Модель системы менеджмента качества на основе международного стандарта ISO 9001:2000 является общепризнанной в мире. Она внедряется на предприятиях любых форм собственности и размеров, работающих в различных странах и отраслях экономики. Столь широкую популярность стандарт завоевал благодаря своей универсальности и подходам к менеджменту качества, показавшим на практике свою результативность.
Сегодня основой обеспечения конкурентного преимущества предприятия на рынке является непрерывное совершенствование его системы менеджмента и продукции. Стандарты ISO серии 9000 ориентируют организацию на постоянное улучшение деятельности и наиболее полное удовлетворение требований всех заинтересованных сторон. СМК является важным фактором конкурентоспособности, хотя и не её гарантом. Наличие СМК у производителя означает на рыночном языке способность данного предприятия обеспечить выполнение требований потребителей, регулирующих требований со стороны государства и требований, предъявляемых организацией к собственной деятельности. В соответствии с общими положениями стандарта, это основное предназначение системы менеджмента качества. Таким образом, стандарт ISO 9001:2000 позволяет предприятию заложить фундамент своей конкурентоспособности и строить на его основе успешную стратегию развития.
Современные предприятия осуществляют свою деятельность в постоянно меняющихся рыночных условиях. В конкурентной борьбе способны выжить только те компании, которые могут быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде. В этой связи система менеджмента качества должна быть гибкой, быстро «настраиваемой» под изменения требований заинтересованных в деятельности предприятия сторон. Только такая система менеджмента может стать полезным инструментом в руках руководства предприятия. Поэтому стандарт требует развивать и улучшать СМК.
В основе улучшений СМК лежит цикл Деминга (PDCA) и процессное управление. В соответствии с данными положениями любая деятельность может рассматриваться как процесс (вид деятельности, преобразующий «входы» в «выходы») и быть улучшена за счёт циклического повторения следующих управленческих действий:
Планирования (Plan);
Выполнения (Do);
Проверки (Check);
Реализации улучшений (Act).
Данный цикл улучшения применим на всех уровнях управления и каждый управленец, в соответствии с принципами менеджмента качества, заложенными в основу ISO 9001:2000, должен взять его на вооружение.
Традиционно выделяют три уровня управления процессами:
- результативностью выполнения процесса;
- результативностью управления процессом;
- эффективностью процесса.
Результативность выполнения процесса показывает, достигаются ли предварительно определенные нормативные показатели выполнения процесса. Результативность управления процессом характеризует, насколько улучшаются эти показатели со временем. Эффективностью процесса в соответствии с терминологией ISO 9000 считается отношение полученного результата и затраченных ресурсов.
Первые два уровня управления процессами обязательны с точки зрения ISO 9001:2000, так как обеспечивают выполнение требования стандарта постоянно улучшать процессы в организации. Управление эффективностью процессов СМК не является требованием стандарта, в этой связи оценка экономической составляющей качества говорит о выходе организации на высший уровень управления процессами, стремлении развивать СМК, получить максимум преимуществ от её функционирования и обеспечить конкурентоспособность организации на рынке. Как показывает практика, организация начинает интересоваться эффективностью внедрённой системы только через несколько лет работы по стандарту ISO 9001, когда процессное управление входит в норму работы, показатели результативности выполнения процессов планомерно достигаются, и показатели управления процессами удовлетворяют руководство.
Для оценки эффективности процессов СМК необходимо использовать экономические показатели. Таким образом, оценка ресурсной составляющей процессов подводит организацию к необходимости оценки затрат на качество. На данном этапе организация, как правило, задаётся вопросами: Какие затраты на качество есть в организации? Как их можно классифицировать? Какую часть в структуре затрат компании составляют затраты на качество? Зависят ли затраты на качество от объема продукции (являются переменными или постоянными)? Можно ли одновременно повышать качество продукции, развивать СМК и снижать затраты на качество?
Идея повышения качества продукции при одновременном снижении затрат на качество привлекательна для всех заинтересованных в деятельности организации сторон. Её реализация позволит организации достичь собственных целей в области развития бизнеса, повысить удовлетворённость клиентов поставляемой продукцией, инвесторов – высокой прибыльностью компании, партнёров – надёжностью и перспективностью взаимовыгодного сотрудничества, а общество – полезностью деятельности предприятия для экономики страны. На первый взгляд идея кажется неосуществимой, ведь для того, чтобы обеспечить высокое качество продукции производитель несёт затраты, которые повышают стоимость продукции, в ином случае предприятие будет терять прибыль. Где же экономический выигрыш?
На деле повышение качества продукции не требует больших затрат. Специалисты в области качества сходятся во мнении, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие. Повышение качества повышает производительность и снижает многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, разбором рекламаций, переработкой некачественной продукции и т. д. Идею экономического преимущества высокого качества наилучшим образом выразил Ф. Кросби в своём афоризме «Качество - бесплатно» (Quality is Free).
