самоуправление сотрудником, как стимулирующий фактор результативности выполнения им своих обязанностей.

Все системы заработной платы принято подразделять на две группы, так называемые формы заработной платы.

Форма оплаты труда - механизм начисления заработной платы, обеспечивающий учет количества труда, затраченного работниками.

Если в качестве основного измерителя результатов труда используется количество оказанных услуг, изготовленной продукции, то имеет место сдельная форма заработной платы, а если количество отработанного времени - то повременная.

Повременная оплата труда - система заработной платы, при которой величина заработка работника зависит от фактически отработанного им времени и его тарифной ставки (оклада).
Сдельная оплата труда - форма оплаты труда, при которой заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий труда.
Поощрительная оплата - это часть общей системы труда, нацеливающая работника на достижение показателей, расширяющих и/или превышающих круг его обязанностей, предусмотренных основной нормой. В таком понимании поощрительную оплату необходимо рассматривать именно как дополнительную.

Переменная заработная плата - система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а зависит от результатов его работы, труда, результатов работы подразделения или организации в целом. Почему переменная?

Сервисные услуги, по потребным объемам и их глубине, как известно подвержены сезонным колебаниям, и не учитывать этот факт было бы неразумно. К тому же, производительность сотрудников в течение времени (года, месяца, сезона) может изменяться, что справедливо должно находить отражение и в оплате труда. Причины изменения производительности сотрудников хорошо изучены, но в рамках этого материала мы не будем на них останавливаться. Учет этих фактов позволяет, в случае критической ситуации, прогнозировать финансовые риски и затраты компании.

Большое значение имеет максимально достижимый уровень вознаграждения, которое может получить сотрудник. Казалось бы, нет ничего плохого в том, что разработанная схема оплаты труда позволяет сотруднику получить вознаграждение, в несколько раз превышающее его средний уровень на рынке труда. Но все же следует заранее предусмотреть в этой схеме пиковые пороговые значения и возможные уровни достижения для того, чтобы удержать психологическую ситуацию в коллективе от негатива и физического истощения. В этом случае, главную роль может играть ценность (значимость) сотрудника для компании и его прямое влияние на основные финансовые показатели. То есть должны быть учтена оплата труда сверх нормативов.

Использование приведенных форм оплаты имеет свои преимущества и недостатки. Исходя из специфики рассматриваемого бизнеса и поставленной цели получения управляющего рычага для высококачественного оказания сервисных услуг, наибольший интерес для читателей может представлять комбинированная схема оплаты труда. Такая схема подразумевает наличие некоторого гарантированного денежного базиса, который психологически обеспечивает сотруднику прогноз своих минимальных доходов.

Как правило, наивысших результатов достигают те компании, которые в своей внутрифирменной политике успешно используют взаимосвязь между результатами работы каждого сотрудника с его вознаграждением, с общим результатом предприятия, связывая его с конкретным вкладом отдельного сотрудника.

На практике это сделать нелегко. Если развернуть систему оплаты труда внутри компании, то необходимо выделить какие-то ключевые пункты, на которые придется опираться. Прежде всего, следует определиться, какой смысл вложен в понятие «результат работы» того или иного сотрудника, оценить важность и уровень влияния вклада каждого в общую копилку результатов. Ведь ценность каждого сотрудника для компании неодинакова по разным причинам - имеющаяся профессиональная квалификация, степень ответственности за выполняемую работу, лояльность к компании и пр.

Под системой оплаты труда принято понимать определенную взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующую получение работником заработной платы, соответствующей фактически достигнутым результатам труда (относительно нормы) и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы. Целесообразно добавить в это понятие рассмотренную ранее ценность сотрудника для компании, которая будет включать комплекс различных, индивидуальных показателей сотрудника.

Разрабатывая систему оплаты труда, прежде всего, необходимо обеспечить доверие сотрудников компании. Дело в том, что всякое нововведение всегда вызывает известную настороженность, и, если сотрудники не в полной мере доверяют руководству, то, как правило, им кажется, что их собираются обмануть, тщательно завуалировав этот обман хитрыми и сложными системами оплаты труда. Особенно это касается введения принципиально новой системы оплаты, например, при переходе от окладов к сдельной системе, или комбинированной. Без предварительной и тонкой психологической подготовки персонала, эффект от введения этой системы может быть трудно прогнозируемым для тех, кто ее разрабатывает. И если у персонала нет веры в менеджмент, то все последующие акции по каким-либо прогрессивным изменениям будут бесполезны, потому что люди будут считать, что все это направлено на усиление эксплуатации (а это действительно так) и ущемление их прав.

