Менеджмент играет важную роль в жизни любого предприятия. Для эффективного менеджмента необходимо правильно управлять персоналом. Проблемы зачастую возникают из-за неправильного руководства. Подобные проблемы лучше предупреждать, чем решать. Для того чтобы предупредить проблему, необходимо понять что она собой представляет и начать это делать при найме персонала.
Управление штатом сотрудников представляет собой комплекс различных методик, принципов и форм влияния на рабочих с целью улучшить трудовые показатели. Проблема системы управления персоналом считается острой темой не только для руководителей фирм, но и для самого персонала. Наиболее хороший вариант развития ситуации выглядит следующим образом: директор относится к своим сотрудникам лояльно и не проявляет чрезмерную суровость, а работники делают свою работу квалитативно и не запаздывают со сроками.
Данный вариант развития встречается не так уж часто. Препятствовать такому развитию могут самые разнообразные причины. Современные проблемы управления персоналом заключаются в том, что руководители организаций не применяют современные технологии, которые повысили бы эффективность рабочих отношений. Для руководителя одного опыта оказывается мало во множестве случаев.
Проблемы управления персоналом предприятия
Заведование персоналом - это довольно сложная дилемма, которая требует затрат, не только временных и организационных, но также и финансовых. Проблемы управления персоналом предприятия обычно ограничены тем, что лидеру необходимо не обычными людьми, а квалифицированными сотрудниками. Большинство сотрудников имеют образование и обладают теми или иными профессиональными навыками. Проблемы могут возникнуть из-за неправильного руководства. Наиболее частыми являются такие проблемы как:
- Фирма имеет не очень высокую репутацию;
- Шансы обанкротиться являются очень высокими;
- Качество товара оставляет желать лучшего.
Если посмотреть на статистические данные, то обычно трудности возникают по вине руководящих органов. Статистика говорит, что 71% случаев связаны именно с неправильным руководством. От лидера всегда зависит уровень работоспособности. Проблемы управления персоналом в организации часто возникают из-за того, что они не могут выявить кризис на начальной стадии.
Ошибкой многих руководителей является то, что проблемы они списывают на временные трудности. Нередко руководство применяет неправильные методы для повышения работоспособности. К таким методам относятся жесткая дисциплина, усиление наказаний и многое другое. В результате персонал может массово уволится с предприятия из-за необдуманных действий руководства.
Все чаще можно замечать такие ситуации, когда ущемляются права сотрудника. Иногда это происходит по вине руководителей, но нередко виновником являются сами работники. Рабочий может некачественным образом выполнять свои обязанности или не укладываться в установленные сроки. Актуальные проблемы управления персоналом заключаются в том, что руководство должно все время повышать свое мастерство управления персоналом. Для достижения положительных результатов необходим непрестанный прогноз проблем. Трудности лучше всего решать на их начальной стадии.
При управлении сотрудниками можно выделить следующие виды проблем:
- Так называемая проблема отличника. Руководителем нередко становится самый выдающийся сотрудник. Так как этот сотрудник обычно имеет более узкую специальность и не знаком со всеми тонкостями, он может допускать грубые ошибки в управлении сотрудниками.
- Проблема старшего. Нередко сотрудники наблюдают за своим руководителем. Последний в свою очередь может подчеркивать тот факт, что между ним и работниками существует определенная дистанция.
- Проблема с названием «свой парень». Функция управления сотрудниками может носить противоборствующий характер. Лидер может столкнуться с сопротивлением со стороны сотрудников.
- Проблема надежды найти героя. Многие руководители ждут сотрудников, которые будут правильно выполнять всю работу. К сожалению подобных сотрудников трудно найти на современном рынке труда.
- Проблема большой разницы в оплате труда. Работники могут проявить недовольство из-за данной проблемы.
- Проблема большой текучести кадров. Если организация не может контролировать текучесть кадров, то использование персонала может быть неэффективным. Нередко встречается такая ситуация, когда руководители фирмы не хотят нанимать молодых сотрудников, несмотря на то, что многие могут быть ценными сотрудниками.
Часто могут появляться такие вопросы, как оценить эффективность управления сотрудниками? По каким критериям можно определить эффективность? Какие данные необходимы для этого? В среде специалистов, которые занимаются анализом проблем управления персоналом, не существует единого мнения, касательного оценки системы. Причина этого явления заключается в том, что деятельность сотрудников находится в непосредственной связи с производственным процессом и другими факторами.