Идея «бесплатного качества» основана на процессном подходе и объясняется следующей логикой: улучшение качества ведёт к уменьшению затрат, связанных с низким качеством продукции и услуг (доработка несоответствий в продукции, работа с жалобами клиентов и т. д.), что в свою очередь повышает производительность. Высокое качество продукции и высокая производительность позволяют компании увеличивать долю рынка, создавать новые рабочие места, повышать прибыль на инвестированный капитал. За счёт этого предприятие получает возможность выиграть в конкурентной борьбе и успешно развиваться.
Современные подходы к оценке, учёту и анализу затрат на качество нашли своё отражение в международном стандарте ISO 9004:2000 в виде рекомендаций по улучшению деятельности, техническом отчёте ИСО/ТО 10014 «Руководящие принципы управления экономикой качества» и британских стандартах BS 6143 «Руководство по экономике качества». Данные стандарты задают направления развития и улучшения СМК в области повышения эффективности.
Затраты на качество обычно делятся на две широкие категории: затраты на соответствие и затраты на несоответствие (рис. 1).
Затраты на соответствие-это затраты на то, чтобы несоответствующая продукция/услуга не появилась. Они включают затраты на предупредительные мероприятия, которые помогают предотвратить несоответствия, и затраты на контроль, т. е. определение и подтверждение достигнутого уровня качества.
Затраты на несоответствие - это затраты на исправление несоответствий в случае если оговоренный уровень качества не был достигнут. Они включают внутренние затраты, связанные с исправлением несоответствий продукции до её поставки заказчику, и внешние затраты, которые несёт организация при исправлении несоответствий после того как продукция поставлена потребителю.
Рисунок 1 – Классификация затрат на качество
Классификация затрат на качество на примере предприятия, разрабатывающего и внедряющего системы автоматизации учётной и управленческой деятельности, может иметь следующий вид:
затраты на предупредительные мероприятия
- Затраты на оценку и отбор поставщиков и партнёров;
- Затраты на планирование и реализацию программ улучшений;
- Затраты на документирование СМК;
- Затраты на обучение сотрудников;
- Затраты на внутренний аудит СМК
и другие;
Затраты на контроль
- Затраты на текущий контроль выполнения работ;
- Затраты на аудит проекта создания автоматизированной системы;
- Затраты на тестирование программного продукта (ПП);
- Затраты на проведение приёмо-сдаточных испытаний
и другие;
Внутренние потери (до передачи продукции Заказчику)
- Затраты на определение причин несоответствия;
- Затраты на доработку несоответствий в настройках ПП до передачи Заказчику;
- Повторное тестирование ПП после доработок
и другие;
Внешние потери (после передачи продукции Заказчику)
- Затраты, связанные с отказом заказчика принимать продукцию, выяснением причин отказа;
- Затраты на исправление ошибок в ПП;
- Затраты на работу с жалобами, переговоры с Заказчиком по вопросам урегулирования конфликтов;
- Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций;
- Потери продаж, связанные с неудовлетворённостью потребителей
и другие.
Затраты на качество неизбежны в деятельности любой компании, поскольку нельзя исключать «полезные затраты на качество», связанные с обеспечением и поддержанием достигнутого уровня качества. В то же время есть часть затрат, от которых компания может избавиться, если уменьшит количество несоответствий в своей работе и производимой продукции (оказываемых услугах). Логика «бесплатного качества» начнёт действовать тогда, когда доля затрат на предупреждающие мероприятия («полезных затрат») начнёт расти. За счёт увеличения предупредительных мероприятий будет уменьшаться количество несоответствий, что обеспечит компании высокое качество продукции и услуг, позволит уменьшить затраты на контроль и будет способствовать повышению прибыли.
Нельзя управлять тем, что нельзя изменить. Научившись измерять и оценивать эффективность внедрённой системы менеджмента качества, предприятие получает возможность управлять эффективностью СМК и повышать её. Классификация затрат на качество – только первый шаг в направлении управления затратами на качество и оценке эффективности СМК. Для полноценной оценки эффективности СМК необходимо разработать и внедрить систему учёта и анализа затрат на качество. При этом перед предприятием стоят следующие задачи:
- Классифицировать затраты на качество;
- Выявить источники данных о затратах на качество;
- Выбрать базу для измерений.
- Определить ответственность за сбор и анализ информации;
- Управлять затратами на качество в рамках всей компании, подразделений, отдельных процессов.
После успешной реализации описанных выше задач предприятие может закрепить достигнутые результаты и увязать цели в области качества с финансовыми показателями деятельности компании. Встраивание механизмов учёта и анализа затрат на качество в повседневную работу сотрудников будет способствовать более тесной интеграции СМК с системой финансового менеджмента компании, за счёт чего повысится полезность, оперативная доступность и наглядность экономических показателей функционирования СМК для руководства.
Можно подытожить, что управление эффективностью СМК является частью системы управления затратами компании. Те предприятия, которые осуществляют эффективную управленческую стратегию оптимизации затрат, понимают, что управление затратами на качество - это инструмент снижения общих затрат компании, повышения её прибыльности и укрепления конкурентных позиций на рынке.
Одной из функций менеджмента качества является улучшение качества .Улучшение качества (quality improvement) - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству. Требования могут относиться к любым аспектам, таким как результативность, эффективность или прослеживаемость.
