Организационный потенциал предприятия. Инструментарий формирования организационного потенциала предприятия. Текст научной работы на тему «Организационный потенциал как средство управления устойчивым функционированием производственных организаций»

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 09.10.2006

Характеристика понятия, изучение элементов, описание факторов и раскрытие сущности организационной культуры. Определение уровня и анализ элементов организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Направления оптимизации организационной культуры предприятий.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012

Феномен организационной культуры, его исследование в науке. Подходы к изучению организационной культуры. Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры. Поддержание и развитие организационной культуры. Организационное поведение.

реферат , добавлен 18.01.2008

Понятие организационной культуры, ценности и нормы. Подходы к изучению организационной культуры. Методы формирования организационной культуры. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО "ФермаСтройКомплект".

дипломная работа , добавлен 05.02.2012

Понятие и структура организационной культуры. Субъективные и объективные элементы. Модели организационной культуры. Краткая характеристика предприятия ОАО "Таттелеком". Анализ его организационной культуры. Предложения по улучшению ОАО "Таттелеком".

курсовая работа , добавлен 07.05.2013

Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.

курсовая работа , добавлен 02.11.2008

Понятие организационной культуры и её классификация. Свойства и функции организационной культуры. Анализ организационной культуры предприятия на примере ООО "УралСпецКомплект". Взаимоотношения между людьми. Процесс развития работника и научение.

курсовая работа , добавлен 24.07.2014

Для компаний, имеющих в своем составе обособленные структурные подразделения (предприятия, организации, филиалы) важное значение в достижении устойчивого финансового состояния имеет организационный потенциал. Организационный потенциал компании зависит главным образом от того, является ли данная компания (юридическое лицо) системой или конгломератом. Повышение организационного потенциала может быть достигнуто за счет совершенствования структуры компании и структуры ее деятельности (оптимальной диверсификации деятельности). Важно, чтобы в результате этих усовершенствований был повышен уровень системности и за счет этого получен синергический эффект (эффект взаимосвязи), при котором суммарная отдача капиталовложений компании выше, чем сумма показателей отдачи по каждой технологической цепи (группе предприятий) в отдельности.

Совершенствование структуры компании и структуры ее деятельности осуществляются по схеме:

1. Определение миссии, целей и стратегии компании;

2. Структуризация технологических цепей производства конечных продуктов;

3. Структуризация процессов жизненных циклов продукции/технологии промежуточных (по технологическим цепям производства) и конечных продуктов;

4. Определение роли действующих в компании (базовых) предприятий в технологических цепях производства и жизненных циклах продукции/технологии и, возможно, их реконструкция;

5. Проектирование дополнения к базовому составу предприятий за счет:

приобретения действующих предприятий других компаний;
проникновения в другие компании (участия в них);
образования филиалов и представительств, проектирования и строительства новых предприятий.

6. Интегрирование производств различной отраслевой принадлежности, различных технологических цепей и жизненных циклов продукции/технологии.

Основными источниками (факторами) синергизма в проектируемой системе могут быть:

наличие унифицированных элементов в конструкции выпускаемой продукции;
возможность совмещения тех или иных звеньев технологических цепей;
возможность совмещения тех или иных процессов жизненных циклов продукции/технологии (например, процессов проектирования унифицированных элементов продукции);
возможность совмещения (объединения) отдельных функций и задач управления, а также технической, информационной и нормативной баз управления;
взаимное открытие каналов коммерческой и научно-технической информации, обеспечивающее:
ускорение диффузии нововведений и передового опыта;
экономию от совмещения банков информации;
повышение защищенности от рефлексивного воздействия конкурентов за счет более квалифицированного отсева (фильтрации) внешней информации;
гармонизация внутрифирменной стандартизации.

При оценке синергизма все эти источники конкретизируются в факторы синергизма. Следует отметить, что взаимодействие может приводить и к негативному эффекту синергизма, когда 2 + 2

В зарубежной практике структура деятельности многих успешно действующих фирм имеет бессистемный характер: каждый вид деятельности практически обособлен от других видов. Это - фирмы-конгломераты. Опыт фирм США показывает, что при благоприятной общей конъюнктуре итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и имеют лучшие результаты деятельности, чем конгломераты. Следовательно, можно сделать вывод, что чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем в большей степени достижение успеха будет зависеть от наличия положительного эффекта синергизма (системности деятельности).

Организационный потенциал предприятия

Организационный потенциал -- это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.

Основу организационного потенциала составляет культура организации - совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур. Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001.

Повышение организационного потенциала может быть достигнуто за счет совершенствования организационной структуры управления.

В начале 1970-х гг. американский ученый И. Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Он выделил два подхода к формированию организационных структур.

Первый из них - структурный подход. Основной упор в нем был сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. Второй - динамический подход. Основное внимание в нем сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов. При динамическом подходе анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа. На первом фирма рассматривается в условиях стабильных внешних связей. Организационные проблемы носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды. Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, считаются стратегическими. Ансофф считал, что основная задача высшего руководства современной фирмы - решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды.

