Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

АНО ВПО «КАЗАНСКИЙ ИНСТИТУТ ФИНАНСОВ, ЭКОНОМИКИ И ИНФОРМАТИКИ»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Курсовая работа

По дисциплине: «Управление проектом»

На тему

«Проект: понятие и сущность проекта. Организационный инструментарий управления проектами»

Работу выполнила

студентка 5 курса

экономического факультета

Абдрашитова Г.Н

г. Казань

Введение

1. Проект

1.1 Понятие и сущность проекта

1.3 Структуризация проекта

1.4 Классификация проектов

2. Организационный инструментарий управления проектами

2.1 Виды организационного инструментария

2.2 Планирование проекта

2.3 Сетевые графики и сетевые матрицы

2.4 Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)

2.5 Информационно-технологическая модель управления (ИТМ)

Заключение

Приложение

Введение

«Именно проекты изменяют этот мир» http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history . Многие удивятся, услышав, что история управления проектами началась одновременно с историей человека разумного, отличающегося от животных как раз способностью к осознанному и целенаправленному влиянию на окружающий мир с целью его изменения.

Сегодня по сравнению с нашими далекими предками мы гораздо больше знаем об окружающем мире, а наши возможности по его изменению трудно представить нам самим. При этом мы иногда забываем о том, что тысячи лет назад человеку для охоты на саблезубого тигра требовалось ничуть не меньше ума, аналитических способностей и умения управлять рисками, чем нашему современнику, ведущему бизнес на бескрайних просторах мирового рынка.

Начиная от скромного проекта по охоте на мамонта и заканчивая семью чудесами света, лучшие представители человеческого рода раз за разом проходят одни и те же шаги: задумывают, планируют, контролируют и внедряют.

Так что, попытка отыскать самый первый проект, обречена. Другое дело, что те редкие люди, которые были способны обоснованно, дальновидно, надежно, согласованно, реалистично и изобретательно управлять проектами, изменяющими мир, во все времена встречались очень редко и ценились «на вес золота».

Сегодня бурное развитие цивилизации и ускорение научно-технического прогресса диктует иные подходы к управлению проектами. Время героев проходит - наступает время новой профессии со своими специфическими функциями - руководитель проекта: историческая и общественная необходимость назрела.

Стоит отметить также, что человек на протяжении своей истории практически непрерывно создает что-либо. Но результаты всегда разные, а именно по тому - можно сказать - универсальному признаку, который позволяет выделить среди них более или менее повседневные (например, в Союзе ССР зачастую строились однотипные многоэтажные дома для населения городов и поселков городского типа) и уникальные плоды человеческой деятельности, такие как - к примеру - Останкинская башня или тоннель под проливом Ла-Манш.

Собственно создание неординарных предметов или услуг очень ценится на современном этапе, особенно в странах с развитой экономикой. Но не только: и в России появилось осознание важности данного умения, то есть умения управлять проектами.

В связи с этим данная курсовая работа имеет целью раскрытие сущности проекта и процесса управления им (объект данной работы) через рассмотрение организационного аспекта этой деятельности (предмет курсовой работы).

Таким образом, можно выделить следующие основные задачи курсовой работы:

· рассмотрение сущности проекта и проектной деятельности;

· рассмотрение организационного инструментария управления проектами.

1. Проект

1.1 Понятие и сущность проекта

Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность. «Преуспевающая компания сегодня - это компания, успешно реализующая проекты» http://projectm.narod.ru/publico12.htm .

Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. В настоящее время значимая часть деятельности организаций является проектной. «Имеющаяся тенденция к еще большей динамике и изменчивости окружающей среды ведет к тому, что в обозримом будущем деятельность компаний на 100% будет проектной» http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 .

Существует множество определений понятия «проект». Вот некоторые из них. Проект - «это что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm , это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

Временное означает, что у любого проекта есть начало и завершение, когда достигаются поставленные цели либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. "Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

«Проект - уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений» http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 .

Авторитетная в области управления проектами организация Project Management Institute определяет проект как “совокупность действий (процессов), приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям” http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml . Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной, компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами. На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача. В общем смысле эти два термина являются синонимами. Термин задача, однако, принимает и другие формальные значения в специфических контекстах планирования. Например, в аэрокосмической и оборонной областях задача часто относится к верхнему суммарному уровню работ, который может содержать множественные группы пакетов работ. Далее термин задача используется только в своем общем смысле, как синоним работы.

Таким образом, в современном понимании проекты - это то, что изменяет мир: строительство дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, разработка новой техники, создание кинофильма, развитие региона - это все проекты.

1.2 Признаки и свойства проекта

Все проекты обладают общими свойствами: включают координированное выполнение взаимосвязанных действий; имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; все в некоторой степени неповторимы и уникальны. Проект предполагает комплекс взаимосвязанных целей. Предполагается точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, с постепенной детализацией на нижних уровнях. При нарушении синхронизации взаимосвязанных задач (операций), когда одни не могут быть начаты, если не завершены другие, весь проект может быть поставлен под угрозу. Взаимосвязи могут быть как очевидными, так и представлять более сложный характер взаимодействия. «Проект - это сложная система, состоящая из взаимосвязанных динамических частей, требующая особого подхода к управлению» http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm . Проект заканчивается по достижению основных целей. Значительная часть усилий направлена именно на обеспечение сроков реализации проекта.

Отличие проекта от производственной системы заключается в его однократности и уникальности. Степень уникальности проектов может сильно отличаться для разных проектов. Источники уникальности могут иметь разную природу, в том числе в специфике конкретной производственной ситуации. Степень уникальности обычно определяется возможностью использования прошлого опыта.

Среди основных признаков проекта выделяют http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18:

· уникальность и неповторимость целей и работ проекта;

· координированное выполнение взаимосвязанных работ;

· направленность на достижение конечных целей;

· ограниченность во времени (наличие начала и окончания);

· ограниченность по ресурсам.

Любой проект существует не изолированно, а в окружении множества различных субъектов и - соответственно - под влиянием оказываемого ими влияния.

Проект имеет ряд свойств: возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой, состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и удаляться из его состава другие элементы.

«Участники проекта - основной элемент структуры, так как они обеспечивают реализацию замысла» http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm . У каждого участника свои функции, мера участия и степень ответственности за судьбу проекта.

1. 3 Структуризация проекта

Для управления проектом его следует разбить на иерархические подсистемы и компоненты. В терминах управления проектами структура проекта представляет собой "дерево" ориентированных на продукт проекта компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в ходе реализации проекта. Можно сказать, что структура проекта - это организация связей и отношений между его элементами. Формирование структуры проекта позволяет представить его в виде значительно меньших блоков работ вплоть до получения самых мелких, поддающихся непосредственному контролю позиций. Именно такие блоки передаются под управление отдельным специалистам, ответственным за достижение конкретной цели достигаемой при реализации задач данного блока.

Чтобы структурировать проект, необходимо обеспечить разделение компонентов продукции проекта, этапов жизненного цикла, а также элементов организационной структуры. Процесс структуризации является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственностей и обязанностей. Таким образом, к основным задачам структуризации следует отнести следующие:

· разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

· распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

· точная оценка необходимых затрат - средств, времени и материальных ресурсов;

· создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

· увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

· переход от общих целей к конкретным заданиям, выполняемым подразделениями организации;

· определение комплексов работ (подрядов).

Процесс структуризации проекта - это, по сути, построение иерархической структуры работ (ИСР), то есть последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, чтобы достичь цель.

Рис.1.1 Пример иерархической структуры работ.

При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы:

· работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня;

· у каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы;

· у каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа;

· декомпозиция (разбиение) родительской работы на дочерние производится по одному критерию;

· на одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны;

· при построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции;

· последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР;

· на верхних уровнях работы должны быть автономны.

Немаловажным обстоятельством является также то, что декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям. В первую очередь, работы должны быть ясны и понятны менеджеру и участникам проекта, то есть должны являться достаточно элементарными. Также должен быть понятен конечный результат работы и способы его достижения. К тому же временные характеристики и ответственность за выполнение работ должны быть однозначно определены.

Рассмотрение процесса структуризации как неотъемлемой составляющей природы проектной деятельности показало, что, во-первых, процесс структуризации проекта является довольно важным, а в некоторых случаях даже необходимым условием реализации проекта. Во-вторых, структуризация здесь служит более эффективному управлению проектом («это управление изменениями, деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях во времени, денежных средствах (и ресурсах), а также качеству конечных результатов проекта» http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm), а также облегчению работы над проектом. А в-третьих, видно, что кроме всего остального структуризация проекта является ещё и средством, инструментарием, обеспечивающим достижение целей проекта.