Чтобы оценить насколько эффективно руководитель управляет персоналом можно подобрать один из современных подходов. Один из подходов заключается в том, что необходимо проанализировать результаты производства. Еще один подход заключается в анализе сложности труда. Следующий подход заключается в анализе мотивации сотрудников. Также необходимо определить какой наблюдается в коллективе социальный, а также психологический климат. Возможно необходимо обратиться к совершенствованию системы управления персоналом организации. Но в любом случае, проблемы управления персоналом можно значительно уменьшить предприняв соответствующие конкретной ситуации меры.
Мы проанализировали данные 600 опросов, проведенных нами в период с 2012 по 2014 год. Использовали информацию, полученную от пяти миллионов сотрудников из более 400 компаний, работающих в разных странах. Изучив данные, выявили четыре проблемы в управлении персоналом, одинаково характерные для всех стран.
В статье приведены данные только по России. Судя по приведенным ниже результатам, сотрудники и Генеральные Директора придерживаются противоположных точек зрения. Руководители уверены, что компания делает все правильно, тогда как их подчиненные ежедневно чувствуют и видят обратное.
Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.
Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью
Несоответствия мы назвали вызовами, поскольку они указывают направления для развития бизнеса. Описываемые проблемы управления персоналом, помимо прочего, негативно влияют и на его вовлеченность. Уровень роста прибыли в организациях, имеющих самые высокие показатели по вовлеченности сотрудников в работу и по условиям для успеха, в 4,5 раза выше, чем в компаниях, где эти показатели оказались наиболее низкими. В успешных компаниях текучесть кадров ниже на 54%.
Проблема №1. Сотрудничество
Подавляющее число российских руководителей (81%) считают, что сильная сторона их коллективов – умение слаженно работать в команде. Однако 38% сотрудников утверждают, что их команда не получает поддержки от других подразделений. Еще 32% респондентов отмечают, что сотрудничество и обмен новыми идеями не вызывает в компании энтузиазма. В ближайшие годы эта проблема управления персоналом только усугубится, так как в штате появятся представители нескольких поколений, а также люди, которые привыкли работать удаленно.
Пример, как наладить сотрудничество. В подразделении компании Aujan Coca-Cola в Саудовской Аравии запустили программу «День из жизни». Сотрудники работают один день в новой роли, а потом делятся с коллегами и руководителем своими наблюдениями и идеями. Прошедшие практику работники отметили, что им стало проще понимать другие команды и стоящие перед ними задачи.
Подобный опыт реализует российская компания «220 вольт». Раз в год каждый работник оказывается в роли исполнителя в другом подразделении. Бухгалтеры, юристы, сотрудники обслуживающих отделов отправляются в командировки в розничные магазины. Директор компании успел поработать в отделах франчайзинга, логистики и в контакт-центре. Кстати, в контакт-центре обязан отработать неделю каждый новичок.
- 8 слабых звеньев управления, которые есть в любой компании
Проблема №2. Честность и открытость
Четкую связь между результатами работы и размером оплаты замечают только 46% сотрудников, 47% убеждены, что получают несправедливое вознаграждение за труды. Кроме того, 41% жалуется на нехватку ясности относительно возможных путей карьерного роста, а 36% не верят, что их работодатель честно сообщает персоналу об изменениях.
Пример, как стать честной и открытой компанией. Руководство американского инвестиционного банка UBS разослало своим сотрудникам отчет о результатах, как позитивных, так и негативных, последнего опроса персонала. Коллективу понравилась такая откровенность. Работники отмечали, что никогда не получали от директора столь открытой и честной информации. Руководитель банка решил не ограничиваться отчетом. Он лично возглавил проект «Работая вместе как единый коллектив», назначил по одному топ-менеджеру на каждое направление и определил срок решения каждой задачи – через сто дней. Проект включает шесть направлений.
- Большое почему. Почему сотрудники хотят работать и оставаться надолго в компании?
- Ужасно умный подход к работе. Действия в ответ на проблемы с балансом работы и личной жизни, выявленные в результате опроса.
- Культура партнерства. Сплочение разрозненных команд для налаживания крепких отношений с клиентами.
- Передовое лидерство. Развитие в коллективе вдохновляющих лидеров, которые умеют вести людей за собой.