Основной стратегией фирм в условиях постоянных внешних связей было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Результатом явилась ди-визиональная структура. Ансофф рассматривал этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз». Образование многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует фирма. Произошло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ансофф называл такую структуру многонациональной структурой, матрицей типа «отделение - страна». Ансофф считал, что идея матрицы является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур.

Поведение современных фирм можно структурировать по трем направлениям, т. е. выделить три основные стратегии: достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области нововведений. В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании. Одна из последних форм многонациональной структуры - матрица типа «продукт - рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегии фирмы. Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф выделил основные тенденции в их развитии. Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого количества взаимосвязанных элементов.

Понятие организационного потенциала. Системы долгосрочного планирования основываются на стабильном росте спроса и реализуются по схеме:

У(0) ® А(+t) ® C(+t), (22.7)

где

А ¾ реализация нового направления в развитии фирмы;

(0) ¾ момент планирования;

(+t) ¾ период адаптации.

Нестабильность внешней среды приводит к тому, что новые осложнения приходится предусматривать в планировании до их влияния на фирму:

А(-t) ® У(0) ® C(+t), (22.8)

У ¾ изменения условий деятельности;

(0) ¾ момент планирования;

С ¾ изменение возможностей фирмы;

(+t) ¾ период адаптации.

Подобная схема управления характерна для систем стратегического планирования и при всей своей прогрессивности обладает следующими недостатками:

■ сопротивление со стороны управляющих, статус которых изменяется в связи с реализацией новой стратегии;

■ сочетание новой стратегии и старых возможностей фирмы может быть неоптимальным.

Если менеджеры не имеют опыта и знаний для работы в рамках новой стратегии, то новая структура организации может дестабилизировать функционирование фирмы. Устранить перечисленные недостатки можно лишь путем постепенной адаптации возможностей к разработанным стратегиям. Этот период может занимать 5 лет и более.

Высокий уровень нестабильности внешней среды заставляет сокращать адаптационный период С(+t). Системам управления посредством выбора стратегических позиций соответствует следующая схема управления:

(А + С)(-t) ® У(0), (22.9)

где А ¾ реализация нового направления в развитии фирмы (-t);

С ¾ изменение возможностей фирмы (-t);

У ¾ изменения условий деятельности;

(0) ¾ момент планирования.

Стратегия предусматривает не только новые сферы и направления деятельности, но и изменение возможностей фирмы.

Управление на основе ранжирования стратегических задач предполагает уже не только изменение внутренних возможностей, но и прогнозирование характера возможностей, которые необходимы для успеха в будущем.

Если же фирме приходится реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при периодических пересмотрах стратегической ситуации, то она должна быть готова к управлению по схеме:

С(-t) ® A(-t) ® У(0), (22.10)

где С ¾ изменение возможностей фирмы (-t);

А ¾ реализация нового направления в развитии фирмы (-t);

У ¾ изменения условий деятельности;

(0) ¾ момент планирования.

Таким образом, фирма, выбирающая в качестве основной системы управления стратегический менеджмент, должна ориентироваться не на свои традиционные преимущества, а на изменение возможностей (организационного потенциала фирмы).

Диапазон функциональных возможностей и характеристик системного свойства фирмы (культура, структура полномочий и т. д.) называют организационным потенциалом.

Примером реализации заранее спланированного организационного потенциала является формирование крупных комплексных сервисных фирм (они включают гостиницы, прокат автомобилей, механизированные прачечные).

Чтобы фирма была способна последовательно и эффективно повторять услуги во многих местах, необходимо создать службы стандартизации, разработать методологии и процедуры управления персоналом на местах. Основная цель подобных работ ¾ систематизация и стандартизация процесса предоставления услуг.

Особую роль организационный потенциал приобретает в тех сферах, где требуются квалифицированные кадры, ¾ это образование, здравоохранение. Фирма, специализирующаяся на въездном туризме, должна стимулировать своих сотрудников не только на изучение иностранных языков, но и на развитие способности легко вступать в контакт с представителями других культур. Компании же, работающие в таких растущих сферах, как подготовка по заказу программного обеспечения, консалтинг, инжиниринг, могут существовать лишь благодаря усилиям, направленным прежде всего на поддержание собственного организационного потенциала.

Понятие функционального потенциала. Основу организационного потенциала составляет функциональный потенциал ¾ совокупность потенциальных возможностей фирмы, определяемая ее функциональными службами. Диапазон функционального потенциала зависит от:

■ профессионального уровня и квалификации работающих;

■ технической базы;

■ суммарного объема знаний, которыми располагают сотрудники;

■ опыта деятельности, накопленного при реализации функций фирмы.

Успешное развитие предпринимательства может зависеть в большей степени от той или иной функциональной службы. Если фактором успеха являются низкие производственные затраты, то наибольшее внимание уделяется функции производства: решаются задачи углубления разделения труда, внедрения современных технологий. В настоящее время это характерно для таких услуг, основывающихся на интенсивном труде, как уборочные работы, ремонт зданий. Менеджеры крупных фирм предпочитают не заниматься второстепенными работами, требующими времени на нахождение, удержание и контроль над непостоянными работниками, приходящими со стороны. Сервисные же фирмы благодаря автоматизации и специализированному оборудованию осуществляют подобные услуги дешевле и качественнее.