Модель СМК предполагает постоянное улучшение СМК.
Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является увеличение возможностей повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают:
анализ и оценку существующего положения для идентификации областей для улучшения;
установление целей улучшения;
поиск возможных решений для достижения целей;
оценивание этих решений и выбор лучшего из них;
реализацию выбранного решения;
измерение, верификацию, анализ и оценивание результатов реализации для установления того, достигнуты ли цели;
документирование изменений.
Результаты соответствующим образом анализируются в целях установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянной деятельностью. Обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, аудиты и анализ системы менеджмента качества могут также использоваться для идентификации возможностей для улучшения.
Измерение данных важно для принятия решений, основанных на фактах п 8.1.1. ИСО 9004:2000, то есть для соблюдения принципа менеджмента качества.
Всегда возможно улучшение качества объекта за счет совершенствования процессов его жизненного цикла.
Выписка из требований стандарта ИСО 9001:2008:
8.5 Улучшение
8.5.1 Постоянное улучшение
Организация должна постоянно повышать результативность системы
менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.
8.5.2 Корректирующие действия
Организация должна предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий.
а) анализу несоответствий (включая жалобы потребителей);
б) установлению причин несоответствий;
в) оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий;
г) определению и осуществлению необходимых действий;
д) записям результатов предпринятых действий (4.2.4);
е) анализу предпринятых корректирующих действий.
8.5.3 Предупреждающие действия
Организация должна определить действия с целью устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления.
Предупреждающие действия должны соответствовать возможным последствиям потенциальных проблем.
Должна быть разработана документированная процедура для определения требований к:
а) установлению потенциальных несоответствий и их причин;
б) оцениванию необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий;
в) определению и осуществлению необходимых действий;
г) записям результатов предпринятых действий (4.2.4);
д) анализу предпринятых предупреждающих действий.
Улучшения могут быть постоянными и прорывными
(из книги В.Ф. Королькова, В.Ф. Брагина «Процессы управления организацией»)
Постоянное улучшение обычно не затрагивает структурные изменения систем и процессов и не ставит задач резкого улучшения показателей работы или продукции. Оно предполагает постепенное совершенствование, проводимое на долгосрочной основе с привлечением всех работников организации. Стабильное улучшение характеристик работы или продукции, достигаемое при постоянном совершенствовании, обычно составляет 10-20% в год.
Постоянное совершенствование может быть выполнено в нескольких формах:
устранение причин систематических ошибок;
предупреждение потерь путем выявления потенциальных причин проблем;
инновационная деятельность.
Философия постоянного улучшения получила название Кайдзен.
Кайдзен - это философская система, согласно которой каждый сотрудник активно работает над постепенным изменением и улучшением процессов.
Совершенствование представляет собой образ мышления, неразрывно связанный с поддержанием и повышением стандартов.
Прорывное улучшение может касаться организационной структуры всей организации. Оно рассчитано на короткий период времени и предполагает радикальный, на сотни и тысячи процентов уровни изменений.
Для осуществления таких рывков обычно привлекают небольшие группы профессионалов - инновационные команды, а также отдельных высококвалифицированных специалистов.
Методы прорывных улучшений делят на 2 группы: системный прорыв и стремительный прорыв.
Основные варианты системного прорыва:
Бенчмаркинг - он предполагает поиск лучшей практики работ с установлением в процессах, методах, подходах опорных отметок, которых предприятие стремится достичь, а затем превзойти. При таком подходе на разработку решения обычно уходит 3-4 месяца. После реализации возможно сокращение затрат и времени цикла до 50% и повышение качества продукции до 150%.
Реинжиниринг (обновление процесса) или перепроектирование процесса. Оно предусматривает перестройку потоков внутри процесса с помощью средств автоматизации, информационных технологий, повышения корпоративной культуры сотрудников и перестройки или улучшения систем измерений. Устранение потерь, уменьшение времени цикла и снижение затрат приводят к улучшениям по некоторым показателям до 300-1000%.
Разработка нового процесса. Существующий процесс и его организационная структура полностью игнорируются. Выстраивается образ нового, идеального процесса, который затем доводится до реального проекта. Такой путь дает наибольший эффект - до 2000%. Разработку нового процесса иногда называют процессом инноваций. Однако, такой путь требует больше времени, значительных ресурсов и имеет повышенный риск.
Изменчивость процессов и ее причины
Прежде чем что-либо улучшать, нужно иметь представление о текущем состоянии.
Перед любыми преобразованиями требуется прежде установить достигнутый уровень системы.
Прежде, чем могут быть установлены цели по качеству в отношении процессов, необходимо провести измерения по показателям характеристик качества процессов, выявить текущие значения показателей, сравнить с предыдущими (или другой базой сравнения, которой может быть, например, значения лучших организаций) и только тогда, при желании изменить эти характеристики, можно формулировать цели, которые действительно будут являться целями по качеству.
Э. Деминг, Ю. П. Адлер, В. А. Лапидус и другие исследователи отмечают, что цели должны учитывать вариабельность (изменчивость) процессов. Не имеет смысла устанавливать цель, если она лежит в пределах изменчивости значения параметра (процесса), по которому устанавливается цель.