1.4 Классификация проектов

Для достаточно целостного представления о природе проекта считаю необходимым рассмотреть различные его типы с целью рассмотрения их особенностей.

Каждый конкретный проект определяют 4 классификационных признака: масштаб; сроки реализации; качество; ограниченность ресурсов. Кроме того, необходимо учитывать место и условия реализации проекта.

Принято выделять следующие основные виды проектов:

1. инвестиционные;

2. масштабные (малые, мегапроекты);

3. бездефектные;

4. мультипроекты;

5. монопроекты;

6. модульные;

7. международные.

Для инвестиционных проектов следует учитывать, что инвестиции могут охватывать как полный научно-технический и производственный цикл создания продукции (ресурса, услуги), так и его элементы (стадии): научные исследования, обучение, реорганизация производства и т.д.

Для краткосрочных проектов характерным является тот факт, что заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, поскольку более всего заинтересован в скорейшем его завершении. Для бездефектных проектов в качестве доминирующего фактора используется повышенное качество, а потому их стоимость обычно весьма высокая. Примером может служить проект строительства атомной станции. Термин "мультипроекты" используется в случае реализации нескольких взаимосвязанных проектов.

2. Организационный инструментарий управления проектом

2.1 Виды организационного инструментария

В первой части коротко была рассмотрена природа проекта и связанная с его реализацией деятельность. При этом был затронут вопрос о структуризации работ по достижению целей проекта. Очевидно, что подобная деятельность, как уже было отмечено выше, служит повышению эффективности проектной деятельности по разным параметрам (стоимость, сроки и пр.). Среди элементов проектной деятельности можно назвать и организационный инструментарий. Выделяются следующие виды организационного инструментария http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. сетевые матрицы (более высокий уровень научной разработки «сетевых графиков»):

· представляют весь процесс осуществления проекта в наглядной форме,

· выявляют состав и структуру работ, и приемлемые средства и методы их выполнения;

· анализируют взаимосвязи между исполнителями и работой;

· готовят научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков.

2. матрица разделения административных задач управления (РАЗУ):

· используя эту матрицу в системе управления проектом, можно разделить в команде проекта обязанности, права и ответственность всех участников проекта и на этой основе построить организационно-динамическую структуру и информационную систему.

3. информационно-технологическая модель (ИТМ):

· помогает осуществлять проектирование технологии управления проектом, то есть фиксацию последовательности и взаимосвязи решения управленческих задач.

2. 2 Планирование проекта

В основе реализации проекта лежит процесс планирования. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. «Планирование - это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки» http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 . В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить при реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его открытии. Определяются ключевые события - вехи проекта, формулируются задачи, работы и их взаимная зависимость.

План проекта - это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.

2. 3 Сетевые графики и сетевые матрицы

Проект состоит из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. К системам планирования и управления предъявляются следующие требования:

· способность оценить текущее состояние;

· предсказать дальнейший ход работ;

· помочь выбрать правильное направление для воздействия на текущие проблемы с тем, чтобы весь комплекс работ был выполнен в установленные сроки согласно бюджету.

На данном этапе происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего является сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта. Сетевой график является также полезным при разработке крупных систем, в которых заняты многие исполнители работ, для оперативного руководства разработками.

На сетевом графике изображаются все взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели разработки, в виде ориентированного графа, т.е. графической схемы, состоящей из точек - вершин графа, соединенных направленными линиями - стрелками, которые называются ребрами графа. Продолжительность работ может быть определена при наличии норм трудоемкости работ - соответствующим расчетом; при отсутствии норм трудоемкости - экспертно. На основании сетевого графика и оценки продолжительности работ рассчитываются основные параметры графика.

Возможно два подхода к построению сетевых моделей. При первом - стрелками на графике изображаются работы, а вершинами - события. Такие модели относят к типу "Работа-стрелка" и называют сетевыми графиками. При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вершинам - работы. Такие модели относят к типу "Работа-вершина" и называют сетями предшествования (каждая последующая работа связана с предшествующей ей). На Рис. 2.1 и 2.2 показаны примеры данных типов моделей.

Работами являются любые действия, приводящие к достижению определенных результатов - событий. События, кроме исходного, являются результатами выполнения работ. Между двумя смежными событиями может выполняться только одна работа или последовательность работ.

Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.

Рис.2.1 Сетевая модель типа "Работа-стрелка" - Сетевой график.

Рис.2.2 Сетевая модель типа "Работа-вершина" - Сеть предшествования

При управлении проектной деятельностью нередко применяются средства создания иерархических сетевых моделей. «Процесс построения сети производится по шагам» http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html . В первую очередь создается корневой уровень иерархической сети, который состоит из структурных переходов системы работ, представляющих ее модули. Также на этом этапе создаются места, моделирующие точки взаимодействия. Эти места и структурные переходы соединяются дугами в соответствии с этапом реализации проекта. Следующие три шага генерации выполняются последовательно для каждого модуля. На втором шаге генерируется сеть, реализующая модуль. Эта сеть, в свою очередь, будет содержать структурные переходы. На этом этапе построения дуги не создаются, а достраиваются на следующем шаге, где создаются подсети, соответствующие структурным переходам. После этого транслируются отдельные операторы. В процессе построения такой сети создаются дуги для сети второго уровня. На четвертом шаге создаются структурные переходы, реализующие процедуры и функции, если таковые есть. На завершающем шаге - оптимизации сети - удаляются все пустые переходы, то есть переходы, имеющие пустые тела и не имеющие выражений на выходных дугах.

Сетевые матрицы, как было сказано выше, это более высокий уровень научной разработки сетевых графиков. Они представляют собой «графическое изображение процессов осуществления проекта, где все работы (управленческие, производственные) показаны в определенной технологической последовательности и необходимой взаимосвязи и зависимости» http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm .

Она совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные «коридоры»: горизонтальные «коридоры» характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющие ту или иную работу; вертикальные -- этап и отдельные операции процесса управления проектом, протекающие во времени (Приложение 1).

Процесс построения сетевой матрицы на основе сети предшествования ("Работа-вершина") включает в себя следующие действия. В первую очередь это определение участников реализации проекта, распределение их иерархически и оформление в виде таблицы (например, как это показано в Приложении 1): построчно сверху вниз в соответствии с занимаемым в проекте положением. Определяется, что каждый может делать и что от него реально требуется для нужд проекта. Затем составляется список работ, выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Используя, например, метод критического пути, определяется порядок выполнения работ. Затем, пометив работы условным обозначением (круг, квадрат и пр.), их распределяют в ячейки календарно-масштабной сетки, в которую помещается модель, элементы которой соединяются впоследствии стрелками, иллюстрирующими - в свою очередь - последовательность работ.

При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: «работа» (включая ожидание и зависимость), «событие» и «путь».

Работа - это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов; в понятие «работа» включается процесс ожидания, то есть процесс, требующий затрат не труда и ресурсов, а времени, который изображается пунктирной стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания.

Событие - результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы; на сетевой матрице событие обозначается, как правило, в виде кружка.

Путь - непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кончая завершающим; путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим и в матрице обозначается утолщенной или сдвоенной стрелкой.

Выделяют следующие параметры сетевых графиков:

· время раннего начала (РН) данной работы;

· время раннего окончания (РО) данной работы;

· время позднего начала (ПН) данной работы;

· время позднего окончания (ПО) данной работы;

· полный резерв времени данной работы;

· частный резерв времени данной работы;

· коэффициент напряженности работы.

То есть здесь видно, что практически все они связаны с временным ограничением работ, на основе чего мы можем с уверенностью утверждать, что применение сетевых графиков в общем и сетевых матриц в частности призвано обеспечить в первую очередь планирование сроков выполнения различных работ. Методы сетевого планирования - это «методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта» http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html . Это, в свою очередь, позволит более рационально спланировать работы и ресурсы на стадиях проектной деятельности, некоторые или все из которых будут выявлены именно в результате построения сетевой матрицы.

2.4 Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)

Матрицу РАЗУ можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. Ее составляют следующие элементы:

· в наименованиях столбцов располагаются входы -- функциональные подразделения, службы, должности участников проекта;

· в графах наименований строк перечисляются задачи, т.е. виды деятельности, составляющие процесс управления проектом;

· в поле матрицы условными знаками обозначаются функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов.

Таким образом, матрица разделения административных задач управления обеспечивает в первую очередь наглядность планирования работ конкретно для определенных должностных лиц либо подразделений организации. И среди функций управления (преобразования) при проектировании матрицы РАЗУ выделяют:

· ответственность за решение той или иной задачи управления проектом;

· содержание деятельности исполнителя по реализации задачи;

· содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи.