Если важнейшим направлением деятельности признается удовлетворение новых потребностей клиентов, значительные усилия направляются на анализ конъюнктуры, сбыт, рекламу. В таком случае решающую роль играет функция маркетинга. Прежде всего это относится к персональным услугам (размещение, лечение и оздоровление, химическая чистка, погребение).

Фирмы, ориентированные на нововведения, активизируют научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую функцию (услуги проектирования, инжиниринг).

При преобладающем внимании к той или иной функции другие не упраздняются, а подчиняются той, которая в данный момент обусловливает успех.

Понятие управленческого потенциала. От реализации функции общего руководства зависит успех всей стратегии, принятой в компании. Потенциальные возможности данной функции характеризует управленческий потенциал. Он зависит от объема и характера работ, с которыми может справиться общее руководство, и определяется:

■ личностью менеджера;

■ опытом работы;

■ умением решать межфункциональные конфликты;

■ готовностью к риску и незапланированной адаптации.

На сегодняшний день в развитии управленческого потенциала, определяемого размерами деловой активности фирмы, зафиксированы четыре этапа.

1. Общее руководство ¾ прерогатива главного руководителя. Реализуется принцип максимальной централизации полномочий и принятия решений. Основу управленческого потенциала составляет личностный потенциал менеджера-лидера. Это человек, способный увлечь идеей других сотрудников, пользующийся авторитетом, обладающий активностью и настойчивостью. Фирма начинает поставлять на рынок новые услуги. Организационная структура фирмы при этом неформализованная. Она даже может находиться в структуре другой фирмы. По мере роста деловой активности наступает потребность в формализации управления.

2. С ростом масштабов деятельности руководитель вынужден делить полномочия и обязанности с другими лицами. Высшее руководство старается как можно меньше вмешиваться в оперативную деятельность и принимает решения лишь в тех случаях, когда наступает рассогласование между функциями. Реализуется принцип максимальной децентрализации полномочий и принятия решений. Эффективный управленческий потенциал определяется грамотной координацией работы и профессиональным менеджментом. Появляются первые правила и процедуры. Нарастает консерватизм в принятии решений.

3. По мере роста масштабов деятельности вводятся дополнительные уровни общего руководства для согласования противоположных тенденций. Фирма к данному моменту времени достигает устойчивого положения на рынке. Появляются первые признаки того, что руководство теряет контроль над организацией в целом. Могут появляться стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но жестко контролируемые высшим руководством в вопросах расходования ресурсов. Именно на данном этапе многие организации начинают распадаться из-за неэффективной системы мотивации, стратегии, неприятия новых идей.

4. Общее руководство приобретает форму предпринимательского типа, для него характерно умение решать слабоструктурированные задачи (у проблемы нет четких очертаний, непонятно, из каких частей она состоит), видеть перспективу, проводить реорганизации в фирме.

Таким образом, в целом, возможности фирмы в рамках систем стратегического управления зависят от организационного и управленческого потенциала, взаимодействующих с помощью элементов системного свойства.

Ключевые слова

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ / УСТОЙЧИВОЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ / РЕСУРСНЫЕ ПОТЕНЦИАЛЫ / ПРОДУКТИВНОСТЬ / ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ / ORGANIZATIONAL POTENTIAL OF AN ORGANIZATION / SUSTAINABLE FUNCTIONING / RESOURCE POTENTIALS / PRODUCTIVITY / MANAGEMENT TECHNOLOGY

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Третьякова Елена Петровна, Кувшинов Михаил Сергеевич

В статье представлены теоретические положения, раскрывающие организационный потенциал как способность организации к созданию конструкции ресурсов для производства продукции и поддержания ключевых ценностей. Путем рассмотрения свойств, форм и функций организационного потенциала установлена возможность его применения как средства управления устойчивым функционированием производственных организаций. Для использования организационного потенциала в этом качестве установлены закономерности его формирования, функционирования и развития, разработана модель функционирования организационного потенциала, определена сущность управления организационным потенциалом и разработан соответствующий механизм, включающий циклы оперативного, тактического и стратегического управления с помощью специализированных технологий. Предложен и обоснован набор показателей продуктивности для оценки устойчивости функционирования производственных организаций, а также сводные показатели состояния и результативности организационного потенциала. Установлено, что формирование продуктивности организационного потенциала происходит через образование ресурсных потенциалов организации (производственного, финансового, трудового и рыночного). Применение изложенных теоретических положений позволяет обеспечить устойчивое функционирование производственных организаций за счет гармонизации экономических результатов с показателями и средствами организационной деятельности, обеспечивающими их достижение.

Текст научной работы на тему «Организационный потенциал как средство управления устойчивым функционированием производственных организаций»

УДК 658.338 DOI: 10.14529/ет170317

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ КАК СРЕДСТВО УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВЫМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Е.П. Третьякова, М.С. Кувшинов

Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск, Россия

Ключевые слова: организационный потенциал организации; устойчивое функционирование; ресурсные потенциалы; продуктивность; технология управления.