Следующее, что важно добиться, внедряя систему оплаты по результатам - это так называемые прозрачность и простота . Это необходимо для того, чтобы результат мог контролироваться самим сотрудником, чтобы именно от его усилий зависело, достигнет он этого результата или нет, и если достигнет, то какими усилиями и какого уровня. Образно говоря, чтобы погода, землетрясение, решение вышестоящего руководства, отношение коллег по возможности не влияли на результаты, которых добивается этот сотрудник. Это также нелегкая задача, и, скорее всего, следует говорить лишь о минимизации неконтролируемых работником факторов.

Для создания эффективной системы оплаты должны быть рассмотрены следующие основные вопросы.

Одним из комплексных показателей, который может применяться для создания эффективной системы оплаты труда может служить коэффициент трудового участия (КТУ) - обобщающая количественная оценка личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты труда группы работников и всего предприятия. Так как работа любого предприятия осуществляется коллективно, то есть в плотной взаимосвязи всех сотрудников друг с другом, а также во взаимосвязи всех подразделений между собой, то коэффициент трудового участия становится в этом случае показателем коллективной формы оплаты.

Таким образом, при использовании КТУ можно учитывать производительность труда, квалификацию сотрудника, качество выполняемой текущей работы, соблюдение трудовой и производственно дисциплины, общее отношение к выполнению служебных обязанностей.

По сути, в показателе КТУ нет ничего нового. Этот показатель использовался в России ещё в советские времена и проверен временем, и его рациональность может быть использована и в настоящее время.

Также для читателей может представлять интерес и ещё один показатель, который можно использовать для разработки системы оплаты труда, это так называемая тарифная сетка . Этот показатель позаимствован из бюджетной сферы экономики, где он успешно действует в настоящее время. Тарифная сетка представляет собой шкалу, определяющую соотношение в оплате труда при выполнении работ сотрудниками различной квалификации. Но в стандартном виде, это уже комплексный показатель, включающий суммы всех возможных выплат сотруднику. Вид, систему оплаты труда размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат предприятия определяют самостоятельно в коллективных договорах и локальных актах. Этот комплексный показатель является универсальным и гибким. В различных предприятиях могут устанавливаться различные тарифные сетки, отличающиеся количеством разрядов и степенью нарастания тарифных коэффициентов.

Зарубежный прототип тарифной сетки, который в настоящее время широко применяется в российских компаниях для организации системы оплаты труда, называется грейдингом или грейдированием (от англ. grade - уровень). Наиболее распространенная методика грейдирования была разработана Эдвардом Хеем (Edward Northrup Hay) в 1943 году (метод направляющих профильных таблиц). Она представляет собой ряд методических указаний и три оценочные таблицы, согласно которым в компании выставляются баллы должностям. Таблицы содержат следующие критерии: знания и умения, которыми необходимо обладать для выполнения обязанностей, круг решаемых вопросов, широта полномочий и степень свободы в принятии решений, а также уровень ответственности. Внедрение грейдинга начинается с выяснения ценности каждой должности в компании. После этого, согласно этому критерию проводится оценка всех должностей, на основании которой разрабатывается тарификатор. Тарификатор служит основанием для расчета денежного вознаграждения сотруднику, оцененному в баллах по данной должностной шкале.

Каждая из рассмотренных конструкций имеет свои преимущества и недостатки, каждая из них имеет целевую направленность. Для использования в имеющемся виде ни одна из них полноценно не подойдет для организации системы финансовой мотивации персонала сервисной компании - предприятия, совмещающего производственное подразделение, подразделения первых рубежей (приемка, клиентский рекламационный отдел) и обеспечивающие подразделения (склад запасных частей, отдел отчетности производителям и пр.). Поэтому наиболее целесообразным представляется взять наиболее значимые и интересные части всего рассмотренного выше и создать из них систему оплаты труда, удовлетворяющую специфике сервисной системы.