- Компания для талантов. Как компании выделиться среди конкурентов, предложив сотрудникам выдающиеся возможности для развития и карьерного роста?
- Простой процесс для клиентов. Устранение бюрократии при обслуживании клиентов.
В российской IT-компании «СофтБаланс» сотрудникам доступна любая информация, в том числе и финансовая, от прибыли конкретной сделки до зарплаты руководителей и Генерального Директора. Двери во все помещения прозрачны и открыты, на ключ закрывают лишь серверные и вентиляционную. Один из самых просматриваемых персоналом документов – отчет о доходах и расходах. Сотрудники видят, из чего складываются доходы подразделений, каковы расходы, операционная и чистая прибыль. Работник понимает, как его труд отражается на успехах компании.
Проблема №3. Культура инноваций
Больше трети (39%) респондентов отмечают, что их компания не поощряет новые способы и методы работы. Кроме того, 31% сотрудников заявляют, что у них отсутствует возможность применить свои идеи на практике.
Пример, как развивать культуру инноваций. Американская страховая компания Aegon запустила программу «Клиентская лицензия». Каждый сотрудник должен отработать неделю на одной из должностей, связанных с обслуживанием клиентов. Затем сотрудники рассказывают о полученном опыте, предлагают идеи, как лучше удовлетворить запросы клиентов.
На российской мебельной фабрике «Мария» каждый новый топ-менеджер обязан лично пройти каждый этап работы с клиентом: снять замер, обсудить проект кухни с заказчиком в студии, побывать на производстве, принять участие в установке кухни, пообщаться с покупателем в случае возникновения претензии, позвонить ему после продажи. После прохождения каждого этапа топ-менеджер в течение трех рабочих дней заполняет онлайн-отчет, где описывает обнаруженные проблемы и предлагает идеи по их решению.
- Неформальные лидеры в коллективе: как ими управлять
Проблема №4. Производительность
По мнению 47% респондентов, численность персонала в их подразделении неоптимальна, а 43% уверены, что структура компании выстроена нерационально.
Пример, как увеличить производительность. Корпорация Luck Companies выдала складским работникам и водителям службы доставки устройства iPad. Раньше сотрудники склада не знали, когда и что нужно погрузить в фуру, пока она не заезжала на погрузочную площадку. Теперь водители фур могут заранее связаться со складскими работниками, а грузчики успевают вовремя подготовить материалы для погрузки. Благодаря налаженной автоматизации начальники цехов наблюдают за работой персонала с домашнего компьютера. Это в корне изменило баланс работы и личной жизни и исключило переработки, выгорание и снижение производительности.
В российской компании «Додо-пицца» на стенах или на столах в ключевых точках производства (кухня и помещение, где принимают и выдают заказы) прикреплены планшеты. На каждом участке производства отображается интерфейс на планшете с нужной на данном этапе информацией. Лишь фактическое завершение одной операции (нажимается кнопка «Готово») дает возможность приступить к выполнению следующей. Благодаря этому сотрудники не берутся за выполнение сразу нескольких задач, а качественно решают одну за другой.
- Как по максимуму использовать испытательный срок на пользу компании
«Тихий» способ вовлечь сотрудников в работу
Австралийская компания Navy перевела коллектив на четырехдневную рабочую неделю благодаря ежедневному «тихому часу» с обеда и до конца рабочего дня. Без отвлекающих факторов, в тишине персонал трудился на четверть эффективнее. Мешает ли шум работать сотрудникам российских компаний? Хотят ли они получить отрезок времени, свободный от совещаний и болтовни? Выяснить это помог портал HeadHunter, опросивший 3 тыс. человек. Сотрудники признаются, что привыкли к шуму, но мечтают об ежедневных спокойных часах для вдумчивой работы. Вместе с тем они не верят, что в их компании можно воплотить подобную идею.
1. Смело вводите «тихий час». За ежедневный «тихий час» высказалось 58% опрошенных. Эта идея наиболее популярна у представителей сферы производства и продаж продуктов питания (66%), СМИ (65%), сферы информационных технологий (62%).
2. Устраивайте «тихий час» во второй половине дня. В это время сосредоточенно трудится 42% всех сотрудников и 50% новичков. Люди не желают отвлекаться на встречи и звонки. По мнению сотрудников, первые утренние часы – самое неудобное время для «тихого часа».