Если цель лежит в интервале, в пределах которого изменяется параметр, то, с большой вероятностью, это целевое значение будет достигнуто без внесения каких-либо изменений в систему управления.
Вероятность достижения цели в пределах изменчивости значения параметра определяется с помощью доверительных интервалов. Размер доверительного интервала задается таким образом, чтобы он с определенной вероятностью содержал желаемое значение параметра.
Если мы вмешиваемся в процесс, когда этого делать не надо, или не вмешиваемся, когда это крайне важно, то процесс только ухудшается.
Аналогичный результат возникает, если в процесс вмешиваются не те люди, кому следует это делать.
Принятие решений на основе качества бизнес-процессов
Все виды продукции и услуг, а также все бизнес-процессы, в которых они создаются и/или преобразуются, подвержены отклонениям от заданных значений.
Своим происхождением вариации обязаны двум принципиально разным источникам, которые принято называть:
общими (common), или обычными причинами вариации
Первый вид (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.) - изменчивость из-за "случайных (обычных) причин", обусловленная бесчисленным набором разнообразных причин, присутствующих постоянно, которые нелегко или невозможно выявить. Каждая из таких причин составляет очень малую долю общей изменчивости, и ни одна из них не значима сама по себе. Тем не менее сумма всех этих причин измерима и предполагается, что она внутренне присуща процессу.
Исключение или уменьшение влияния обычных причин требует управленческих решений (высшего менеджмента) и выделения ресурсов на улучшение процесса и системы.
Общие причины вариации требуют вмешательства в природу бизнес-процесса - стратегический уровень управленческих решений.
Стратегический уровень вмешательства в бизнес-процесс:
Почти всегда требует участия высшего менеджмента
Обычно составляет 80% от общего числа проблем бизнес-процесса
Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе присутствуют специальные причины вариации и, напротив, эффективно, если они отсутствуют.
Специальными (assignable) причинами вариации
Второй вид (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.) - реальные перемены в процессе. Они могут быть следствием некоторых определяемых причин, не присущих процессу внутренне и могут быть устранены, по крайней мере, теоретически. Эти выявляемые причины рассматриваются как "неслучайные" или "особые" причины изменения.
К ним могут быть отнесены поломка инструмента, недостаточная однородность материала, производственного или контрольного оборудования, квалификация персонала, невыполнение процедур и т.д.(ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91)
Для устранения особых (специальных) причин создается группа для их выявления и устранения.
Специальные причины вариаций устраняются на уровне локального вмешательства в бизнес-процесс - оперативный уровень управленческих решений
Локальное вмешательство в бизнес-процесс:
Обычно осуществляется руководителями бизнес-процесса и его персоналом
Обычно составляет 20% от общего числа проблем бизнес-процесса (статистика международной практики решения проблем БП - правило Дж. Джурана 80:20)
Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе отсутствуют специальные причины вариации, и, напротив, эффективно, если они присутствуют.
Если имеют место обычные причины вариаций, то результаты процесса образуют распределение, которое является стабильным во времени и предсказуемым (рис.41).
Рис 41 Абсолютно стабильный во времени процесс - вид его распределения. Ни один реальный процесс не таков. Есть только общие причины вариаций, предсказуем.
Если имеют место особые причины вариаций, то результат процесса не является стабильным во времени. Нестабильный процесс с точки зрения распределения, есть особые причины вариаций, непредсказуем
Когда люди не понимают теории изменчивости (вариабельности) они:
Видят тенденции там, где их нет, и не видят их там, где они есть;
Пытаются объяснить естественный разброс как особые события;
Необоснованно обвиняют и/или вознаграждают сотрудников;
Не могут эффективно спланировать будущее и улучшить систему
Эксперимент с красными бусинами Э. Деминг (1950 г.)
6 человек участвуют в простом эксперименте. Каждый должен мешать красные и белые бусинки (4000 шт.), мастер дает подробные инструкции как это делать, даже есть документированная процедура.
Красные бусинки составляют 20% в общем количестве.
Каждый из них должен вытянуть методом случайной выборки (им дали лопатку определенного размера) 50 бусин.
Цель - получить белые бусины: наш потребитель не приемлет красные бусы.
Работа продолжается в течение 4-х дней
| День 1 | День2 | День3 | День4 | Сумма | |
| Одри | 16 | 10 | 7 | 6 | 39 |
| Джон | 9 | 11 | 12 | 10 | 42 |
| Кэрол | 4 | 9 | 13 | 11 | 37 |
| Эл | 7 | 11 | 14 | 11 | 43 |
| Бен | 9 | 17 | 9 | 13 | 48 |
| Эд | 9 | 7 | 12 | 7 | 35 |
| Сумма за день | 54 | 65 | 67 | 58 | |
| Итого | 244 | ||||
Наконец, он решает:
Уволить Бена, Кэрол и Джона, которые сделали 40 и более красных бусинок за 4 дня.
Оставляет Одри, Эла и Эда, выплачивая им премию и заставляя работать по две смены. Но, это не дает никакого лучшего результата. Мастер думает, что результаты действий зависят от рабочих и все поступки мастера - реакция на чисто случайные вариации.