Любая система оплаты труда является составляющей общей системы управления предприятием, целью создания которого является извлечение прибыли, то есть бизнес. Поэтому создание и использование эффективной оплаты труда должно рассматриваться с позиции достижения заданных ключевых показателей эффективности функционирования предприятия, например - повышения его прибыльности, устойчивости и значимости на рынке. То есть для разработки основы системы финансовой мотивации должна быть произведена декомпозиция показателей по их уровням и степени влияния на ожидаемый результат. Это позволит установить показатели на нужный уровень и придать им требуемый вес.

Например, первый уровень практических показателей, достижение которых и имеет своей целью создание системы оплаты труда - это скорость выполнения операций заказчика - производимых ремонтов, количество ремонтов и их качество (минимизация повторных ремонтов). В современных условиях, когда ценность времени клиента несоизмеримо возросла скорость ремонта выходит на первый план. Клиент не хочет ждать, он хочет получить сервисную услугу незамедлительно. Клиента не интересует ни время движения заказанных запасных частей со склада поставщика ни трудоемкость выполнения ремонта. Это внешний показатель, который является решающим для живучести бизнеса. Не получив услугу в приемлемое время, клиент пойдет в другую сервисную компанию.

Следующими важными показателями будут - полнота и стоимость выполненных и отчитанных ремонтов производителю (при выполнении гарантийных ремонтов), количество платных ремонтов и их стоимость. Это внутренние финансовые показатели. Эти показатели должны быть переменными составляющими, которые должны очень чутко и быстро реагировать на происходящие изменения. От того, с каким пониманием каждый сотрудник подходит к выполняемым ремонтам в целом, складывается общий финансовый результат предприятия. Мало выполнить ремонт, важно получить в полной мере за него оплату.

В качестве показателей оценки эффективности самой системы оплаты труда может быть использован коэффициент удовлетворенности клиентов (отношение общего числа обслуженных клиентов, которым была оказана услуга по ремонту к числу неудовлетворенных - отказавшихся или не получивших услугу клиентов). Ведь если целью создания сервисной компании как бизнеса является получение прибыли, то предназначением компании, является предоставление услуг клиентам, без которых этот бизнес существовать не может. Поэтому, чем больше удовлетворен клиент, тем эффективнее работает система оплаты труда сотрудников, ведь количество клиентов в этом случае растет. Прибыль компании не может расти, если коэффициент удовлетворенности клиентов снижается. И оплата труда сотрудников в этом случае также должна снижаться.

Исходя из всего вышесказанного, рассмотрим типовой пример системы финансовой мотивации, построенной на этих основных принципах. Рассмотрим часть этой системы мотивации на примере инженеров по ремонту.

Имеется N сотрудников-инженеров, для которых разработана система присвоения коэффициента трудового участия (КТУ). КТУ может варьироваться от 0 до 1, с шагом 0,1. Например, 0,1, 0,2, 0,3 и так далее. Чем меньше значение КТУ, тем ниже уровень инженера.
Общая сумма вознаграждения сотрудника складывается из следующих составляющих: суммы вознаграждения, которая определяется КТУ (гибкая, временно фиксированная часть).

Порядок присвоения сотрудникам КТУ

Определение КТУ должно производиться коллегиально, то есть составом комиссии, назначенной из компетентных сотрудников и способных оценить профессиональный уровень инженеров и руководителями. Это повышает объективность результатов и повышает значимость мероприятия. КТУ присваивается либо на период времени до следующей аттестации, либо до экзамена по инициативе любой из сторон. КТУ - это суммарный, комплексный показатель.

Присвоение производится по результатам профессиональной аттестации сотрудников (например, тестирование по теоретическим знаниям - экзамен, по практическим знаниям - навыки и умение работать со специализированным измерительным и диагностическим оборудованием, технологии пайки и пр.). Также может учитываться участие в тренингах производителей, дисциплина и стаж работы в компании. Каждому значению КТУ должно быть составлено описание.
Например, КТУ=0,1 - начинающий сотрудник, без опыта работы, ученик, находящийся на испытательном сроке.