3. Вводите «тихий час» для новичков и старожилов. Потребность в тишине зависит от стажа работа в компании. Тишина особенно нужна новичкам. Отработав год, сотрудники начинают чувствовать себя комфортно и в шумных кабинетах. Но при увеличении стажа до трех-шести лет потребность в тишине становится сильнее, чем в начале работы в компании.
4. Если Вы руководите женским коллективом, то обязательно устраивайте «тихий час». Женщинам шум мешает больше, чем мужчинам. Поэтому они сильнее, чем мужчины, хотят получить «тихий час» (46% против 35%). Однако, возможно, им будет в тягость ежедневное время тишины – этот вариант получил большую поддержку у мужчин (60% против 57%). Чтобы не стать жертвой женской логики, устройте эксперимент с регулярностью «тихого часа» и остановитесь на том варианте, который создает самую благоприятную атмосферу.
Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу
В современном мире основными задачами перед организациями встают новые задачи. Основные из них: стимулирование труда наемного персонала, предотвращение "утечки мозгов", индексация заработной платы в условиях инфляции, обеспечение соответствия уровня квалификации персонала жестким требованиям современной экономики и, наконец, усиление чувства принадлежности к фирме у персонала и др.
Но и сейчас существуют противоречия между провозглашенными целями и функциями отделов по управлению персоналом, так в списке обязанностей значатся действия по учету, контролю, мотивации персонала, регулирование отношений между руководящим звеном и персоналом, однако в действительности функции служб управления персоналом, судя по фактам, оказываются свернутыми. Руководители этих служб оценивают свою роль в управлении социальными кадровыми процессами как второстепенную, считая, что все зависит от руководства предприятия.
Известно, что успешное развитие производства в современных условиях в немалой степени зависит от конкурентоспособности персонала. А она достигается постоянной подготовкой персонала, повышением их квалификации и стратегическим определением их количества и профессиональной ориентацией в данный момент и на данном производстве. Узость навыков управленческого корпуса, особенно его высшего звена, негативно отразилась на переходе к рыночным отношениям с самого начала реформ. Выяснилось, что "многие руководители не сумели организовать работу подведомственных им учреждений в целом и сориентировать ее на изучение и удовлетворение спроса потребителей в частности. Большой сложностью для них было и определение направлений использования ресурсов, в первую очередь, это относится к таким важным ресурсам как персонал, основные фонды, финансовые ресурсы".
Это дает основание утверждать, что ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий - проблема неэффективного управления персоналом. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности, трезвого расчета, отказа от чрезмерно рискованной спекулятивной игры.
Рынок образовательных услуг оказался практически несбалансированным с реальными потребностями рынка квалифицированного труда. Качественный уровень работников предприятий существенно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда. Система управления персоналом на большинстве предприятий не соответствует стратегии рыночных реформ, что в значительной степени сдерживает возможности реализации программ устойчивой стабилизации, оживления производства и структурной перестройки экономики, повышения качества и конкурентоспособности российской продукции.
Необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего корпуса по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения и рынка России. Формирование индустрии деловых услуг должно стать одной из первостепенных проблем структурно-инвестиционной политики.
Из наиболее острых проблем следует, также отметить такие как: уход квалифицированных специалистов, низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала, недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей, неудовлетворительный морально-психологический климат, низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем, конфронтация администрации и персонала.
Следует также отметить эрозию традиционных ценностей, что приводит к серьезным расстройствам личных убеждений и ценностей. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Это значительно усложнило систему мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.
При пересмотре методов управления персоналом, не отвечающих состоянию внешней среды, руководство может столкнуться конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой фирмы из-за консерватизма и инертности некоторой части коллектива. Такой конфликт может быть достаточно болезненным и разрушительным по своим последствиям.
Так К. Девис выделил три группы причин сопротивления нововведениям. Основу всех экономических причин составляет боязнь потери в заработке, что и формирует у работника антиинновационную установку. персонал наемный квалификация стимулирование
Относительно причин личностного характера, побуждающих людей противиться инновационному процессу, можно сказать, что основным является сопротивление личности обесцениванию, которую очень часто несет с собой инновационный процесс.
В группе антиинновационных барьеров, носящих социально-психологический характер, большинство причин имеют своей основой реакцию человека на сопровождающие во многих организациях инновационные процессы, своего рода посягательства на его психологический комфорт.
Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако часто приходится сталкиваться с тем, что, стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в фирме, руководители делают ряд ошибок, которые не позволяют достичь целей, ради которых, собственно, и была начата работа с персоналом.
Для устранения такого рода недостатков необходимо планирование развития персонала. Прежде всего, это планирование естественного движения персонала - выход на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. Делать это несложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену. Труднее другое - усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность.
Для этого существует несколько путей, среди которых: тщательный подбор персонала, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей и наработка методики оценки собственно эффективности работы коллектива.
Многие коммерческие структуры в России сейчас идут по другому пути. Вместо того чтобы усилить работу по адаптации коллективов к условиям экономических реформ, позаботиться об обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого человека, тем более опытных специалистов, работников порой безжалостно увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой подход - проявление недальновидной политики. Ведь любая замена работника - экономически дорогостоящее мероприятие. При этом наносится ущерб репутации фирмы.
Особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема "устаревания". "Устаревание" имеет место в том случае, когда отдельная личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время. Конечно, не всякий пример неэффективности управления персоналом фирмы связан с "устареванием". Лень, недостаточное понимание, перегрузка другими обязанностями также могут привести к неэффективности. Но расходы фирмы на разработку и принятие второсортных решений возникающих проблем, вероятно, намного больше, чем расходы, необходимые для преодоления "устаревания" своего персонала.
Управленческая практика показывает, так же, что в любой фирме в результате сочетания разных причин наличие конфликтов неминуемо. Конфликты возникают, нередко, из-за недовольства персонала оценкой их работы руководителем. В случае очень серьезных конфликтов может иметь место даже смещение организационных целей.
Показательно, что в деятельности самого руководителя, как главного субъекта управления, встречаются различные противоречия, связанные с нежелательными тенденциями в поведении людей. Сложность оценки этих явлений состоит в их неоднородности.
Надо отметить, что в последнее время в нашей стране проводится определенная работа по подготовке управленческих кадров высокого класса, организуются различные школы бизнеса, издается много специальной, хотя и разной по своему качеству литературы отечественных и зарубежных авторов.
Однако в литературе по управленческой тематике преобладают, как правило, публикации учебного и учебно-методического характера, рассматривающие главным образом историю и основы менеджмента, специальные вопросы управления (финансовый менеджмент, управление персоналом, ситуационные и системные подходы к управлению, социология организаций, маркетинг). В этом море публикаций по проблемам управления явно не хватает литературы, для специалистов-менеджеров, высшего звена управления.
Существуют так же проблемы низового звена управления персоналом, имеющие свои аспекты и особенности. "Важным моментом в их оценке является то, что по своему менталитету и ролям низшие менеджеры принадлежат к управляющим, и наоборот, положение способствует тому, что их психология приближается к рабочим. Такая двойственность положения в фирме часто приводит таких руководителей к стрессовому состоянию".
В последнее время много говорится о том, что корни проблем большинства российских предприятий кроются в неэффективном управлении. Что же такое эффективное управление, каждое из предприятий, сумевших адаптироваться к новым условиям, понимает по-своему. Каждый находит свои рычаги управления, реализует свои принципы менеджмента. Но до сих пор ценный опыт, выработанный каждым из предприятий, оставался только его опытом.
В то же время есть и положительный опыт, который надо изучать, дорабатывать и рекомендовать к внедрению. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.
Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.
Создание системы управления персоналом, которая строится не «как получится» или как было заведено раньше, а на принципах технологичности, можно рассматривать как важную, безусловно привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием и процветанием в рыночных условиях. Выработанная высшим руководством стратегия развития бизнеса всегда нуждается в поддержке со стороны работников организации. Руководство может рассчитывать на эту поддержку и успех в достижении поставленных целей лишь в том случае, если система управления персоналом обеспечит необходимое качество человеческих ресурсов.