Что же делать, если отсутствуют знания об устройстве системы?
Необходимо нанести данные на контрольную карту и дать ей возможность рассказать нам о поведении процесса.
Центральная линия на карте соответствует среднему показателю, т.е. 244/24=10,2 - среднее число красных бусинок на одного человека
Вычислить стандартные отклонения и пределы вариации, за которые ответственна система:
Карта подтверждает, что процесс находится в статистически стабильном состоянии и вариации вызываются системой. Рабочие беспомощны. Они могут выдать только то, что дает система.
Система стабильна и предсказуема. Указания мастера бессмысленны и бесполезны. Результаты полностью определяются системой, внутри которой они работают.
Возникает естественный вопрос: что же можно сделать для улучшения дел?
Так как система находится в стабильном состоянии, улучшений можно достичь только путем изменения самой системы. Причины вариаций общие.
Воздействия на систему с целью устранения общих причин вариаций - обычно более трудная задача, чем действия по устранению особых причин.
В эксперименте с бусинами каким-то образом доля красных бусин в коробке должна быть уменьшена - путем введения улучшений на предшествующих стадиях производственного процесса.
Общая методология улучшения процесса
1. Любая деятельность — это процесс, на выходе которого множество результатов, имеющих статистическую природу и определяющих возможности процесса. Качество результатов определяется процессами деятельности.2. Возможности процесса характеризуются средним результатом и рассеянием результатов (вариациями) относительно среднего. Возможности процессов изучаются с помощью статистических методов.
3. Требования к процессу должны соответствовать его возможностям. В этом случае дефекты минимальны. Необходимо оценить возможности процесса и проверить соответствие возможностей требованиям.
4. Ужесточением требований нельзя добиться улучшения, так как в этом случае возможности процесса и требования входят в противоречие, и доля дефектов начинает возрастать: чем жестче требования, тем больше дефектов.
5. Чтобы улучшить результаты, сначала необходимо улучшить возможности процесса в отношении среднего результата (приблизить к цели) и рассеивания результатов (уменьшить). Убедиться, что улучшение произошло. После этого можно вводить новые требования, соответствующие новым возможностям процесса.
6. Качество повышается совершенствованием процесса, повышением его способности производить нужные результаты с первого раза и без дефектов, а не ужесточением требований.
7. Важнейшее свойство процесса — это стабильность (повторяемость результатов во времени). Такой процесс предсказуем и прогнозируем. Стабильность процесса оценивается статистическими методами.
8. Нельзя добиться улучшения стабильного процесса за счет компенсации худших результатов или добиваясь исключительно лучших результатов. Тех и других всегда мало. Основная масса результатов, характеризующих стабильный процесс (около 70 %), сосредоточена в центральной зоне вокруг среднего результата.
9. Нельзя вмешиваться в ход стабильного процесса без предварительного, глубокого статистического анализа. Волевые вмешательства менеджмента способны вывести систему из стабильного состояния. Качество результатов снизится, а процесс станет неуправляемым. Управлять нестабильным процессом невозможно. Такой процесс непредсказуем в своем поведении.
10. Управлять процессом — это обеспечивать его стабильность и возможности на уровне соответствия требованиям.
Улучшать процесс — это повышать уровень его возможностей, сохраняя стабильность.
Требования улучшения и стабильности процессов представляют диалектическое единство противоположностей.
Улучшение должно происходить через краткосрочную и управляемую нестабильность.
Одним из принципов современного менеджмента качества является постоянное улучшение деятельности организации. Содержание данного принципа означает, что ее результаты становятся оптимальными, если работа осуществляется на основе управления знаниями в условиях созданной культуры непрерывного познания, инноваций и улучшения.
ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь» содержит следующие определения, отражающие сущность постоянного улучшения деятельности организации .
Улучшение качества - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнять требования к качеству.
Постоянное улучшение - повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнять требования.
Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения должен быть постоянным, при этом следует использовать наблюдения аудита (проверки) и заключения по его результатам, анализ данных, анализ со стороны руководства и другие средства. Этот процесс обычно ведет к корректирующим или предупреждающим действиям.
Приведенные определения лежат в основе концепции постоянного улучшения деятельности организации. Эти идеи активно разрабатывались начиная с 1950-х годов многими специалистами в области управления качеством - А. Фейгенбаумом, Дж. Джураном, Ф. Кросби, У. Э. Демингом, К. Исикавой, Г. Тагути, Дж. Харрингтоном и другими.
Одной из наиболее распространенных иллюстраций идеи постоянного улучшения является «цикл Деминга» (цикл РОСА) (рис. 7.1).
Рис. 7.1.
Основными элементами данного цикла управления являются:
- - определение целей и принятие решения о необходимых переменах (разработка плана) (Р);
- - осуществление перемен (реализация плана) (Э);
- - измерение и анализ результатов (контроль выполнения плана) (С);
- - проведение необходимых действий, если результаты не отвечают первоначально запланированным, или стандартизация действий в случае успеха (А).