2.5 Информационно-технологическая модель управления (ИТМ)

ИТМ - это модель процесса управления, содержащая стандартизованное описание порядка и условий решения задач управления проектом. Главное предназначение -- описание технологии управления проектом, то есть фиксация последовательности и взаимосвязи решения всего комплекса задач по управлению проектом.

Выделяют следующие этапы разработки ИТМ:

· разрабатываются информационные таблицы (рис. 2.3);

· формируются информационно-технологические модели на базе информационных таблиц: ответственность за решение той или иной задачи управления проектом; содержание деятельности исполнителя по реализации задачи; содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи - функции преобразования, встречающиеся в матрице РАЗУ;

· формируется сводная модель управления проектом, являющаяся эффективным организационным инструментом для построения системы обеспечения целевых функций управления.

Рис.2.3 Пример информационной таблицы при построении ИТМ

Для построения информационно-технологической модели необходимо:

· выделить целевые функции управления, что отображается в строках первого (левого) столбца таблицы;

· определить обеспечивающие подсистемы (они указываются в наименовании остальных столбцов);

· установить место каждой задачи (из информационных таблиц) в модели. Для этого следует проверить соответствие задачи целевой функции управления обеспечивающей подсистеме и записать ее в соответствующий квадрат матричной модели. В результате получается сводная модель управления проектом, которая позволяет проанализировать выполнение всех целевых функций управления и построить классификатор работ по исполнителям. Он представляет собой практически должностную инструкцию исполнителя, по которой удобно работать специалисту и которая легко контролируется руководством. Рассмотренный выше материал показывает схожесть таких организационных инструментариев, как матрица РАЗУ и ИТМ. А именно сходство заключается в том, что в обоих случаях проводится согласование различных элементов системы проектной деятельности. При этом матрица РАЗУ согласует задачи, стоящие перед исполняющей структурой, и конкретного исполнителя с указанием работ и ответственности. А информационно-технологическая модель отражает взаимосвязь между целевыми функциями и обеспечением достижения целей. В то же время сетевые модели отражают взаимосвязь работ (ресурсов) и результатов на определенном этапе. В этом заключается общее с матрицей РАЗУ и ИТМ.

Заключение

В соответствии с обозначенной темой данной курсовой работы и поставленными целями была рассмотрена сущность проекта и проектной деятельности, а также рассмотрен организационный инструментарий управления проектами как важнейшее средство достижения поставленных перед руководством проекта целей.

Рассмотренный материал показал, что проект - понятие неоднозначное, а сфера его применения практически неограниченна. К тому же проектная деятельность не только положительно себя зарекомендовала, но и сегодня продолжает развиваться и распространяться довольно хорошими темпами.

Видно также, что более важным понятием является проектная деятельность, а не проект как таковой: ведь без реализации задуманного проект теряет свою ценность. С реализацией проекта связаны непосредственно такие процессы как структуризация проекта и другие действия, являющиеся частью процесса планирования (протекающего в течение всей проектной деятельности).

Среди приёмов и средств, направленных на повышение эффективности действий по достижению целей проекта выделяется и организационный инструментарий управления проектами: сетевые матрицы как более высокий уровень научной разработки сетевых графиков, матрица разделения административных задач управления, информационно-технологическая модель.

Приведенный выше материал показывает эффективность применения данных видов организационного инструментария, поскольку их использование позволяет повысить результативность деятельности по достижению поставленных перед командой проекта целей.

Список используемой литературы

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие - «Высшая школа», М., 2000.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2004.

3. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов - СПб; «ДваТрИ», 2005.

4. «Как управлять проектами» Бурков В.Н., Новиков Д.А. 2005.

5. Курс лекций по предмету «Управление проектами».

6. Управление инвестициями: В 2-х тт. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. - М. Высшая школа, 2005.

7. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь - справочник. / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. М.: «Высшая школа», 2000.

8. http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

9. http://projectm.narod.ru/publico12.htm

10. http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

11. http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html

12. http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history

13. http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

14. http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html

15. http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

Приложение 1

Подобные документы

Принципы построения организационных структур управления проектами. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта. Современные методы и средства организационного моделирования проектов. Современный и традиционный инструментарий.

курсовая работа , добавлен 27.05.2014


Базовые понятия управления проектами и принципиальная модель, раскрывающая их взаимосвязь. Цель, стратегия, результат и управляемые параметры проекта, его окружение. Организационные структуры управления проектами. Основные фазы жизненного цикла проекта.

лекция , добавлен 31.10.2013


Методы расчета сетевой модели. Показатели продолжительности работ, дисперсии и степени реализации проекта. Матрица разделения административных задач управления, парных сравнений и предпочтений управленческих задач. Загруженность структурных подразделений.

курсовая работа , добавлен 23.06.2011


Сущность, понятие и основные виды управления проектами развития недвижимости. Понятие девелоперского проекта и основные особенности управления коммерческой недвижимостью. Финансово-экономическое обоснование проекта. Анализ рынка торговой недвижимости.

курсовая работа , добавлен 25.03.2011


Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.

реферат , добавлен 14.02.2011


Понятие и характерные свойства проекта, его отличительные особенности и значение. Этапы разработки концепции проекта и критерии оценивания его практической эффективности. Планирование и методы управления проектами. Оценка и управление возможными рисками.

курс лекций , добавлен 24.02.2011


курсовая работа , добавлен 11.11.2014


Сущность и требования к проектам в социальной работе. Фазы жизненного цикла проекта. Анализ создания и системы управления основными функциями проекта на примере проекта ГБОУ ЦВР "Раменки". Основные пути эффективного внедрения социального проекта.

курсовая работа , добавлен 14.11.2016


Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.

контрольная работа , добавлен 04.02.2010


Определение функции управления проектом. Ряд важнейших характеристик проекта, их подсистемы, организационные формы, разновидности, методы управления. Базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях проекта.

2.1 Виды организационного инструментария

В первой части коротко была рассмотрена природа проекта и связанная с его реализацией деятельность. При этом был затронут вопрос о структуризации работ по достижению целей проекта. Очевидно, что подобная деятельность, как уже было отмечено выше, служит повышению эффективности проектной деятельности по разным параметрам (стоимость, сроки и пр.). Среди элементов проектной деятельности можно назвать и организационный инструментарий. Выделяются следующие виды организационного инструментария http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. сетевые матрицы (более высокий уровень научной разработки «сетевых графиков»):

· представляют весь процесс осуществления проекта в наглядной форме,

· выявляют состав и структуру работ, и приемлемые средства и методы их выполнения;

· анализируют взаимосвязи между исполнителями и работой;

· готовят научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков.

2. матрица разделения административных задач управления (РАЗУ):

· используя эту матрицу в системе управления проектом, можно разделить в команде проекта обязанности, права и ответственность всех участников проекта и на этой основе построить организационно-динамическую структуру и информационную систему.

3. информационно-технологическая модель (ИТМ):

· помогает осуществлять проектирование технологии управления проектом, то есть фиксацию последовательности и взаимосвязи решения управленческих задач.

Власть в организации. Характеристика каналов власти

Мы уже говорили о том, что власть, которую имеет руководитель, не обязательно является властью его должности, что могут быть и другие возможности влияния на людей. Действительно в менеджменте известны различные типологии власти...

Инструментарий управления качеством как фактор инвестиционной стратегии бизнеса в условиях глобальной конкуренции

Система менеджмента качества это такая система, результативная работа которой невыполнима без достоверной и объективной информации. Такая информация разрешает принимать правильные решения, связанные с управлением качеством продукции...

Исследование факторов, влияющих на поведение человека в организации

Все большее внимание практики и теории современного менеджмента обращается на роль человека в управленческой и организационной деятельности. Человек рассматривается как ключевой ресурс компании...

Корпоративная система управления финансами и ресурсами предприятия

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли...

Организационное поведение

В работе американских исследователей Ньюстрома и Девиса выделено четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная. Авторитарная модель опирается на власть, ориентирована на полномочия...

Организационное проектирование, его предназначение и методы

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения...

Особенности аттестации кадров на предприятии

Особенности конфликта в организации

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без них функционирование организации невозможно...

В результате исследования профессиональной деятельности психолога ОАО «Областной реабилитационный центр» была составлена аналитическая профессиограмма для данной должности (приложение А). Исходя из цели настоящей работы...

Разработка алгоритма и инструментария для выявления профессиональной компетентности психолога организации

1. Методы получения информации о человеке Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидата должен пройти несколько ступеней отбора. Основная цель - отсеивание кандидатов...

Разработка мероприятий по совершенствованию системы менеджмента ОАО "Самарский подшипниковый завод"

Организационное проектирование -- это комплекс работ по созданию предприятия, формированию структуры и системы менеджмента, обеспечению его деятельности всем необходимым...