В современных условиях роста неопределенности деловой среды вопросы поддержания устойчивого функционирования производственных организаций приобретают особую актуальность. Традиционный способ увеличения прибыли путем сокращения затрат не всегда дает желательный результат, поскольку в условиях конкуренции сокращение затрат производственных организаций ниже определенного уровня проблематично. Поэтому прибыльность организаций обеспечивается за счет увеличения доходов путем расширения ассортимента или постоянного обновления продукции, расширения географии продаж, предоставления услуг, изменения работы с персоналом, что требует применения разных форм организации деятельности, процедур и технологий их создания.

Таким образом, устойчивое функционирование производственных организаций достигается путем организационного управления, обеспечивающего соответствие организаций их деловой среде за счет действий организационного характера . Однако стихийные организационные решения могут обладать рядом недостатков, в числе которых разрозненность и несбалансированность, отсутствие единой направленности действий, их возможное несоответствие состоянию деловой среды, наличие скрытых неиспользуемых резервов организационного характера. Решением этих проблем, на наш взгляд, является направленное формирование и применение организационного потенциала как способности организации к организационной деятельности, которая состоит в подбо-

ре и комбинировании совместимых компонентов на основе разработанного порядка построения и установлении связей между компонентами для обеспечения прочности создаваемой системы. Это дает основания рассмотреть сущность организационного потенциала организации и изучить возможность его использования как средства поддержания устойчивого функционирования производственных организаций. Для этого следует решить ряд задач: изложить авторское представление о сущности организационного потенциала в сравнении со сложившимися представлениями; выявить и раскрыть функции и основные процессы организационного потенциала как системы; обосновать авторский взгляд на сущность управления организационным потенциалом; построить и обосновать адекватный механизм управления организационным потенциалом для поддержания устойчивого функционирования организаций.

Основные понятия И. Ансофф, как основатель концепции организационного потенциала, называл организационным потенциалом совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство . По мере развития концепции стратегического управления представления о сущности организационного потенциала также изменялись. Современные авторы дают разную трактовку этого понятия: порядок размещения элементов совокупного потенциала во времени и пространстве ; система организации

труда и производства ; возможность приведения всех взаимосвязанных и взаимообусловленных ресурсов организации в полное соответствие с выбранной стратегией ; резервы, извлекаемые путем направленного изменения организации . Эти определения отражают лишь отдельные аспекты организационного потенциала и не позволяют в полной мере раскрыть его природу. Поэтому, опираясь на современные концепции управления, нами предложено следующее определение: «Организационный потенциал организации - это ее способность к формированию конструкции ресурсов, объединенных направленностью на производство продукции и поддержание ключевых ценностей» .

Как показал анализ литературы , ключевые ценности подавляющего большинства российских производственных организаций направлены на поддержание устойчивого функционирования, что определяет назначение, главную функцию организационного потенциала этих организаций.

Для обоснования организационного потенциала как средства управления устойчивым функционированием производственных организаций уточним некоторые понятия. Согласно положениям ресурсного подхода, способности организации к определенной деятельности выражаются в процедурах и алгоритмах действий, а главное, в принципах и средствах их создания . Устойчивостью в теории организации называется способность системы функционировать в состояниях, близких к равновесию, в условиях внешних и внутренних воздействий . Функционирование в общем смысле определяют как процесс выполнения функции, обусловленной предназначением системы, при сохранении достигнутого уровня организованности и основных параметров организации . Конкретизируя определение, группа исследователей МГТУ предложила рассматривать устойчивое функционирование организации как способность к сохранению или наращиванию объемов реализации продукции, работ или услуг в течение длительного времени при различных изменениях в инфраструктуре и при колебаниях потребительского спроса.

Учитывая, что продукцией организации, согласно современным научным взглядам, считают не только товары и услуги, но также знания, корпоративную культуру, образцы поведения в деловой среде и т. д. , устойчивое функционирование будем понимать как сохранение основных процессов и приемлемых параметров организации в сочетании с адаптацией к изменениям деловой среды за счет гибкости обеспечивающих процессов. В связи с этим полагаем, что для организации, как экономической системы, устойчивое функционирование должно выражаться показателями прибыльности и соответствия состоянию деловой среды.

Понятие «ценности» используется нами в

значении «приоритеты и стандарты управленческой деятельности» , которые являются критериями рациональности принимаемых решений. Полагаем, что в условиях неопределенности и динамичности деловой среды именно ценности становятся для организации устойчивыми стратегическими ориентирами, а цели являются средствами их измерения и контроля.

Согласно авторскому представлению, основу организационного потенциала образуют организационные ресурсы, которые по однородности компонентов можно объединить в следующие группы: интеллектуальная собственность, система управления, корпоративная культура, информационные технологии, внешние связи. Формирование организационного потенциала, как способности, осуществляется путем поиска, отбора и многократного использования комбинации организационных ресурсов при соблюдении условий, вытекающих из принципов построения систем: ценностная направленность, взаимодополняемость и взаимодействие организационных ресурсов между собой .

Сущность организационного потенциала как системы

Полагаем , что организационный потенциал в процессе формирования приобретает разные формы: система организационных ресурсов, модель поведения организации и количественное выражение организационного потенциала (рис. 1).