Затем следует повторение цикла, но с учетом полученных данных и результатов осуществленных перемен.
Во введении к стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Система менеджмента качества. Требования» достаточно четко определена необходимость реализации «цикла Деминга» как на уровне системы менеджмента в целом, так и при управлении каждым процессом. В п.п. 8.5.1 «Постоянное улучшение» содержится требования к организации постоянно повышать результативность функционирования системы менеджмента качества посредством реализации политики и целей в области качества, корректирующих и предупреждающих действий, с учетом результатов аудитов, анализа данных, а также анализа со стороны руководства.
Целью постоянного улучшения деятельности организации является увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000-2008 действия по улучшению включают:
- а) анализ и оценку существующего положения с целью определения областей для улучшения;
- б) установление целей улучшения;
- в) поиск возможных решений для достижения целей;
- г) оценивание и выбор решений;
- д) выполнение выбранных решений;
- е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;
- ж) оформление изменений.
В МС ИСО 9004:2009 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» (разд. 9 «Улучшение, инновации и обучение») отмечено, что руководству следует постоянно стремиться к улучшению результативности и эффективности процессов организации, а не ожидать появления проблемы, чтобы выявить возможности улучшения. Диапазон улучшений может быть от постепенных, постоянно продолжающихся до стратегических проектов прорыва в этой сфере. Улучшения могут привести к изменениям в продукции или процессах и даже в системе менеджмента качества или в организации в целом.
В приложении В к МС ИСО 9004:2009 отмечено, что непрерывное совершенствование деятельности организации должно стать ее постоянной целью. При этом реализация принципа постоянного улучшения способствует:
- - использованию последовательного подхода в рамках организации к постоянному повышению эффективности деятельности организации;
- - обучению персонала методам и средствам постоянного совершенствования;
- - преобразованию постоянного улучшения качества продукции, процессов и систем в задачу каждого работника организации;
- - установлению целей, направляющих постоянное совершенствование, и выработки мер по отслеживанию постоянного совершенствования;
- - признанию и подтверждению реализуемых улучшений .
В настоящее время в мировой практике реализуются две основные стратегии постоянного улучшения:
- 1) проекты прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или внедрению новых (как правило, их осуществляют специально создаваемые многопрофильные группы вне обычной деятельности);
- 2) деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.
Проекты прорыва обычно предусматривают перепроектирование существующей СМК и процессов. В действующей организационной практике такой подход получил название реинжиниринга. М. Хаммер определил реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы» . Для реинжиниринга характерно то, что он обычно проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней и, следовательно, обычно инициируется и проводится под управлением непосредственно высшего руководства организации, лидерство которого - ключевой фактор успеха.
Второй подход к реализации стратегии постоянного улучшения зародился в Японии после Второй мировой войны и получил название «кайдзен». В последние годы он находит все большее распространение и в западных странах. Философия кайдзен предполагает, что образ жизни человека, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения . Центральная идея этого подхода заключается в том, что без совершенствования в организации не должно проходить ни дня. Кайдзен включает большую часть уникальных японских подходов, которые в настоящее время приобрели мировую известность (рис. 7.2) . «Кайдзен - это непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники организации, следовательно, менеджеры любого уровня занимаются улучшениями» .
В целях содействия вовлечению работников и повышению их осведомленности о деятельности по улучшению руководству организации необходимо реализовать такие меры, как:
- - формирование небольших рабочих групп с выбором лидеров самими группами;
- - разрешение работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;
- - повышение знаний, накопление опыта и совершенствование навыков работников как часть деятельности организации в области менеджмента качества.
Рис. 7.2.
В соответствии с требованиями и рекомендациями ГОСТ Р ИСО серии 9000 улучшение является одной из функций менеджмента качества. Это в известной мере проблема, ибо любая система по определению консервативна. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встречать определенное сопротивление элементов самой системы, в первую очередь менеджеров, привыкших к устоявшимся правилам поведения. Под улучшением системы менеджмента качества следует понимать повышение ее способности удовлетворять требованиям. Устранение же несоответствий по результатам аудитов есть лишь доведение реальной способности выполнять требования до запланированного уровня.
Устойчивый успех организации достигается за счет ее способности отвечать потребностям и ожиданиям своих потребителей и других заинтересованных сторон на долговременной основе и сбалансированным образом. Устойчивого успеха можно добиться посредством эффективного менеджмента организации, путем осознания организацией среды своего существования, за счет обучения и должного применения улучшений и (или) инноваций.
Внедрение системы менеджмента качества дает предприятию: во-первых, движение информационных потоков на предприятии «приводится в порядок», унифицируется, идентифицируется, регистрируется, используя при этом официальные нормативные документы. Этим достигается соответствие продукции и сопровождающей ее документации требованиям потребителей. Во-вторых, обучаются и подготавливаются кадры. В-третьих, документация легко прослеживается, таким же прозрачным становится и результат на выходе. В-четвертых, обеспечивается свидетельство эффективности (документы, подтверждающие соответствие или несоответствие продукции ожидания потребителя), отражаются планы, намерения и, что немаловажно, последствия принятых решений. Это позволяет руководству оперативно корректировать свои действия - до закрытия всех вопросов. В-пятых, определяются критерии оценки выбора контрагентов - поставщиков и подрядчиков и разрабатывается необходимая документация. В-шестых, проводятся специальные проверки - на соответствие фактической деятельности предприятия предписанным правилам. В-седьмых и в последних, разрабатываются и вводятся в действие правила и способы реагирования как на обнаруженные несоответствия, так и на потенциальные угрозы. Таким образом, пригодность и результативность системы менеджмента качества на предприятии оценивается регулярно и постоянно и, при необходимости, подвергается коррективам .