Способы адаптации к управленческим должностям

Способы применения методов теории принятия решений

В качестве основного инструмента для расчета, будем использовать программный продукт MS Excel. В данной программе реализована функция решения подобных задач симплекс методом...

Стратегическое и оперативное поведение организаций

Попытка объединения двух типов поведения в рамках одного предприятия может привести к конфликтам и напряжению...

Управление ликвидностью и платежеспособностью

Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании платежеспособности и обеспечении ликвидности, т.е. способность предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства. Следовательно...

и основными положениями.

Анонс 4.2. Агрегация, воздействие, деятельность, изменение, инструмент,

комбинация, кооперация, координация, методика, набор, последовательность,

последствия, применение, приспособление, процедура,

результат, способ, средство,.субъект, технология, универсальность,

унификация, фактор, функция, часть, эффективность. Обоснование,

разработка, апробация, адаптация, классификация, применение и модернизация

современного инструментария организации. ,^

Вся организационная деятельность индивидуума, группы, общества

необходимо обеспечивается тем или иным набором конкретных

средств целенаправленного воздействия, представляемым таким понятием,

как инструментарий.

Дефиниция 4.2.1. Инструментарий (от лат. instrumentum - орудие

труда) - упорядоченная совокупность, комплекс средств целенаправленного

воздействия и методов их применения.

В отличие от отдельного инструмента, выбор, приспособление и применение

которого могут осуществляться случайно, исходя из сложившихся

обстоятельств, инструментарий изначально разрабатывается и

формируется как единый комплекс обеспечения определенной деятельности.

Этим обусловливается как собственно набор осваиваемых

орудий, так и технология их кооперации, комбинации и применения.

Причем такие взаимосвязи устанавливаются не только внутри относительно

самостоятельных совокупностей орудий исследования и воздействия, но и между отдельными их составляющими или ими в комплексе.

Обоснование, разработка, построение и применение инструментария

организации основываются на единстве универсального процесса исследования

и воздействия, использовании его потенциала, содержания

и результатов самым широким кругом ученых и практиков. Это позволяет

исключить параллелизм, усовершенствовать последовательность

организации, существенно повысить эффективность ее функционирования

и развития, обеспечив целенаправленную координацию действий

всех участников, пользователей и даже наблюдателей.

Подобная координация востребована целым рядом объективных

факторов и субъективных целей. Прежде всего инструментарий исследования

обосновывается, формируется и применяется универсально

как к объективной, так и к субъективной организации. Более того,

нередко именно он становится не только единой, но и единственной

основой для разработки и осуществления целенаправленного воздействия

на смешанную организацию.

Иллюстрация 4 . 2 . 1 . Метеоусловия организации полетов авиалайнеров.

Инструменты исследования и воздействия должны быть достаточно

самостоятельными, их естественное агрегирование не может деформировать

особенно актуальной для самых разнообразных конформистских

организаций, где отчеты составляются по принципу «сколько надо,

столько и покажем», а происшедшее и его результаты квалифицируются

объяснением: «мы это и планировали». Успешное решение этой

проблемы обусловливает необходимость обеспечения требуемого уровня

независимости применения инструментария исследования и обоснованности

и эффективности воздействия. На этом основании формулируется

важное организационное правило.

эффективное воздействие.

В реальных условиях важно понимание того, что инструментальный

подход фактически определяет не только два самостоятельных процессуальных проявления, но всю возможную шкалу выделения^

оценки, соотношения, трансформации, кооперации и т. д. исследуемого

и изменяемого. Причем конфигурация этой шкалы может иметь не

только линейное, но также параллельное и разветвленное, включая

многомерное, представление, активизирующее разработку и применение

производных модификаций в качестве самостоятельных инструментов,

например классификации и соответствующей ей коррекции.

Формы моделирования такой инструментальной палитры в процессе

адаптации также могут быть дифференцированы и приведены к субъектно-

объектной базе, процедуре, структуре, специфическим особенностям

и другим характеристикам конкретной организации. Это позволяет

детальнее детерминировать применение разнообразных инструментов

исследования и воздействия, расширять и представлять их в виде универсального

спектра методов и средств, дифференцированно выбирать,

целенаправленно модифицировать и использовать самые современные

модели интеллектуальной и материальной организации

(см. приложение 4).

Логика построения и использования комплексного инструментария

организации закладывается в основы выработки, осуществления и применения

конкретной методики анализа и оценки. Эффективность проведения

исследований определяется универсальностью, разнообразием

и уровнем развития инструментальной палитры, формированием

широкого спектра необходимых способов применения самых разнообразных

процедур компоновкой этих и других составляющих в единый

комплекс прикладных конфигураций.

Все это убедительно доказывает, что совершенно необходимой основой

разработки и осуществления любого воздействия становится

адекватный ему инструментарий анализа и оценки выделяемых и исследуемых

качеств организации, определяемый субъектно-объектной

ориентацией. Причем как субъект, так и объект организации оказывают

на формирование и применение этого инструментария свое определяющее

воздействие. Так, например, именно субъект представляет

и проигрывает наиболее вероятностные сценарии развития ситуации,

а объектный подход непосредственно формирует необходимые основы

построения и применения инструментария моделирования организации.

Собственно инструментарий моделирования широко и разнообразно

применяется в программировании, проектировании, разработке, построении

и сопровождении функционирования и развития самых разнообразных

организаций. Примеры такого использования широко и подробно приведены в научных публикация и отчетах по исследовательским

программам, проводившимся непосредственно на конкретных предприятиях

и в организациях . Они всесторонне раскрывают и

убедительно показывают организационную природу формирования и

эффективность применения моделирования, универсальность, комплексность

и эффективность этого инструментария организации.

Сущность и основной эффект его применения заключаются в том,

что моделирование позволяет путем проведения эксперимента избежать

катастрофических ошибок, выявить экстремальные тенденции,

определить перспективные направления. Это позволяет значительно

меньшими средствами, но с большими гарантиями добиваться решающих

инноваций в построении, адаптации и применении конкретного

инструментария исследования и преобразования процессов смешанной

и субъективной организации.

В реальной жизни, даже когда специально не акцентируется внимание

на применении такого инструментария, в представлениях интеллектуальной

организации собственного сознания индивидуум все равно,

так или иначе, «прокручивает» предстоящие действия и их возможные

последствия, что само по себе уже является моделированием. Именно

этой природой и определяются ключевое место, определяющая роль и

стратегическая перспектива становления и развития моделирования

в качестве одного из основополагающих агрегатов современного представления

универсального инструментария организации.

Понятно, что инструментарий исследования включает в себя множество

других самых разнообразных, постоянно совершенствующихся

средств и способов изучения организации. Их состав, содержание,

конфигурации взаимодействия и использования определяются целями,

объектами и условиями применения, формой интеграции отдельных

исследований в процесс организационных изменений и развития

организации (см. приложение 4). Примеры такой интеграции будут

рассмотрены в главе 6.3 учебника, здесь же авторы ограничиваются

уже приведенными положениями представления инструментария исследования

и оценкой его места и роли в формировании, функционировании

и развитии современной организации.

Применение объектного подхода неизбежно сталкивается с необходимостью

исследования и разрешения возникающих иерархических

противоречий организации. В отличие от самоорганизации их значение

в построении и использовании универсального инструментария

организации резко возрастает, поскольку перемещается в сферу формирования

и развития отношений управления. В ходе практического применения инструментария организации, в рамках разработки и реализации

конкретного воздействия противоречия непосредственно

возникают при распределении полномочий и обеспечении координации

между участниками этого процесса.

И действительно, разнообразие понимания, противоречия применения

или даже подмена сущности координации содержанием организации

встречаются в теории и практике достаточно часто .

Подобные тенденции их сравнения, анализа и оценки, осуществляющиеся

по ним заключения вновь актуализировали вопрос о теоретическом

соотношении и практическом применении понятий организации

и координации.

В ходе обоснования, построения и использования комплексного

инструментария исследования и воздействия соотношение организации

и координации становится одним из ключевых положений. Более

того, это подталкивает ряд ученых и практиков к предположению о

том, что организация агрегатно включает, должна или может включать

воздействия.

Обоснованное разрешение этой проблемы необходимо для определения

функционального проявления агрегата координации в инструментарии

организации и может быть концептуально рассмотрено на

следующей модели (рис. 4.2.1).

Как видно даже из поверхностного анализа построения данной модели,

реальное соотношение организации и координации проявляется

в наличии или отсутствии в них отношений иерархии. Действительно,

организовать можно только подчиненного, но успех взаимодействия

зависит и от тех, кто тебе не подчинен. Взаимоувязку совместных действий

различных, самостоятельных субъектов по достижению единой

на этом этапе цели обеспечивает функция координации (см. приложение

2). В таком проявлении координация не входит в функцию организации,

но совершенно необходимо развивает применение инструментария

организации.