КТУ=0,3 - сотрудник, работающий менее года, прошедший аттестацию (на удовлетворительно), допущенный для проведения несложных ремонтов.
КТУ=0,8 - сотрудник, работающий более 3-х лет, успешно прошедший аттестацию (на отлично), дисциплинированный, ответственный, освоивший сложные ремонты, пайку BGA-компонентов и выполняющий заданную норму по количеству ремонтов.

Для удобства можно группировать КТУ в уровни. То есть 0,1-0,3 - одна группа, 0,4-0,6 - другая группа. Каждой группе может быть присвоено название группы - например группа с КТУ равными 0,1-0,3 это «новички», а с КТУ от 0,4 до 0,6 - «квалифицированные», 0,7-1 - «профессионалы». Это ранжирует специалистов и условно объединяет их для дальнейшей централизованной профессиональной подготовки и выработки управляющих воздействий.

Другим показателем, который может учитываться в определении КТУ может быть уровень дисциплины сотрудника, его моральные качества.
Отдельными показателями могут служить стаж работы в компании, способность к наставничеству и обучению, управленческие качества (управленческий кадровый резерв).

Правила присвоения КТУ должны быть документально описаны, доступны для изучения, и быть понятны каждому сотруднику.

Каждому правильному ответу на профессиональной аттестации может присваиваться балл, а суммарное количество набранных баллов может определять один из показателей, принимаемых во внимание при назначении КТУ. Для других показателей также может быть принята балльная система оценки. Общее количество баллов определяет величину КТУ сотрудника.

Таким образом, каждому сотруднику будет присвоен КТУ, определяющий его ценность для компании и часть суммы его вознаграждения. Эта составляющая может изменяться во времени дискретно, либо вниз, либо вверх и зависит от прохождения аттестации в различные периоды времени.

Стоит заметить, что КТУ необходимо оценить, то есть привести к финансовому весу. Это может быть сделано путем выражения стоимости КТУ через расчет его базовой доли. Примем за базовую долю минимальную величину КТУ=0,1. Для удобства период расчета стоимости базовой доли КТУ должен происходить ежемесячно, для расчета вознаграждения по результатам прошедшего месяца (периода).

Так как поток поступающих изделий на ремонт за период может быть неравномерным, то стоимость базовой доли КТУ также будет изменяться и может быть определена различными способами.

Например, величина базовой доли КТУ, входящей в расчетные значения всех КТУ сотрудников и равной 0,1 может рассчитываться по специальной формуле. Базовая доля - результат полученного значения по принятой формуле и включает в себя все необходимые величины - объем входящих на ремонт изделий, среднее время ремонта изделий в сервисном центре (ТАТ), индекс удовлетворенности клиентов, полнота отчитанных ремонтов, повторные ремонты и пр.

Присутствие этих составляющих в сумме вознаграждения каждого сотрудника, через личные финансовые интересы, стимулирует мощное коллективное управляющее воздействие на каждого сотрудника к общему результату. К примеру, при средним результатах стоимость доли в 0,1 КТУ может составить 30 у.е. В соответствии с этим, сотрудник при имеющемся КТУ = 0,7 получит для расчета по КТУ величину 7 Х 30 у.е. = 210 у.е. То есть его КТУ 0,7 - включает 7 долей по 30 у.е.

При высоких результатах работы сервисного центра (большой объем отремонтированных изделий, малом времени ремонта, высокой удовлетворенности клиентов и пр.), стоимость доли 0,1 КТУ, к примеру составит величину 60 у.е. В этом случае сотрудник при КТУ=0,7 получит для расчета вознаграждения величину по КТУ уже 7 Х 60 у.е. = 420 у.е. ! То есть те же 7 долей КТУ, но уже по 60 у.е.

Самое трудное при такой схеме сформировать формулу для расчета стоимости доли КТУ исходя из имеющихся объемов ремонтов, времени ремонта и принятой системы оценки удовлетворенности клиентов и учитывая все наиболее важные показатели. Поэтому в данном материале готовая формула не приводится. Она всегда уникальна, так как напрямую зависит от особенностей сервисного центра, его расположения, уровня имеющихся авторизаций и объемов ремонтов.