Для успешного функционирования системы менеджмента качества на предприятии нельзя останавливаться на достигнутом результате, нужно проводить постоянную работу по улучшению функционирования процессов системы менеджмента качества, улучшению качества продукции, оказываемых услуг.
Стандарт ГОСТ Р 9004:2010 был разработан для обеспечения согласованности со стандартом ИСО 9001 и совместимости с другими стандартами на системы менеджмента. Этот стандарт дает организациям методические указания по достижению устойчивого успеха путем использования подхода, основанного на менеджменте качества. Он применим к любой организации независимо от её размеров, типа и рода деятельности.
По сравнению с ИСО 9001 цели, направленные на удовлетворенность потребителей и качество продукции, расширены: в них включены удовлетворенность всех заинтересованных сторон и деятельность организации в целом.
Настоящий стандарт содержит методические указания и рекомендации. Он не предназначен ни для сертификации или использования в контрактах и регламентах, ни для использования в качестве руководства по внедрению ГОСТ Р ИСО 9001. .
ISO 9004 стимулирует использование самооценки как важного инструмента для оценивания уровня зрелости организации, охватывающего лидерство руководства, стратегию, систему менеджмента, ресурсы и процессы, чтобы идентифицировать сильные и слабые стороны, а также возможности для улучшений и/или инноваций.
ИСО 9001 и ИСО 9004 продвигались как пара взаимно согласованных стандартов, имеющих сходную структуру. ИСО 9004 представляет руководящие указания по разработке и постоянному улучшению систем менеджмента качества, а ИСО 9001 применяется для оценки и установки требований к системам менеджмента качества. Теперь ИСО 9004:2009 является стандартом, отличным от ИСО 9001. Он не является простым расширением ИСО 9001. Он имеет иную структуру и область применения. Это также отражено в названии ИСО 9004:2009 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества».
Новое издание ИСО 9004 основано на убежденности, что удовлетворенные потребители являются основой успеха организации. А для обеспечения устойчивого успеха организации необходимо идти дальше и удовлетворять потребности и ожидания всех заинтересованных сторон. Это подразумевает применение принципов менеджмента качества уже для обеспечения устойчивого успеха организации. Стандарт ИСО 9004:2009 предполагает, что устойчивый успех может быть достигнут разумным применением восьми принципов менеджмента качества через активное управление процессами, включая:
Регулярный мониторинг и анализ окружающей среды организации;
Определение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;
Установление и поддержание миссии, видения и ценностей, вытекающих из потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;
Четкое установление, внедрение и доведение стратегии и политик для выполнения миссии и видения, которые поддерживают ценности;
Трансформирование общей стратегии в конкретные цели и задачи, измеряемые в конкретных показателях и устанавливаемые для конкретных лиц;
Определение, предоставление и управление внутренними и внешними ресурсами, необходимыми для достижения краткосрочных и долгосрочных целей;
Предоставление продукции, которая будет выполнять на постоянной основе потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон;
Регулярный мониторинг, измерение, анализ и пересмотр ключевых показателей организации;
Постоянное улучшение, инновации и обучение.
Структура ИСО 9004 подверглась существенному пересмотру:
Раздел 4 по управлению для устойчивого успеха организации адресован бизнес среде и заинтересованным сторонам. Здесь практически ИСО 9004 и ИСО 9001 полностью разошлись, несмотря на то, что ИСО 9001 содержит изменения касательно бизнес среды, воздействующей на систему менеджмента качества.
Раздел 5 по стратегии и политике рассматривает миссию, видение, ценности, стратегию и политики и некоторые дополнения для демонстрации их взаимодействий. Здесь ИСО 9004 отошел от простой «ответственности руководства» из ИСО 9001, сделав этот раздел более гибким, широким в применении и более соответствующим лучшим мировым практикам.
Раздел 6 по менеджменту ресурсов охватывает более широкую область, чем соответствующий раздел ИСО 9001, включив дополнительные ресурсы: финансы, знания, информацию, технологии и природные ресурсы. Таким образом, ИСО 9004 рассматривает все реально необходимые ресурсы для достижения соответствия продукции.
Раздел 7 по менеджменту процессов более общий, чем аналогичный раздел ИСО 9001 «Выпуск продукции» и более широкий в области применения. Менеджмент процессов ИСО 9004 применим ко всем процессам организации, даже включая процессы, переданные на аутсорсинг.
Раздел 8 по мониторингу, менеджменту, анализу и пересмотру охватывает все пункты из 8 раздела ИСО 9001, исключая пункты постоянного улучшения, которые перенесены в отдельный раздел 9.