Вместе с тем дальнейший анализ показывает, что управляющее воздействие,

поднимаясь на более высокий уровень, для которого все участвующие

в данном взаимодействии являются подчиненными, чьи

совместные действия возможно и необходимо соответствующим образом

организовывать, чаще всего становится неадекватным, опаздывает

или выхолащивается административно-бюрократической процедурой.

В этом случае содержание воздействия так или иначе преобразуется в

последовательно интегрируемую в единый инструментарий организацию,

что далеко не всегда оправдано ситуацией и обеспечивает эффективное

решение ставящихся задач.

Инструментарий координации изначально выделяется в качестве

альтернативы организации, обеспечивая прямое, оперативное, равноправное

взаимодействие между всеми заинтересованными, участвующими

или пользующимися результатами субъектами. Оно складывается,

формируется, осуществляется, корректируется и развивается на

паритетных началах, в режиме реального времени, в рамках единого

социально-экономического и административно-юридического рыночного

пространства, что позволяет создать условия для обеспечения

наиболее полного, всестороннего, равновесного и независимого учета

как частных, так и общих интересов.

Вместе с тем содержание и результаты координации в значительной

степени зависят от статуса и состояния корреспондирующих субъектов,

что далеко не всегда обеспечивает равенство возможностей их

взаимодействия. В этом случае координация латентно или открыто

транспонируется в организацию, осуществляемую вышестоящим уровнем,

на основе приоритета его формального или неформального статуса,

а в ряде случаев положения одной из сторон.

Именно этот феномен часто принимают за координацию, входящую,

по мнению некоторых исследователей , непосредственно в состав

организации. Между тем односторонняя, вертикальная ориентация такого воздействия четко указывает на изначальное отсутствие в

нем координации и его осуществление на строго организационных,

иерархически развиваемых началах. И действительно, не приходя к

приемлемому для всех соглашению о взаимодействии, стороны, как

правило, апеллируют к вышестоящему уровню, полагаясь на его организационное

участие в разрешении проблемы.

Приведенная конфигурация отражает соотношение организации и

координации не только в исследовании, но и в воздействии на объект.

Она позволяет предусмотреть возможность взаимодействия и даже

трансформации организации и координации с определенными целями

и на конкретных уровнях управления. Проблема комплексной реализации

инструментария организации и координации, обеспечения

их взаимодействия в процессах и системах управления будет более

подробно рассмотрена в последнем разделе учебника, здесь же авторы

останавливаются на уже выделенных выше различиях между ними.

Универсальность инструментария организации проявляется не только

в разработке и применении единого механизма или его целенаправленной

коммутации с такими функциями, как координация. Она,

как это было показано в начале данной главы, также может самым

непосредственным образом реализовываться в совершенно необходимом,

органичном и последовательном объединении исследования и

воздействия на объект. В этом плане универсальный инструментарий

становится одним из специфических и в то же время наиболее

часто встречающихся агрегатных проявлений конкретной организации.

Основывающийся на использовании широкой палитры самых разнообразных

конфигураций сочетания внешних орудий, средств, способов,

приемов, процедур непосредственного воздействия на формирование

и развитие организационных отношений в реальных процессах и системах,

инструментарий организации применяется в виде сложных

универсальных конструкций, объединяющих отдельные составляющие

в отлаженный целенаправленно действующий механизм организации.

Базовые процедуры такого механизма постоянно модернизируются и

наращиваются инновационными конфигурациями, во многом определяющими

сущность и содержание организационных изменений и развития

организации.

Конфигурации построения и применения такого инструментария

понятны и разнообразны, решаемые ими задачи специфичны, но в целом

наиболее часто встречающиеся агрегации базовых моделей могут

быть представлены следующим образом (рис. 4.2.2).

Приведенные здесь конфигурации имеют упрощенное (линейно-горизонтальное)

представление, отражающее основные принципы, содержание

и последовательность их разработки и построения. На практике

такая зависимость может разветвляться, развиваться, специализироваться

и модернизироваться не только на стадии разработки, но и по

ходу применения конкретного инструментария* что существенно расширяет

прикладную палитру его использования.

При этом особое значение приобретают именно последовательность

и преемственность линейной коммутации представленных цепочек,

отражающей конкретную методику построения организационного инструментария.

Так, в цепочке на первом уровне приказ уже собственным

статусом определяет жесткость регламентирования осуществления той

или иной команды. В каждом конкретном случае на этой основе должны

формироваться, адаптироваться и применяться прикладные методики,

обеспечивающие наиболее полное достижение целей организации

путем целевого конструирования и использования той или иной

агрегации.

Дефиниция 4.2.2. Агрегация (от лат. аддгедо - присоединение) -

построение и применение устойчивых соединений.

Представленные в агрегациях базовых моделей цепочки последовательностей

формирования и применения инструментария, при сохранении

общей логики их построения, могут и должны адаптироваться,

модифицироваться и модернизироваться в соответствии с изменением

и развитием целей, объектов и условий организации. Более того,

базовые модели и призваны отразить только общую конфигурацию

построения и применения конкретного агрегата инструментария в качестве

прообраза конструирования целенаправленного прикладного

инструментария организации.

Вместе с тем эти модели потому и называются базовыми, что в ходе

разработки и применения организационного инструментария они устоялись,

закрепились и используются в качестве отправного алгоритма

для построения новых модификаций. В качестве целенаправленного

и законченного агрегата они компонуются на основе модульного подхода

к применению инструментария. Так, часто используемые комбинации

отдельных составляющих или целые цепочки складываются в

достаточно устойчивые агрегаты, применяемые в различных процедурах,

механизмах и условиях организации.

Например, метод бригадного подряда, оптимизирующий формы, повышающий

качество и сокращающий сроки работы, используется в

самых разнообразных моделях и механизмах хозяйствования. При этом

в качестве инструмента организации может применяться универсальный

способ самоокупаемости, обеспечивающий экономию ресурсов,

заинтересованность и ответственность конкретных исполнителей за

конечные результаты работы. Такой прикладной подход к построению

инструментария организации был разработан, внедрен, длительное

время сопровождался в применении и показал свою высокую эффективность

на ОАО «Второй московский часовой завод».

Вертикальная доминанта построения модели, представленной на

рис. 4 2 2, выделяет исключительно широкое разнообразие палитры и

возможности осуществления последовательности качественных преобразований

в формировании и применении инструментария прикладной

организации. Так, приведенная в модели последовательность

выбора инструмента из палитры: приказ - распоряжение - указание

и т. д., отражает существенное разнообразие возможностей конкретного

метода воздействия, во многом определяющее соотношение эффективности

организации и управления.

И действительно, приказ и распоряжение как реально превалирующие

(более 65% всех разрабатываемых и осуществляемых в отечественной

практике актов) организационно-распорядительные методы

воздействия форматируют организацию в качестве жесткой функции

управления, централизующей принятие решения. Ими предусматривается

разработка конкретного содержания действий на уровне принятия

решения с последующими транслированием ответственности

и контролем исполнения по принятому плану.

В отличие от них указания применяются (менее 12% из общего количества

актов) для обращения внимания исполнителя на конкретную

проблему. Такое воздействие в конечном счете делегирует полномочия

по поиску диссонанса, разработке, принятию и реализации

решения исполнителю, то есть практически обусловливает необходимость

его самоорганизации и самоуправления.

Важно понимать, что с расширением применения указаний профессионально-

квалификационный уровень исполнителя и всей организации

в целом приобретает устойчивую тенденцию к росту в отличие

от осуществления приказной централизации, которая со временем его

понижает, последовательно дезорганизуя как процесс, так и систему.

Такой парадокс обусловливается тем, что исполнитель лишается самостоятельности,

а руководитель перегружается ответственностью.

Это показывает, как выбор инструмента воздействия обусловливает,

а в ряде случаев непосредственно определяет идеологию осуществления

организационной деятельности.

Анализ влияния выбора того или иного инструмента на формирование

и реализацию идеологии организации позволяет сделать стратегически

важный вывод.

Вывод 4 . 2 . 1 . Выбор инструментария обусловливается стратегий

организации.

Этим еще раз подчеркивается место и роль инструментария в разработке

и осуществлении процессуальной организации. Они проявляются

в строгой ориентации разрабатываемой и осуществляемой стратегии

на соответствующие ей методы и средства ее реализации.