Сумма стоимости выполненных ремонтов является стандартной сдельной составляющей и включает имеющиеся расценки за производимые ремонты, умноженные на количество ремонтов. Наибольшим значением здесь является глубина производимых ремонтов и скорость выполнения ремонтов, что определяется профессиональным уровнем инженеров. Как правило, расценки для оплаты формируются исходя из величины компенсаций производителей, рыночных стоимостей услуг по ремонту и сводятся в некий тарификатор расценок для расчетов. Также они могут составлять некоторый финансовый процент оплаты, полученной от клиента или производителя по выполненным работам.

Штрафы могут быть предусмотрены в системе мотивации с целью дополнительного контроля качества выполняемых работ. Например, при обнаружении в процессе выходного контроля не устраненной неисправности в изделии, прошедшем ремонтные процедуры может налагаться штраф, равный стоимости внутренних затрат на проведение дополнительной диагностики. Штрафы также должны быть зафиксированы и документированы. То есть «правила игры» всем должны быть понятны.

Аналогичным образом, могут быть определены показатели мотивации сотрудников первого рубежа контакта с клиентами - приемщиков. В их мотивацию могут быть заложены те показатели, которые влияют на увеличение числа платных ремонтов (не упущенные клиенты), общее число обслуженных клиентов (количество принятых в ремонт изделий) и пр.

Рассмотренные механизмы системы финансовой мотивации практически апробированы в реальных условиях, показали устойчивые результаты и эффективную динамику.

Составляющая стоимости базовой доли КТУ изменяется с течением времени, плавно. Обычно, в летние месяцы она снижается до минимума. Но с учетом эйфории отпускного сезона сотрудников оказывается не актуальной и воспринимается ими спокойно, с пониманием. Максимального своего значения, стоимость базовой доли КТУ достигает в самые плодотворные месяцы работы сервисных центров - с поздней осени до ранней весны.

Составляющая вознаграждения по КТУ (гибкая, временно фиксированная часть) играет роль некоторого гарантированного оклада, на которую может рассчитывать сотрудник при начале работы в организации и при невозможности прогнозировать свою сдельную составляющую заранее.

Внедрение разработанной системы самый важный и опасный момент. До официального внедрения необходимо уделить самое пристальное внимание морально-психологической составляющей - готовности сотрудников к изменениям. Апробирование системы первоначально должно происходить скрытно, во избежание негативной реакции сотрудников. Первичный скрытый процесс испытаний позволит устранить имеющиеся недоработки или ошибки, проанализировать имеющиеся плюсы и минусы. После устранения возможных недочетов и принятии положительного решения на внедрение сотрудники должны быть полностью осведомлены о новой системе, её принципах. Должна быть возможность оценить и сравнить результаты по действующей схеме и предлагаемой. Наиболее целесообразным является дать возможность сотрудникам считать вознаграждение по двум схемам одновременно, и сравнивать результаты. В этот момент следует акцентировать внимание на положительных сторонах новой системы мотивации до момента «боевого» внедрения.

Лишь только после учебного использования и уяснения всеми сторонами процесса новых «правил игры» допустимо официальное использование новой схемы мотивации. Соблюдение этих простых правил позволит минимизировать возможный негатив сотрудников в отношении каких-либо изменений.

Стоит помнить, что создание в компании эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30%.

Проектные организации, результатом деятельности которых является продукт интеллектуального труда, должны быть заинтересованы в удержании специалистов и снижении текучки персонала. С каждым годом сотрудник, занятый в интеллектуальной деятельности, становится более опытным, более профессиональным. Человек все более адаптируется к коллективу, к поведению коллег, стилям руководства. Ценность сотрудника растет на всех уровнях.

При составлении системы мотивации для проектировщиков необходимо учитывать временные периоды, прохождение и завершение которых является своеобразными точками бифуркации в карьере специалиста. Прохождение таких ключевых точек может существенно повлиять на решение специалиста о смене работы. Именно в эти ключевые моменты необходима корректировка как материальной, так и нематериальной составляющей мотивации..

Для увеличения данного показателя следует воспользоваться моделью 7-ми летних циклов (3+1+3) развития человека, как системы в коллективных отношениях.

Рассмотрим по модели 3+1+3 цикличность развития человека на новом месте работы:

Прошел 1 год работы .