Моделью поведения называем динамическую форму организационного потенциала, комплекс принципов и способов взаимодействия участников организации между собой и с объектами деловой среды относительно привлечения, комбинирования и использования ресурсов. Количественным выражением организационного потенциала считаем показатель его состояния. Последовательность возникновения и структурные различия этих форм позволяют называть их морфологическими формами.

Исходя из авторского определения организационного потенциала, можно выделить его функции: структурирующую, интегрирующую, стабилизирующую, коммуникативную, адаптационную и развивающую. Структурирующая функция состоит в отборе и специализации привлеченных для производства денежных, материально-имущественных, трудовых и внешних информационных ресурсов. Это позволяет обеспечить их взаимодополняемость как условие взаимодействия и интеграции в ходе создания продукции. Посредством коммуникативной функции устанавливаются связи между участниками организации, а также между организацией и деловой средой. Благодаря стабилизирующей функции поддерживается определенный порядок использования ресурсов. Адаптационная функция обеспечивает текущее соответствие организации состоянию деловой среды, а развивающая функция обеспечивает стратегическое

Организационные ресурсы Условия Организационный

Интеллектуальная собственность -Г> Соответствие организационных ресурсов ключевым ценностям организации Взаимодополняемость организационных ресурсов Взаимодействие организационных ресурсов / Система \ / организационных \ \ ресурсов /

Система управления

/ / Модель \\ 1 / поведения \ ] 1 \ организации / 1

Корпоративная культура -{ >

Информационные технологии \/-*-\/ У Показатель состоя- \ \ния организационного/ \ потенциала / потенциал

Внешние связи

Рис. 1. Формирование организационного потенциала организации

соответствие организации деловой среде за счет перестройки организационного потенциала.

Управление организационным потенциалом организации должно строиться на основе закономерностей его функционирования и развития с учетом влияния деловой среды. Функционирование организационного потенциала понимаем как процесс его взаимодействия с привлеченными для производства ресурсами, в результате которого образуются продукты материальной и нематериальной природы, имеющие товарный и нетоварный характер (рис. 2).

Товарная продукция дает организации рыночный и экономический результат. Организационный потенциал, как нетоварная продукция, есть организационный результат, иначе способность организации к вовлечению ресурсов в новый хозяйственный оборот. Это означает, что влияние организационного потенциала на экономические и рыночные показатели организации является результатом как однократной, так и многократной трансформации. Для разработки механизма управления организационным потенциалом рассмотрим процесс функционирования подробнее. На стадии отбора организационный потенциал выступает своеобразным «фильтром», с помощью которого отбираются ресурсы на основании критериев, определенных ключевыми ценностями организации.

Стадия структуризации характеризуется более активным взаимодействием организационного потенциала с отобранными ресурсами посредством методов дифференциации, специализации, иерархизации, декомпозиции, интеграции, комбинирования, формообразования, формализации с помощью правил и документов. В результате структуризации образуются ресурсные потенциалы организации (финансовый, производственный, трудовой и рыночный). Ресурсными потенциалами называем специфические способности организа-

ции к производству востребованной рынком продукции с помощью, соответственно, денежных, материально-имущественных, человеческих и внешних информационных ресурсов. Ресурсные потенциалы, по нашему мнению, состоят из неоднородных по вещественному составу и роли в производстве компонентов: структурированные ресурсы, методы, инструменты, процедуры и технологии управления ими. Формирование ресурсных потенциалов протекает через механизмы подбора и повтора удачного опыта или через механизм имитации. Подбор включает рассмотрение и анализ альтернативных способов комбинирования организационного потенциала с привлеченными организацией ресурсами, оценку их совместимости и регламентацию наилучшего варианта, выбранного по установленным критериям. В ходе имитации выявляются, опробуются и отбираются применяемые в отрасли организационные формы, структуры, технологии.

Стадия трансформации состоит в преобразовании ресурсных потенциалов в продукты материальной и нематериальной природы.

Развитие организационного потенциала, согласно системным представлениям, связано с его жизненным циклом. Жизненным циклом организационного потенциала называем период времени, в течение которого обеспечивается приемлемый уровень прибыльности и соответствия организации состоянию деловой среды. Введение понятия «жизненный цикл» обусловлено способом формирования организационного потенциала. Этапы жизненного цикла традиционны: зарождение, рост, зрелость и угасание. Зарождение означает подбор компонентов организационного потенциала эмпирическим путем. В ходе гармонизации компонентов организационный потенциал растет, на стадии зрелости стабилизируется на максимальном уровне за счет взаимодополняемости

Рис. 2. Модель процесса функционирования организационного потенциала организации предприятия

компонентов и соответствия организации деловой среде. Угасание возникает при несоответствии организационного потенциала деловой среде из-за возникших в ней структурных сдвигов.

Разработка механизма управления организационным потенциалом организации

Управление организационным потенциалом производственной организации (ОППО) предлагаем понимать как совокупность процессов прямого и косвенного воздействия на организационный потенциал, обеспечивающих устойчивое функционирование организации. В зависимости от масштаба и сложности задач можно выделить процессы оперативного, тактического и стратегического управления. Оперативное управление предлагаем рассматривать как сохранение организационного потенциала путем контроля его состояния и функционирования. Тактическое управление, по нашему мнению, должно предусматривать дополнительно возможность регулирования и корректирования состояния и применения организационного потенциала. Стратегическим называем процесс управления жизненным циклом организационного потенциала, в котором выделяем 3 фазы: построение, поддержание и преобразование организационного потенциала (рис. 3).