В целом, первый створ модели, представленной на рис. 4.2.2, раскрывает

палитру форм администрирования, сочетающих общие методы,

конкретные способы и универсальные инструменты с механизмом

социальной организации. Ее функционирование объективно основывается

на использовании информационных, административных,

финансовых, структурных и других средств организации, обеспечивающих

действие всего универсального инструментария в целом.

В таком подходе под средствами организации, в частном случае,

понимаются все используемые ресурсы или произведенные и применяемые

управленческие продукты, с помощью которых обеспечивается

достижение желаемого результата. Упор здесь делается на построение

прикладных моделей организации и агрегатов администрирования на

основе представленного на рис. 4.2.2 базового инструментария. При

этом разнообразие применяемых средств ограничивается только имеющимися

в системе полномочиями и ресурсами их осуществления и

в значительной мере определяет общую эффективность разработки

и применения инструментария организации.

Прикладной подход показал исключительную эффективность при

его использовании в качестве учебно-методической основы построения

и осуществления профессиональной подготовки менеджеров высшей

квалификации по программам «Мастер делового администрирования

». Необходимость применения подобного подхода подчеркивалась

в «Принципах Европейского стандарта МВА», на основе которых реализуются

прикладные модификации программы подготовки менеджеров

в России. Их результаты подтвердили значительное повышение

учебно-методического эффекта в условиях преподавания курса на основе

применения прикладного подхода к организации. Но наиболее

весомые результаты применение такого подхода показало в производственных

организациях, где на его основе разрабатывается и реализуется

целый комплекс современных научно-производственных продуктов.

Естественно, что прикладной подход к разработке и применению

организационного инструментария должен включать в себя ресурсы

регулирования как наиболее оперативного средства реагирования организации

на изменение ситуации. Его основой становится целенаправленное

повышение уровня самоорганизации путем последовательной

децентрализации и поэтапного делегирования. Более того, инструментарий

регулирования и саморегулирования не только развивает новый,

но и существенно повышает эффективность использования уже

имеющегося потенциала.

Именно такой эффект, обеспечивающий достижение максимальной

реализации внутреннего потенциала организации, и используют современные

методики применения инструментария на основе развития

самоорганизации. Они обеспечивают особо показательные результаты

совершенствования организации корпоративных процессов в конкурентных,

рыночных условиях. Достижение такого результата основывается

на избирательной оптимизации применения уже освоенных

инструментов и повышения эффективности их комбинирования и агрегирования.

рассматривалось исключительно в качестве нормативного или структурообразующего

коэффициента оценки соответствия, ранжирования

и т. д. Но объектное совершенствование и последовательное расширение

конфигурации его воздействия на личность и группу работников

в режиме развивающейся самоорганизации. В реальных организациях

обнаружилось, что не рассчитываемые на основе рейтинга коэффициенты

или даже размеры денежных выплат, а формируемое им внутригруп-

повое ранжирование оказывает мощнейшее воздействие на активизацию

действий индивидуума. Ярким примером применения подобного

подхода является использование агрегаций рейтингового инструмента

производственной организации.

На этой основе была разработана, внедрена и успешно применяется

в цехах № 21 и 23 ОАО «Второй московский часовой завод». Она

показала эффективность делегирования таких полномочий непосредственно

работнику с целью создания механизма саморегулирования

разделения, специализации, закрепления, кооперации, интенсификации и оплаты труда внутри сборочной бригады. В общем виде укрупненными

блоками такая процедура может быть представлена следующим

образом (рис. 4.2.3)

Проведение самофотографии

фактически выполняемых

работником обязанностей

Классификация

зафиксированных обязанностей

на работы, функции, задания

Оценка классификационных

обязанностей по их удельному

весу, сложности

Перераспределение работ,

функций, заданий,

выполняемых работником

Формирование состава

функциональных обязанностей

должности

Регистрация выполнения

работником должностных

функциональных обязанностей

Персонально-функциональный

анализ выполняемых

работ, функций, заданий

Формирование

классифицированного перечня

выполняемых обязанностей

работ, функций, заданий,

выполняемых работником

работ, функций, заданий,

выполняемых работником

работника

Саморганизация оценки

выполнения работником

должностных функциональных

обязанностей

и кооперации труда

Разработка и осуществление представленной процедуры основаны,

как уже отмечалось выше, на делегировании прав и обязанностей регистрации

и оценки осуществляемых действий непосредственно их исполнителю. Это сводит в единый реестр перечень практически выполняемых

работ, функций, заданий с их фактически сложившейся

оценкой. Анализируя содержание и результаты труда, бригада коллегиально

принимает решение об удорожании одних, невостребованных,

но необходимых по технологии видов работ, за счет пропорционального

удешевления других, на выполнение которых претендует большее,

чем требуется, число сборщиков.

основывается на свободной корректировке оценки выполняемых

бот, что приводит к изменению стоимости единицы рейтинга и существенно

более сложной трансформации внутрибригадных отношений.

Такой подход позволяет коренным образом реформировать организацию

и оплату работ, обеспечивая возможности существенно большего

маневра как руководителей, так и исполнителей. При этом сохраняется

самоорганизационная основа применения такого инструмента, что

позволяет обеспечить его адекватность социальной организации и существенно

повысить доверие к нему.

В результате, в полном соответствии с действием принципа рыночной

конъюнктуры, в бригаде осуществляется перманентное саморегулирование

разделения, специализации, закрепления, кооперации,

интенсификации, оценки и оплаты труда сборщиков в условиях относительно

постоянного размера фонда оплаты труда за определенный

объем и качество выполненных работ в течение конкретного периода

времени. Таким образом, механизм социально-экономического

позволяет наиболее эффективно адаптировать реальную организацию

к рыночным отношениям.

Понятно, что помимо саморегулирования внедрение такого инструментария

изначально включало необходимую кооперацию и регулирующие

воздействия руководителей и специалистов, органично интегрировавшиеся

в общую процедуру. В последующем это стало одним

из факторов обоснования, разработки и осуществления переноса и

подразделения предприятий и организаций, что позволило быстрее

подготовить их к работе в рыночных условиях.

разнообразных организациях рыночной идеологии показало исключительную

эффективность и перспективу применения и развития рейтингового

инструмента организации и координации. Адаптация и внедрение

средних и малых предприятий и организаций, показали потенциал ее

совершенствования, основывающийся на-

Формировании механизма последовательной саморегистрации

Детерминировании информационной базы обоснования и расчета

субъективной и смешанной организации индивидуума и группы;

Развитии инструментария декларации и инициируемого доступа

Целенаправленной содержательной интеграции использования

тенденции формирования, развития, адаптации и специализации целой

палитры адаптированного, частного организационного инструментария

в условиях конкретной организации. Наиболее ярко она проявляется

в разработке и применении практических приемов и способов

организации деятельности, конкретно позиционирющихся в организационной

структуре предприятия, подразделения, индивидуума.

мч Иллюстрация 4.2.2. Ранжирование по классности, разрядности,

уни версал ьности.

Так, определяющие права, обязанности и ответственность работника

документы строго регламентируют содержание профессиональной

деятельности, иерархию подчинения, процедуры производственного

и административного взаимодействия с коллегами, непосредственную

организацию трудового процесса и рабочего места. Тем самым заложенные

в них инструменты существенным образом детерминируют и

специализируют состав и содержание палитры организационного воздействия.

Иллюстрация 4.2.3. Должностные инструкции, положение о подразделении.

Подобные направления совершенствования инструментария организации

целенаправленно, подробно и комплексно разрабатываются

такой дисциплиной, как научная организация труда (НОТ), ставящей

своей целью оптимизацию взаимной организации предмета, средств,

условий, продукта и исполнителя труда. Наряду с уже сформировавшимися

и традиционно применяемыми приемами и инструментами

В последнее время НОТ разрабатывает новые подходы к

саморегулируемой организации трудовой (например, сетевой или программно-

целевой) кооперации на основе применения инновационных

ресурсов современных информационных технологий

Сущность построения и применения системы НОТ проявляется в делегировании

нарастающего объема и разнообразия заданий и полномочий

по их выполнению конкретным исполнителям, функционирующим

в режиме реального времени. В рыночных условиях это ограничивает

или даже исключает возможность эффективного иерархического воздействия,

что неизбежно переносит центр тяжести на уровень исполнения.

Понятно, что такая организация стимулирует становление и

применение широкого спектра оперативных инструментов организации

и координации на основе самоорганизации и взаимной инициации.

Подобный подход наиболее полно и всесторонне воспринимает,

мобилизует и использует рыночные ресурсы и условия конкурентного

функционирования и венчурного развития организации на основе

расширения и углубления практики применения инструментов активизации,

мобилизации, саморегулирования.

Иллюстрация 4.2.4. Организация дистрибьюторских компаний,

участие в прибылях.