Персонал-технологии, в отличие от производственных технологий, не передаются в готовом виде; они внедряются и выращиваются «по месту». Это обусловлено наличием существенных различий между разными организациями. Разные компании имеют не только свою специфику, связанную с направлением деятельности, но и своих руководителей с собственными установками, знаниями, предубеждениями, мотивацией, свой персонал с определенной квалификацией, опытом работы в организации, степенью доверия к руководству, мотивацией и др. «Выращивание» персонал-технологий в условиях конкретной организации требует внимательного анализа того, как выполняется работа в соответствующем направлении на настоящий момент. Эта важно для того, чтобы в создаваемую технологию как можно более крупными блоками вошли уже хорошо отработанные и привычные для данной организации методы и процедуры, чтобы максимально полно были использованы существующие положения и инструкции (при условии их удовлетворительного качества).
Основные этапы создания системы управления персоналом с применением современных персонал-технологий могут быть представлены в виде схемы: (рис. 13)
Рис. 13. Основные этапы создания системы управления персоналом.
Анализ наличной ситуации был проведен в главе 2. По результатам этого анализа можно выявить наличие следующих проблем:
Проблема 1.Отсутствме кадровой политики.
Решение проблемы: определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. Разрабатывать четкие планы, которые будут служить основой подбора и увольнения персонала.
Процедура подбора новых сотрудников включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, врача, руководителя подразделений компаний, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в переделах своей компетенции. Общий контроль в ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагается на менеджера по персоналу.
Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:
Оценка потребности в персонале;
Разработка комплекса требований к кандидату на должность;
Объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов;
Отбор кандидатов;
Прием на работу;
Адаптация нового сотрудника.
Необходимым условием продолжения процесса подбора является полное завершение предыдущего этапа при условии получения удовлетворительных результатов, при этом руководство компании или сам кандидат могут отказаться от дальнейших действий на любом из этапов (до издания приказа о приеме).
Проблема 2.Недостаточно эффективное использование персонала.
1. Нет политики набора персонала
Решение проблемы: планирование потребностей подразделений в сотрудниках обеспечивает службу персонала необходимой информацией для программы набора. Основными исполнителями должны стать руководители подразделений, которые будут предоставлять в отделов кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и «горящими»). Сотрудники службы персонала сверяют наличие указанных вакансий со штатным расписанием компании.
Проблема 3. Слаборазвита аттестация персонала.
Решение проблемы: аттестация является мероприятием, стимулирующим сотрудников и руководителей к профессиональному развитию. Хотя согласно современным персонал-технологиям, в последнее время проведение такой процедуры оценки персонала как аттестация не рекомендуется. Проведение оценки в форме аттестационного экзамена было для сотрудников стрессовым событием. Поэтому рекомендуется заменять аттестацию на процедуру оценки.
Процедура оценки включает в себя следующие этапы:
самооценка сотрудника;
оценка непосредственного руководителя;
оценка коллег.
В целом количество оценивающих обычно бывает не более пяти человек, и можно легко проследить соотношение между полученными данными. Сильное несовпадение самооценки сотрудника и оценки его другими помогает людям понять недостатки совей работы.
Также рекомендуется результаты процедуры оценки непосредственно связывать с функциональными показателями премиальной части заработной платы. Это будет стимулировать заинтересованность сотрудников в результатах своей работы.
Проблема 4.Нет политики повышения квалификации (обучения персонала)
Стройной системы обучения как таковой не существовало вообще. Оно производилось точечно, в силу необходимости: техника безопасности, система качества, операторы котельных и т.д. финансирование процесса обучения, соответственно происходило по остаточному принципу.
Базовый подход, на котором теперь основана система обучения состоит из следующих организационных этапов:
Создана корпоративная программа развития персонала на 6 лет, в рамках которой также существуют отдельные годовые программы обучения. По последним ежегодно оценивается объем затрат на обучение и планируются затраты на следующий год. Сначала в программу закладываются максимум обучающих программ, которые нужны персоналу предприятия. Оценивется, что на выполнение такого объема необходимо, скажем, 5 млн. руб.
Финансовая служба оценивает бюджет предприятия, другие статьи затрат и сообщает, что предприятие обладает возможностью выделить не 5, а 3 млн. руб.
Служба персонала исходит из денежных средств, обозначенных финансистами, но программу обучения не сворачивает и не сокращает. Находят иные варианты в рамках имеющейся суммы. Например, вместо того, чтобы послать одного человека учиться в Москву за 500 долларов США, можно, потратив 1000 долларов США, пригласить преподавателя из Москвы и обучить в Челябинске 50 человек непосредственно на предприятии.