Полагаем, что каждая фаза жизненного цикла автономна, имеет частный результат, включает ряд этапов, характеризуется сбалансированным инструментарием и определенным составом участников. Фаза построения состоит в создании ценност-

но-ориентированной структуры организационного потенциала и доведении его характеристик до желательного уровня. Построение организационного потенциала осуществляется с учетом состояния деловой среды и итогов предшествующей деятельности организации. Результатом этой фазы является сформированный организационный потенциал, отвечающий ключевым ценностям организации. Фаза поддержания состоит в сохранении структуры и продуктивности организационного потенциала путем контроля, анализа, регулирования (корректирования) его состояния и применения. Фаза преобразования означает формирование новой структуры организационного потенциала на основе новых ключевых ценностей организации, что является началом следующего жизненного цикла.

Стратегическое управление начинается с анализа деловой среды и выработки ключевых ценностей. Ключевыми считаем рыночную, экономическую и организационные ценности. Рыночная ценность состоит в соответствии организации состоянию деловой среды, экономическая - в прибыльности. Организационные ценности отражают приоритеты в управлении привлеченными ресурсами. Рассматривая ключевые ценности как стратегические ориентиры организации, можно сформулировать требования к комплексу их измерителей: перспективная направленность; результативность; чувствительность к изменению деловой среды; чёткость содержания показателей; простота расче-

Рис. 3. Модель процесса стратегического управления организационным потенциалом производственной организации

та и доступность информации; возможность отслеживания показателей в оперативном режиме. Руководствуясь этими требованиями, показателями рыночной ценности считаем рост продаж и рыночную капитализацию. В качестве показателей экономической ценности предлагаем прибыль до уплаты налогов и чистый денежный поток.

Рост продаж отражает способность организации создавать и удерживать потребителей продукции. Высокую значимость роста продаж отмечают зарубежные и отечественные ученые, опираясь на результаты эмпирических исследований . Некоторые рассматривают рост продаж как субститут добавленной стоимости . Другие полагают, что рост продаж предшествует росту активов и численности работников, что впоследствии сопровождается увеличением доли рынка и прибыли . Но все сходятся на том, что быстрый рост может вызвать финансовые затруднения и даже банкротство. Поэтому одной из стратегических задач является обеспечение сбалансированного и устойчивого роста продаж, позволяющего поддерживать доходность и финансовую политику организации . Рыночная капитализация отражает отклик инвесторов на поведение организации на рынке. Прибыль и чистый денежный поток характеризуют умение организации использовать спрос на продукцию в своих экономических интересах. Все эти показатели называем показателями продуктивности. Измерителями организаци-

онных ценностей и результативности управления организационным потенциалом предлагаем сводные показатели: сводный ресурсный индекс (СИР), отражающий состояние организационного потенциала, и сводный процессный индекс (СИП), отражающий результаты его применения.

Характер, масштаб задач управления и требования к оперативности их выполнения определяют формат контроля. Оперативное управление должно включать контроль и оценку результативности управления организационным потенциалом посредством показателей продуктивности. В разрезе тактического управления предлагаем использовать для контроля дополнительно сводные индексы организационного потенциала и показатели ресурсных потенциалов организации. Формирование сводных индексов предлагаем проводить на базе индикаторного метода. В ходе стратегического управления требуется расширение спектра контрольных показателей за счет включения наряду с индикаторами частных показателей, характеризующих состояние и результативность использования организационного потенциала, которые подбираются на основе ключевых ценностей организации.

Рис. 4. Механизм управления организационным потенциалом производственной организации

Опираясь на ранее полученные результаты , полагаем, что управление организационным потенциалом должно осуществляться с помощью технологий управления, поскольку, благодаря комплементарности компонентов, именно технологии позволяют обеспечить надежность и экономичность результата. Для стратегического управления предлагаем использовать технологии, специализированные по фазам управления жизненным циклом организационного потенциала (технологии построения, поддержания, преобразования). Технология построения направлена на создание организационного потенциала в соответствии с ключевыми ценностями организации. Технология поддержания должна обеспечивать сохранение организационного потенциала путем контроля, анализа, регулирования и корректирования его состояния и функционирования в соответствии с базисными значениями показателей продуктивности, поэтому она предлагается также как инструмент тактического управления. Регулирование определяем как устранение отклонений в состоянии и функционировании организационного потенциала, которые превосходят допустимые пределы. Корректирование рассматриваем как совершенствование составляющих организационного потенциала при сохранении ключевых ценностей организации. Технология преобразования направлена на реструктуризацию организационного потенциала в соответствии с новыми ключевыми ценностями организации.

Учитывая доминирующее значение роста продаж среди показателей продуктивности, полагаем, что организация функционирует устойчиво, если наблюдается рост или сохранение в допустимых пределах прибыли до уплаты налогов, чистого денежного потока и рыночной капитализации при заданном уровне роста продаж. Допустимый уровень вариативности показателей продуктивности определяется руководством организации.