В условиях рынка углубляется профессионально-индивидуальная

адаптация такого подхода в качестве самостоятельного перспективного

направления совершенствования, формирования и применения организационного

инструментария. Это проявляется в сложившейся в последнее

время тенденции роста значения личного доверия руководителя

группе ближайших специалистов, распределения и закрепления

за ними обязанностей на основе апробации и оценки эффективности

их персонального осуществления тем или иным сотрудником.

Например, оперативный характер работы диспетчера обусловливает

высокую напряженность, динамичность и интенсивность ее организации, которая возможна только на основе адаптации индивидуальных

качеств работника к содержанию и особенностям осуществления

технологического, коммерческого или иного процесса. Она выражается

в формировании и закреплении адаптированного инструментария

самоорганизации работника, обеспечивающего выявление и использование

его индивидуальных психофизиологических, интеллектуальных,

коммуникационных качеств личности. В процессе индивидуальной

адаптации эффективно используются такие организационные

приемы, как процедурная индивидуализация, чередование видов деятельности,

саморелаксация, аутотренинг, инновационное инициирование

Приведенные выше и используемые в научной литературе

направления и примеры проявления инструментария организации

позволяют сделать вывод об объективно-субъективной природе, открытом

характере его становления и развития, широкой сфере адаптации

и применения. При этом сохраняется универсальность его восприятия

и использования, обеспечивающая адекватность взаимодействия

различных организаций и исполнителей. Это позволяет целенаправленно

и перманентно совершенствовать как собственно инструменты,

так и методику их применения в различных организациях и ситуациях.

Изложенная в данной главе концепция обосновывает представление

того, что в целом современный инструментарий организации является

перманентно, инициативно, специализированно и комплексно

развивающимся ресурсом средств интеграции, объединения и целенаправленного

исследования и организационного воздействия на процессы

и системы.

На этом основании в научных исследованиях и практической деятельности

инструментарий принято квалифицировать как комплекс

взаимно адаптированных, внешних относительно объекта, теоретических

и практических приемов и средств исследования и воздействия,

позиционированных в палитре методов их применения. При этом допускается

самое широкое понимание конкретного выражения инструмента

как средства внешнего исследования или воздействия на организацию.

Такой подход позволяет не только открыто и развернуто классифицировать

сложившиеся формы организационного инструментария, но и

достаточно четко и определенно прогнозировать направления, содержание

и тенденции его модернизации, совершенствования и инновации.

Информационно-методический блок главы 4.2

Контрольные задания

1. Приведите пример применения вами того или иного инструментария.

2. Проанализируйте формирование взаимосвязей внутри инструментария.

3. В чем различны инструменты исследования и воздействия?

4. Проранжируйте представленные на рис. 4.2.2 инструменты по:

Силе действия;

Сложности применения;

Частоте использования.

5. Приведите пример наиболее распространенных агрегаций инструментария

организации.

6. Сопоставьте применение инструментария организации в ситуациях

приложения 1, 4, и 5.

Адреса корреспондирующих сайтов

http://big.spb ru/publications/bigspb/metodology/

org_management.shtml

http://smartpage narod.ru/Russian/Manag.htm

http-//www de.isu.ru/program/progs/prog_10.html

http://www.isea ru/russian/structure/fgu/egu/kurs/egu 13.htm

http://media.karelia ru/~resource/econ/Teor_org/index.htm

1. Валуев С. А. и др. Организационный менеджмент. - М.: Нефть

и Газ, 1993.

2. Гастев А. К Как надо работать. - М.: Экономика, 1966.

3. Золотогоров В. Организация и планирование производства. - М:

ИНФРА-М.2001.

4. Керженцев П. М. Принципы организации. - М.: Экономика, 1989.

5. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский

подходы - М.: Экономика, 1984.

6. Pinchot G. and an. The Intelligent Organization. - S. F.: B.K.P., 1996.

7. Тейлор Ф. У. Научная организация труда. - М.: Республика, 1992.

8. Scott W. R. and an. Formal Organizations. - S. Fr., 1992.

Организационный инструментарий управления проектами: сетевое моделирование, метод PERT, матрица РАЗУ, информационно-технологические модели управления

Сетевая матрица представляет собой графическое изображение процессов осуществления проекта, где все работы (управленческие, производственные) показаны в определенной технологической последователь­ности и необходимой взаимосвязи и зависимости

Одним из наиболее эффективных инструментов в управлении проектом являются так называемые сетевые матрицы (более высокий уровень разработки "сетевых графиков"). Они позволит представить весь процесс осуществления проекта в весьма наглядной форме, а также выявить состав и структуру работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков.

Представляется также возможность быстро обрабатывать с помощью средств вычислительной техники массивы информации и обеспечивать руководство проекта своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии работ, облегчающей корректировку принятых решений; прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров проекта. Используя математический аппарат, можно определять степень вероятности реализации проекта и правильно распрделять ответственность по иерархическим ступеням управления.

Основой системы управления проектом является матрица разделения административных задач управления. РАЗУ Используя эту матрицу в системе управления проектом, можно разделить в команде проекта обязанности, права и ответственность всех участников проекта и на этой основе построить организационно-динамическую структуру и информационную систему.

Матрица разделения административных задач управления представляет собой таблицу в которой располагаются наименования должностей, подразделений и служб, а также перечисляются задачи выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения службы или конкретного работника к решению определенной задачи.

Деятельность по реализации функций управления при проектировании матрицы РАЗУ заключается в следующем:

ответственность за решение той или иной задачи управления проектом;

Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью);
! - персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решений (с подписью);
Р - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи.

П - планирование;
О - организация;
К - контроль;
Х - координация совместных усилий участников процесса;
А - активизация.

С - согласование, визирование;
Т - исполнительство;
М - подготовка предложений;
+ - расчетные операции, необходимые для осуществления функции (задачи);
- - в работе не участвует.

Проектирование технологии управления проектом, т.е. фиксация последовательности и взаимосвязи решения управленческих задач, возможно при помощи так называемой информационно-технологической модели (ИТМ).

Основные этапы разработки ИТМ:

1) разработка информационных таблиц.

2) Формирование информационно-технологических моделей на базе информационных таблиц

При разработке ИТМ управления проектом необходимо: отразить взаимосвязь задач в процессе принятия решений; обеспечить четкое распределение должностных обязанностей и ответственности (матрица РАЗУ); определить виды и формы документов, являющихся результатом решения задач.

3) Формирование сводной модели управления проектом. Для построения данной модели необходимо: выделить целевые функции управления; определить обеспечивающие подсистемы; установить место каждой задачи (из информационных таблиц) в модели. Маркетинг проекта. План маркетинга в проекте. Технико-экономическое обоснование проекта: содержание, назначение. Бизнес – план инвестиционного проекта: содержание, назначение.

Информационно-технологическая модель (ИТМ)

Информационно-технологическая модель (ИТМ) представляет собой таблицу, состоящую из шести блоков:

1) 1 блок: Календарные дни – сроки решения управленческой задачи (как правило, это конечный срок предоставления результирующей документации (все сроки берутся из сетевого графика или графика производства работ));

2) 2 блок: Входная информация – принимается на основе второй колонки информационной таблицы;

3) 3 блок: Исполнители – заполняется на основе пятой колонки информационной таблицы;

4) 4 блок: Управленческая задача – заполняется на основе первой колонки информационной таблицы;

5) 5 блок: Результирующая документация - заполняется на основе четвёртой колонки информационной таблицы;

6) 6 блок: Потребители результирующей документации - заполняется на основе седьмой колонки информационной таблицы;

Каждой задаче (со всеми её элементами: исходная информация, исполнители и т. д.) соответствует своя вертикальная полоса. Вся информация в информационно-технологической модели (ИТМ) изображается следующими символами:

1) - входящая информация, исполнители, потребители;

2) - управленческие задачи;

3) – результирующая документация;

74. Управление стоимостью проекта на стадии его реализации: основные и дополнительные показатели метода освоенного объёма.

Контроль проекта должен включать в себя метод освоенного объема в целях анализа и оценки текущего статуса и прогресса проекта и осуществляться путем сравнения фактических показателей объемов й стоимости с базо­выми плановыми показателями. Основные показатели метода освоенного объема, такие как освоенные объемы, фактические затраты и плановые объемы, позволяют не только фиксировать фактические результаты, но прогнозировать будущее состояние проекта и на основе этих прогнозов принимать правильные управленческие решения.

Базовыми показателями метода освоенного объема являются:

Плановые объемы (Planned Value - PVj\

Освоенные объемы (Earned Value - EV)\ Освоенные объемы показывают фактически выполненные объемы работ, выраженные в показателях плановой стоимости этих работ, на конт­рольную дату.