Решение проблемы: в организации реализуются программы индивидуального роста текущих интересов организации и необходимости подготовки к запуску перспективных программ.
Проблема 5. Неэффективная система материального стимулирования.
Решение проблемы: лучше определять результаты трудодеятельности сотрудников, когда введена фирменная система стимулирования, привязанная к показателям, отражающим эти результаты.
Проблема 6. Нет контроля над выполняемой работой.
Решение проблемы: выполняемая работа прописывается в документах «Описание рабочего места» (должностных инструкциях), где предусматривается контроль над выполнением.
Проблема 7. Нет специализированного отдела социального развития персонала.
Решение проблемы: введение в организационную структуру отдела социального развития.
Анализ системы управления персоналом организации является крайне сложной задачей, для решения которой обычно приглашают внешних консультантов. Основные результаты анализа могут быть рассмотрены на совещании руководящего состава организации. После обсуждения полученных результатов наступает этап разработки системы управления персоналом, отвечающей целям ООО «КЕММА»
Система управления персоналом организации, как правило, включает следующие направления:
Система отбора персонала
Адаптация работников в организации
Обучение персонала
Оценка результатов работы персонала
Информационное обеспечение работников организации
Периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров
Система социальной защиты работников
Система должностного и социального роста
Система стимулирования труда
Эмоциональное выгорание сотрудников напрямую влияет на успешную работу компании в целом. Как действовать, на что обращать внимание и какие меры предпринять? В статье проверенные методы профилактики и полезная пошаговая инструкция для HR. Бонус - таблица, которая подскажет, что у вашего сотрудника есть признаки эмоционального выгорания.
Из статьи вы узнаете:
Что такое эмоциональное выгорание
Понятием «эмоциональное выгорание» в психологии описывают синдром, который возникает у сотрудников во время длительной и стрессовой работы. Чаще всего жертвами этого синдрома становятся работники, ежедневно контактирующие с большим количеством людей - психотерапевты, преподаватели, соцработники, менеджеры по работе с клиентами. В зоне риска находятся и представители профессий, связанных с постоянным нервным перенапряжением и высоким уровнем личной ответственности: руководители высокого ранга, юристы, пожарные, врачи .
Читайте в журнале «Директор по персоналу»:
7 факторов, которые вызывают эмоциональное выгорание
- Постоянные переработки и перегруженность делами.
- Постоянное общение с незнакомыми или малознакомыми людьми, например, с клиентами.
- Отсутствие карьерного роста и профессионального развития.
- Нездоровая атмосфера и напряженные отношения в коллективе.
- Низкая самоорганизация и избыток свободного времени.
- Рутинная, монотонная работа и отсутствие системы мотивации.
- Неграмотные методы управления, неравномерное распределение ответственности.
Полезный материал в журнале «Директор по персоналу». Руководители подразделений работают чуть ли не до ночи. Как разгрузить?
Обратите внимание! Наиболее склонны к выгоранию на работе интроверты, трудоголики, а также чуткие и эмоциональные от природы люди. Женщины сталкиваются с этой проблемой чаще, чем мужчины. Учитывайте эти нюансы в работе с персоналом, чтобы мотивировать каждого сотрудника с учетом его психотипа. Эксперт «Системы Кадры» расскажет, как определить мотивационный тип сотрудника и подобрать инструменты мотивации
Для работника эмоциональное выгорание чревато потерей интереса к работе, апатией, крахом карьеры. Для работодателя - снижением производительности труда, конфликтами на работе, падением дохода. Поэтому нужно вовремя, по первым же признакам распознать опасный синдром и помочь сотруднику справиться с трудностями.
Как распознать эмоциональное выгорание личности
Эмоциональное выгорание затрагивает 3 жизненно важных и профессионально значимых сферы:
- Физическую.
- Интеллектуальную.
- Морально-психологическую.
Обращайте внимание на тревожные признаки - «красные флажки», которые указывают на наличие проблемы. Используйте таблицу, которая подскажет, что у вашего сотрудника есть признаки эмоционального выгорания.
Эксперты журнала «Директор по персоналу» подскажут, не грозит ли вам и вашим подчиненным профессиональное выгорание.
Методы профилактики эмоционального выгорания
Полностью исключить влияние стрессовых факторов в работе невозможно. Но правильная расстановка приоритетов и грамотное нормирование труда значительно снижают риск эмоционального выгорания сотрудников. Не дожидайтесь появления «красных флажков»: предвосхитить проблему гораздо проще, чем справиться с ее последствиями.