Заключение

В современных экономических условиях одной из доминант в управлении производственными организациями становится поддержание устойчивого функционирования. Рациональный способ решения этой задачи, по мнению авторов, состоит в создании ценностно-ориентированного организационного потенциала и применении его как средства управления устойчивым функционированием производственной организации.

Для обоснования этого предположения разработано авторское представление об организационном потенциале в свете современных концепций стратегического управления, установлены закономерности его формирования, функционирования и

развития. На этой основе определена сущность управления организационным потенциалом, предложен механизм управления и специализированные технологии управления.

Полагаем, что разработанные теоретические положения позволяют создать методологию измерения и оценки результативности управления организационным потенциалом, позволяющую связать экономические результаты организаций с показателями организационной деятельности и доказать возможность применения организационного потенциала как средства управления устойчивым функционированием производственных организаций.

Литература

1. Кристенсен, К.М. Организационный ответ вызову «подрывных» технологий / К.М. Кристенсен, М. Овердорф // Российский журнал менеджмента. - 2004. - № 4. - С. 97-112.

2. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. -М.: Экономика, 1989. - 519 с.

3. Павлова, А.В. Организационный потенциал в управлении деятельностью фирмы / А.В. Павлова. - Казань: Казанский гос. ун-т им. В.И. Ульянова-Ленина, 2003. - 135 с.

4. Жигунова, О.А. Теория и методология анализа и прогнозирования экономического потенциала предприятия: монография / О.А. Жигунова. -М.: ИД «Финансы и Кредит», 2010. - 140 с.

5. Федорова, Н.Н. Организационная структура и система контроллинга на предприятии /Н. Н. Федорова, В.В. Золотов // Консультант директора. - 2003. - № 3. - С. 8-15.

6. Simon, H.A. Organizations and Markets? / H.A. Simon // Journal of Economic Perspectives. -1991. - № 5. - P. 84-113.

7. Третьякова, Е.П. Методология формирования организационного потенциала компании /Е.П. Третьякова. - Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2012. - 150 с.

8. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: логи-стикоориентированное проектирование бизнеса / под ред. А.А. Колобова, И.Н. Омельченко. - М.: Изд-во МГТУ, 2001. - 599 с.

9. Лаптев, Ю.В. Стратегии роста российских МНК: испытание кризисом / Ю.В. Лаптев // Вестник Санкт-Петербургского университета. -2010. - Сер. 8, вып. 2. - С. 3-23.

10. Литовченко, С. Топ-менеджеры российских компаний обозначили ключевые управленческие задачи ближайшего будущего / С. Литовченко, А. Дынин // Управление ростом: идеи и технологии: сб. статей. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 280 с.

11. Юданов, А. История и теория крупного предприятия (взгляд из России) /А. Юданов //Мировая экономика и международные отношения. -2001. - № 7. - С. 23-33.

12. Тис, Д.Дж. Динамические способности фирмы и стратегическое управление / Д.Дж. Тис, Г. Пизано, Э. Шуен // Вестник СПбГУ. - 2003. -Сер. 8, вып. 4. - С. 133-185.

13. Теория организации: учебник для вузов / под ред. В.Г. Алиева. - М.: Экономика, 2003. - 431 с.

14. Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия / Г.Б. Клейнер. - М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008. -568 с.

15. Галухина, Я.С. Российский крупный бизнес в 2000-2005 гг.: основные направления трансформации и развития /Я.С. Галухина, Я.Ш. Паппэ //Проблемы прогнозирования. - 2006. - № 3. - С. 23-41.

16. Широкова, Г. В. Факторы роста российских предпринимательских фирм: результаты эмпирического анализа / Г.В. Широкова, А.И. Ша-

талов // Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2009. - Сер. S, вып. 2. - С. 3-31.

17. Shetty, Y.K. New Look at Corporate Goals. /Y.K. Shetty // California Management Review. -1979. - V. 22, № 2. - P. 71-79.

1S. Palepu, K. Business Analysis and Valuation. Using Financial Statements // K. Palepu, P. Healy, V. Bernard. - South-Western College Publishing. Thompson Learning, 2000. - 325 p.

19. Higgins, R.C. Analysis for Financial Management /R.C. Higgins. - Irwin McGraw-Hill, 2001. - 4S0 p.

20. Третьякова, Е.П. Технологии управления как способ формализации организационных процессов / Е.П. Третьякова // Вестник ИрГТУ. -2013. - № 1. - С. 206-211.

Третьякова Елена Петровна, кандидат технических наук, доцент, доцент кафедры «Маркетинг», Южно-Уральский государственный университет (г. Челябинск), [email protected]

Кувшинов Михаил Сергеевич, доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры «Финансы, денежное обращение и кредит», Южно-Уральский государственный университет (г. Челябинск), [email protected]

DOI: 10.14529/em170317

ORGANIZATIONAL POTENTIAL AS A MEANS OF MANAGING SUSTAINABLE FUNCTIONING OF INDUSTRIAL ORGANIZATIONS

E.P. Tretyakova, M.S. Kuvshinov

South Ural State University, Chelyabinsk, Russian Federation

Keywords: organizational potential of an organization; sustainable functioning; resource potentials; productivity; management technology.