В течение года работы специалист вошел в курс своих профессиональных обязанностей, у него сложились или не сложились отношения с коллегами и руководством, ощущение комфорта или дискомфорта от работы приобрело законченное психоэмоциональное состояние.

У руководства сложилось общее впечатление о работнике, о его ключевых компетенциях и слабых местах.

По факту прохождения года работы рекомендована первая корректировка фиксированной части оплаты труда и прибавление к ней до 5%. В нематериальной мотивационной части также возможны корректировки. Это самое подходящее время для обучения сотрудника.

Прошло 3 года работы.

За 3 года у сотрудника было много интересной работы, которая позволила усилить и развить его профессиональные компетенции и проявить себя профессионалом. За это время он стал неотъемлемой частью коллектива, реализовал несколько успешных проектов, получал поощрения и премии от руководства.

Возможно, все шло по другому сценарию… Работа была однообразной, несколько проектов «ушло в корзину», было много замечаний от заказчика, нареканий со стороны руководства, постоянные переработки и проч.

Возможен и некий промежуточный вариант. Накопилась элементарная усталость от однообразия, каких то нерешенных проблем, недопонимания руководства, от принятой в компании корпоративной культуры или ее отсутствия. Все это накопительным эффектом подталкивает сотрудника к мысли о смене работы.

За период в 3 года возможны также и некоторые социальные изменения в жизни сотрудника. – изменение семейного положения, рождение детей, уход близких, смена жилья, переезд в другой район с увеличением времени и затрат на транспорт и проч. Такие социальные изменения могут влиять на внутренние мотивационные акценты человека.

Несмотря на кардинальные отличия – все рассмотренные варианты одинаково сложные с точки зрения удержания сотрудника в компании... 4-й год отношений компании и сотрудника в этом смысле является наиболее рискованным с точки зрения дальнейших инвестиций в развитие сотрудника.

Сотрудник требует пристального внимания со стороны специалистов по развитию персонала и требуется корректировка мотивационной схемы. Определяющим фактором для увольнения может стать нематериальная мотивация – смена работы с целью улучшить условия труда, смена работы «поближе к дому», естественное желание в смене предметной области и переключение сознания на новую сферу интеллектуального труда. В зависимости от возраста и амбиций человека и невозможности роста по карьерной лестнице внутри компании - возможен переход данного сотрудника в другую компанию на более высокую должность.

Прошло 7 лет.

Завершение семилетнего цикла для сотрудника – это время подведение итогов, оценки экономических показателей индивидуальной стоимости работника. Это оценка суммарного количества издержек, которые понесла компания на содержание данного сотрудника, инвестиций, вложенных в обучение, других издержек, в том числе транзакционных. Это оценка производственных результатов в материальном и нематериальном выражении, которых достигла компания при непосредственном вкладе данного сотрудника в общее дело.

Результатом подведения итогов семилетнего цикла является итоговое резюме по сотруднику, в котором фиксируется величина его реализуемой стоимости его как следствие дальнейшая перспектива его работы.

Безусловно, если в течении 7-ми лет у сотрудника не было значимых поощрений и ощутимых производственных успехов, повышений в должности и прочих факторов, свидетельствующих о важности удержания данного сотрудника в компании – руководителям следует задуматься о смысле дальнейшего сотрудничестве с данным человеком.

Удержание же успешных сотрудников, с высокой реализуемой стоимостью задача нетривиальная, поскольку должна сочетать в себе совокупность материальных и нематериальных мотивационных механизмов. Для поддержания материальной составляющей – повышение фиксированной части дохода до 20-30%, крупные бонусы, возможность приобретения акций компании. Нематериальная – перемещение на управленческую позицию либо перемещение в другое подразделение компании на перспективную позицию.

Фактически компания в конце 7-ми летного периода должна создать для сотрудника новую реальность.

Завершение 7-летних циклов также сопровождается переходными процессами в мировосприятии, ценностях и жизненных приоритетах человека.

В качестве примера для работы с мотивационным факторами можно использовать различные классификаторы. Одним из наиболее удачных (с точки зрения автора) является классификация, созданная исследователями Шейлой Ричи и Питером Мартином.