Раздел 9 по улучшению, инновации и обучению относительно пункта 8.5 из ИСО 9001 добавил инновацию и обучение -- два очень важных концепта для любой организации, добивающейся устойчивого успеха .
Повышению эффективности и конкурентоспособности деятельности ОАО «Нефтеюганскнефтехим» во многом способствует внедрение, поддержание и развитие системы менеджмента качества в соответствии с требованиями Международного Стандарта ИСО 9001:2008. Внедрение системы менеджмента качества существенно повышает прибыльность и прозрачность предприятия - это упрощает привлечение инвестиций на модернизацию и развитие, уточняет ответственность каждого сотрудника, его значимость в работе на общий результат ОАО «НКНХ».
Наличие сертифицированной системы качества управления акционерного общества дает гарантию потребителям продукции и услуг, что все процессы компании контролируемы и управляемы, продукция, поставляемая на российские и зарубежные рынки имеет качество в соответствии с требованиями международных стандартов .
Но определить предел развития системы менеджмента качества невозможно - ведь, как говорится, «нет предела совершенству».
Для дальнейшей эффективной работы и развития акционерного общества « Нефтеюганскнефтехим» необходимо постоянно совершенствоваться. Стандарт ИСО 9004:2009 содержит рекомендации, которые выходят за рамки требований, приведенных в ИСО 9001, и включает рассмотрение результативности и эффективности системы менеджмента качества, а следовательно, и потенциала по улучшению всей деятельности организации.
Стандарт ИСО 9004:2009 применим к процессам организации, и, таким образом, принципы менеджмента качества, на которых он базируется, могут быть распространены на всю организацию. Внимание в данном стандарте сосредоточено на достижении постоянного улучшения, измеряемого степенью удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.
В условиях мирового финансового кризиса бережливое производство приобретает все большую актуальность. Ведь сейчас основная задача каждого предприятия не только выстоять в столь сложных условиях, но и продолжать развиваться. Для этого необходимо повышать эффективность предприятия по всем направлениям деятельности. В первую очередь, это будет происходить за счет оптимизации затрат, повышения производительности имеющихся ресурсов, а также улучшения качества выпускаемой продукции.
Подводя итоги, необходимо отметить, что анализ документации и документированных процедур на предприятии ОАО «Нефтеюганскнефтехим» показал следующие положительные моменты:
1. Вся документация предприятия разработана в соответствии с международным стандартом 9001:2008;
2. Управление, анализ, актуальность документированных процедур осуществляется в соответствии с требованиями СТП 4.2.3-01 «Управление документацией СМК», СТП 4.2.4-01 «Управление записями», СТП 8.3-01 «Управление несоответствующей продукцией», СТП 8.5.2-01 «Порядок принятия мер корректирующего и предупреждающего действия»;
3. Помимо требований стандарта в руководство по качеству включены дополнительные процедуры;
4. Деятельность предприятия соответствует МС ИСО 14001:2004, система менеджмента здоровья и безопасности соответствует требованиям OHSAS 18001:2007.
С другой стороны изучение и оценка эффективности внедрения СМК на предприятии и вопросы внедрения в целом выявили следующие проблемы:
1. В руководстве по качеству не разработан пункт 4.2.3 (f) стандарта «Обеспечение идентификации документов внешнего происхождения, определенных организацией как необходимые ей для планирования и функционирования системы менеджмента качества;
2. В руководстве по качеству не включена процедура по идентифицированию, восстановлению и изъятию записей;
3. При анализе динамики фондовооруженности наблюдается тенденция к снижнию этого показателя;
4. Из-за снижения спроса со стороны потребителей наблюдается тенденция к снижению объема производства основных видов продукции: СКЭПТ, неонол, стирол, окись этилена, полиэтилен.
Для совершенствования документированных процедур на предприятии необходимо проводить следующие мероприятия:
1. Внесение в СТП 4.2.3-01 «Управление документацией СМК» процедуру по идентификации документов внешнего происхождения, определенных организацией как необходимые ей для планирования и функционирования системы менеджмента качества;
2. Включение в СТП 4.2.4-01 «Управление записями» документированную процедуру по идентифицированию, восстанавливанию и изъятию записей;
3. Принятие необходимых решений для повышения фондовооруженности на предприятии, в частности модернизации производства и оптимизации численности рабочих;
4. выход на новые рынки и поиск новых партнеро, которые могут привести к повышению объема производства основных видов продукции.
Для совершенствования системы менеджмента качества в целом, а также перенимая опыт передовых и зарубежных предприятий, возможны следующие мероприятия:
Переход к комплексной системе менеджмента качества с применением МС ИСО 9004:2009, которая обеспечивает устойчивое и инновационное развитие предприятия;
Переход к системе «бережливого производства», направленная на непрерывное совершенствование деятельности организации и достижение ее долгосрочной конкурентоспособности.
В связи со все более ужесточающимися требования в плане производства качественной продукции и предоставления услуг, выдвигаются различные предложения по совершенствованию СМК, начиная от начала проектирования, и заканчивая внедрением в структуру организации.