1. Kristensen K.M., Overdorf M. . Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta , 2004, no. 4, pp. 97-112. (in Russ.)

2. Ansoff I. Strategicheskoe upravlenie . Moscow, 1989. 519 p.

3. Pavlova A.V. Organizatsionnyy potentsial v upravlenii deyatel"nost"yu firmy . Kazan", 2003. 135 p.

4. Zhigunova O.A. Teoriya i metodologiya analiza i prognozirovaniya ekonomicheskogo potentsiala predpriyatiya . Moscow, 2010. 140 p.

5. Fedorova N.N., Zolotov V.V. . Konsul"tant direktora , 2003, no. 3, pp. 8-15. (in Russ.)

6. Simon H.A. Organizations and Markets? Journal of Economic Perspectives, 1991, no. 5, pp. 84-113. (in Russ.)

7. Tret"yakova E.P. Metodologiya formirovaniya organizatsionnogo potentsiala kompanii . Chelyabinsk, 2012. 150 p.

8. Kolobov A.A., Omel"chenko I.N. (Eds.) Strategicheskoe upravlenie organizatsionno-ekonomicheskoy ustoychivost"yu firmy: logistikoorientirovannoe proektirovanie biznesa . Moscow, 2001. 599 p.

9. Laptev Yu.V. . Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta , 2010, ser. 8, iss. 2, pp. 3-23. (in Russ.)

10. Litovchenko S., Dynin A. Top-menedzhery rossiyskikh kompaniy oboznachili klyuchevye upravlencheskie zadachi blizhayshego budushchego . Moscow, 2002. 280 p.

11. Yudanov A. . Mirovaya ekonomika i mezhdunarodnye otnosheniya , 2001, no. 7, pp. 23-33. (in Russ.)

12. Tis D. Dzh., Pizano G., Shuen E. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 1997, vol. 18, no. 7, pp. 509-534. DOI: 10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z

13. Aliev V.G. (Ed.) Teoriya organizatsii . Moscow, 2003. 431 p.

14. Kleyner G.B. Strategiyapredpriyatiya . Moscow, 2008. 568 p.

15. Galukhina Ya.S., Pappe Ya.Sh. . Problemyprognozirovaniya , 2006, no. 3, pp. 23-41. (in Russ.)

16. Shirokova G.V., Shatalov A.I. . Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta , 2009, ser. 8, iss. 2, pp. 3-31. (in Russ.)

17. Shetty Y.K. New Look at Corporate Goals. California Management Review, 1979, vol. 22, no. 2, pp. 71-79. DOI:10.2307/41165322

18. Palepu K., Healy P., Bernard V. Business Analysis and Valuation. Using Financial Statements. Southwestern College Publishing. Thompson Learning, 2000. 325 p.

19. Higgins R.C. Analysis for Financial Management. Irwin McGraw-Hill, 2001. 480 p.

20. Tret"yakova E.P. . VestnikIrGTU , 2013, no. 1, pp. 206-211. (in Russ.)

Elena P. Tretyakova, Candidate of Sciences (Engineering), Associate Professor of the Marketing Department, South Ural State University, Chelyabinsk, [email protected]

Mikhail S. Kuvshinov, Doctor of Sciences (Economics), Associate Professor, Professor of the Department of Finance, Money Circulation and Credit, South Ural State University, Chelyabinsk, [email protected]

Received б June 2017

ОБРАЗЕЦ ЦИТИРОВАНИЯ

Третьякова, Е.П. Организационный потенциал как средство управления устойчивым функционированием производственных организаций / Е.П. Третьякова, М.С. Кувшинов // Вестник ЮУрГУ. Серия «Экономика и менеджмент». - 2017. - Т. 11, № 3. - С. 126- 134. БО!: 10.14529/ет170317

Tretyakova E.P., Kuvshinov M.S. Organizational Potential as a Means of Managing Sustainable Functioning of Industrial Organizations. Bulletin of the South Ural State University. Ser. Economics and Management, 2017, vol. 11, no. 3, pp. 126-134. (in Russ.). DOI: 10.14529/em170317

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Организационный потенциал предприятия

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Третьякова Елена Петровна, Кувшинов Михаил Сергеевич

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Третьякова Елена Петровна, Кувшинов Михаил Сергеевич

Текст научной работы на тему «Организационный потенциал как средство управления устойчивым функционированием производственных организаций»

Понравилось?

Корпоративные и унитарные юридические лица

Водоснабжение снт, поселка, села или деревни из скважины Как провести водоснабжение в снт

Прибыль предприятия (на примере ООО "Магнезит Монтаж Сервис", г

Теперь мы точно знаем что

Где купить новую бытовую технику с небольшими дефектами?

ПАО «Центр Международной Торговли Конференц зал цмт

Возрастной ценз для руководителей медицинских организаций Предельный возраст кандидатов 65 лет

Прикольные рекламы про продукты в словах

Прикол реклама с юбкой. Смешная реклама

Земельный участок для ведения личного подсобного хозяйства Понятие лпх