Фактические затраты (Actual Cost - AC). Фактические затраты показывают фактическую (реально сложившуюся) стоимость выполненных объемов работ, т.е. совокупность всех затрат, воз­никших в ходе выполнения работ на текущую дату. Иногда о фактических затратах говорят как о количестве ресурсов, котор&е необходимо было использовать на текущую дату или в-течение определенного периода вре­мени.

Дополнительные показатели:

К таким производным (расчетным) показателям обычно относят следую­щие аналитические и прогнозные показатели:

Отклонения (Variances):

Отклонение по расписанию (по срокам) (Schedule Variance - SV),

Отклонения по затратам (по стоимости) (Cost Variance - CV),

Отклонение при завершении (Variance at Completion - VAC);

Индексы (Indices):

Индекс выполнения расписания (Schedule Performance Index - SPI),

Индекс выполнения бюджета (Cost Performance Index - CPI),

Индекс необходимой эффективности (To-Complete Performance Index - TCPI);

Прогнозы (Forecasts):

Прогнозная продолжительность проекта (Time Estimate at Completion - EAC t),

Прогнозная стоимость проекта (Estimate at Completion - EAC),

Отклонение при завершении (Variance at Completion - VAC).

При расчете аналитических показателей используется также показатель полного бюджета проекта (Budget at Completion - ВАС), который харак­теризует полную сумму всех плановых объемов работ проекта, итоговое значение базового плана выполнения проекта.

Взаимосвязь бизнес-плана и ТЭО.

Бизнес-план - это общепринятая в мировой хозяйственной практике форма представления деловых предложений и проектов, содержащая развернутую информацию о производственной, сбытовой и финансовой деятельности фирмы и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса собственного экономического интереса фирмы и интересов партнеров, инвесторов, потребителей и конкурентов.

Очевидно, что разработка бизнес-плана, совокупность рассчитанных показателей является исходной информацией для ТЭО.Таким образом, достигается органичная взаимосвязь параметров бизнес-плана с параметрами ТЭО (с техническими и экономическими параметрам проекта), при этом достигается наиболее полное соответствие проведенных исследований техническому заданию на проект.

Обязательными элементами бизнес-плана являются:
1. Выработка идеи проекта
2. Описание идеи (сущности) проекта
3. Анализ производственных возможностей фирмы в реализации проекта
4. Оценка рынка сбыта
5. Разработка плана маркетинга
6. Разработка плана производства
7. Разработка организационного плана
8. Расчет показателей ТЭО
9. Разработка финансового плана
10. Оценка риска
11. Общие выводы и предложения (резюме)

Таким образом, в процессе проработки разделов бизнес-плана формируются исходные данные для технико-экономического обоснования.

Получив все необходимые данные для технико-экономического обоснования, производится расчет показателей ТЭО (чистой прибыли, рентабельности, внутреннего коэффициента эффективности, максимального денежного оттока, периода возврата капитальных вложений, точки безубыточности). Если расчеты показывают технико-экономическую эффективность, то приступают к формированию окончательной редакции бизнес-плана.

Если показатели ТЭО не удовлетворяют требованиям технико-экономической эффективности, то уточняются исходные данные или принимается решение о нецелесообразности проекта.

ТЭО является основным проектным документом на строительство объектов. На основании утвержденного в установленном порядке ТЭО подготавливается тендерная документация и проводятся торги подряда , заключается договор (контракт) подряда, открывается финансирование строительства и разрабатывается рабочая документация .

· Бизнес-план представляет собой программу действий по реализации целых бизнес-проектов, находящихся в постоянном взаимодействии с внешней средой.

· ТЭО является несколько более локализованной версией бизнес-плана. Основная задача ТЭО – оценка и описание экономической целесообразности проекта , который будет реализован в пределах одного предприятия (что и может в итоге потребовать разработки отдельного бизнес-плана).

При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: работа (включая ожидание и зависимость), событие и путь.

Работа - это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов (например, оценка обстановки, анализ информации). На схемах работа изображается в виде сплошной линии со стрелкой. В работу включается процесс ожидания, т.е. процесс, не требующий затрат труда и ресурсов, но требующий затрат времени. Процесс ожидания изображается пунктирной линией со стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания. Зависимость между двумя или несколькими событиями свидетельствует об отсутствии необходимости затрат времени и ресурсов, но указывает на наличие связи между работами (начало одной или нескольких работ зависит от выполнения других), изображается пунктирной линией со стрелкой без обозначения времени.

Событие - это результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы. На сетевой матрице событие изображается, как правило, в виде кружка.

Путь - это непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кончая завершающим. Путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим и в матрице обозначается утолщенной или сдвоенной линией со стрелкой.

Существуют общие правила построения сетевых моделей, знание которых позволяет избежать ошибок.

Правило обозначения работ. В практике часто встречаются случаи, когда две и более работы выходят из одного и того же события, выполняются параллельно и заканчиваются одним и тем же событием.

Правило запрещения тупиков. В сетевой модели не должно быть тупиков, т.е. событий, из которых не выходит какая-либо работа, за исключением завершающего события сети.

Правило запрещения необеспеченных событий . В сетевой модели не должно быть событий, в которые не входит ни одна работа

Правило изображения поставки . Поставка - это результат, который получен за пределами системы, т.е. не является результатом работы данной фирмы.

Правило организационно-технологических связей между работами. В сетевой модели учитывается только непосредственная связь между работами либо связь через зависимость.

Технологическое правило построения сетевых моделей . Но если необходимо, например, показать, что работе предшествует еще и другая работа, то модель должна быть изображена по-другому (со штрихпунктирной стрелкой).

Для построения сетевого графика необходимо в технологической последовательности установить, какие работы должны быть завершены до начала данной работы, какие начаты после завершения данной работы, какие необходимо выполнить одновременно с выполнением данной работы.

Принадлежность работы (стрелки) к тому или иному горизонтальному "коридору" определяется ее горизонтальным положением либо безмасштабным ее горизонтальным участком в данном "коридоре". Принадkежность работы (стрелки) к вертикальному "коридору" определяется вертикальными линиями, определяющими масштаб времени матрицы.

Продолжительность каждой работы на сетевой матрице определяется расстоянием между центрами двух событий, заключающих эту работу (стрелку) в проекции на горизонтальную ось времени. Местонахождение каждого события на сетевой матрице определяется окончанием наиболее удаленной вправо (на сетке времени) входящей в него стрелки. Все остальные стрелки, менее удаленные вправо от оси ординат, входящие в это же событие соединяются с ним прерывистой линией со стрелкой на конце.

Зависимость, идущая на матрице с наклоном вправо от оси ординат, изображается в виде разорванной прерывистой линии со стрелкой на конце. Зависимость, идущая по вертикали (ее проекция на горизонтальную ось времени - точка, а следовательно, продолжительность равна 0), изображается, как обычно, пунктирной стрелкой. Отклонение стрелок влево от оси ординат на сетевой матрице не допускается. Длина волнистой линии показывает величину частного резерва времени.

Важнеишим преимуществом сетевой матрицы является то, что отпадает необходимость производить расчеты параметров матриц, так как они наглядно показаны на самом рисунке.

Однако у такого подхода есть и свои недостатки - в сложных проектах наглядность матрицы теряется из-за нагроможденности работ. В этом случае необходимо разбивать матрицу на части - создавать иерархические структуры, выносить отдельные блоки работ в вспомагательные матрицы.

Организационный инструментарий. Сетевые матрицы

Проблема повышения научной обоснованности формирования систем менеджмента выдвигает необходимость использовать в процессе их проектирования новые прогрессивные методы и эффективный организационный инструмент: сетевые матрицы, матрицы разделения административных задач управления, регламенты, экономико-математические модели, нормативные материалы о структурах управления, должностных обязанностях и др.

Применение сетевых матриц в процессе управления дает возможность представить этот процесс в наглядной форме, а также выявить особенности ситуации, структуру необходимых работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по решению поставленной задачи. Такой план, основанный на анализе сетевой матрицы и определении критических работ, дает возможность перераспределять ресурсы для более эффективного их использования. Появляется также возможность при помощи средств вычислительной техники быстро обрабатывать большие массивы отчетных данных и обеспечивать руководство фирмы своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии работ, облегчающей корректировку принятых решений, прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров различных уровней. Используя математический аппарат, можно определять степень вероятности реализации плана и правильно распределять ответственность по иерархическим ступеням управления.

Сетевая матрица решений представляет собой графическое изображение процесса менеджмента, где все операции, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последовательности и взаимозависимости. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные коридоры. Горизонтальные коридоры характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную операцию процесса подготовки, принятия и реализации решения; вертикальные - этапы и отдельные операции процесса принятия решения, протекающие во времени.