Проверенные методы профилактики эмоционального выгорания
- Развивайте сотрудника
Четкая перспектива карьерного роста, возможность освоить новые навыки и стать ценным профессионалом - отличная прививка от выгорания. Проводите тренинги и ролевые игры , привлекайте коучей, отправляйте сотрудников на курсы повышения квалификации и планируйте их карьеру.
- Мотивируйте сотрудника
Донесите до сотрудника цели компании, объясните, какую пользу приносит его деятельность. Найдите материальные или нематериальные способы мотивации , способные повлиять на конкретного человека.
- Избегайте рутины
Меняйте обстановку, в которой трудится работник, ставьте перед ним новые цели и задачи. Сделайте его наставником, делегируйте новые полномочия - словом, поддерживайте интерес к работе на высоком уровне.
Эксперт журнала «Директор по персоналу» расскажет,
- Проявляйте заботу о сотрудниках
Чувство защищенности снижает уровень тревоги и стресса, вызванного работой. Если работа напряженная, организуйте системный отдых персонала, пересмотрите режим, сделайте дополнительные перерывы. Помогите работникам найти баланс между личной и профессиональной жизнью.
- Поддерживайте позитивный настрой
Это помогает специалистам, занимающим ответственные должности или работающим в сложных условиях, снижать уровень стресса. Проводите корпоративы , хвалите за профессиональные достижения, не оставляйте успехи сотрудников без внимания.
- Проводите ротацию
Горизонтальная и вертикальная ротация - отличный способ «встряхнуть» сотрудников и вернуть интерес к работе.
- Улучшайте условия труда
Избегайте переработок, равномерно распределяйте обязанности и зоны ответственности в коллективе. Регулярно проводите мониторинг вовлеченности персонала и оценку удовлетворенности условиями труда. Специальный опросник поможет оценить обстановку в коллективе и узнать, насколько сотрудники восприимчивы к организационному стрессу.
Но что делать, если эмоциональное выгорание настигло самого HR-а? Эксперты журнала «Директор по персоналу» дают 6 вариантов отдыха , которые обязательно помогут.
Что делать, если у сотрудника - эмоциональное выгорание
Некоторые работодатели в таких случаях сразу же ищут замену. Политика поиска новых сотрудников на место «выгоревших» - не лучший способ сохранить высокую работоспособность коллектива. Такое отношение к кадрам плохо скажется на репутации компании. Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут что делать, если
Помните, что всегда есть действенный способ мотивировать уже имеющихся сотрудников и вернуть им интерес к работе, нужно просто его отыскать.
Пошаговая инструкция: мотивируем сотрудников
Шаг 1. Проведите диагностику
Оцените текущее состояние сотрудника, используя метод диагностики Бойко или опросник Рукавишникова с ключом-таблицей . При выгорании кризис проявляется на всех трех уровнях: эмоциональном, интеллектуальном, физическом.
Шаг 2. Определите целевой фактор воздействия
Например, на физическом уровне это может быть долгое отсутствие отпуска, хроническая усталость, напряженный график работы и т.д. На психоэмоциональном - утрата ориентиров в профессии, разочарование в авторитетах, плохие отношения с коллегой. На интеллектуальном - отсутствие обучения или слишком высокая нагрузка. Перечень факторов весьма обширен, поэтому нужно выбрать ключевые и в первую очередь работать с ними.
Шаг 3. Устраните самые вредоносные факторы методом прямого противодействия
Если сотрудник давно не отдыхал - отправьте в отпуск, если решал слишком много задач одновременно - делегируйте часть полномочий другим сотрудникам.
Пример
Начальники сразу нескольких отделов компании «Каппа» стали апатичными, перестали проявлять инициативу. HR-директор, которому поручили разобраться в проблеме, с помощью опросника Бойко выяснил, что речь идет о складывающемся эмоциональном выгорании, и провел отдельную беседу с каждым руководителем. Выяснилось, что самым серьезным стрессовым фактором практически для всех управленцев стали частые совещания, не оставляющие не времени, ни сил на работу в подразделениях. Как только количество совещаний сократили до одного в две недели, результаты работы линейных руководителей заметно улучшились.
Шаг 4. Придерживайтесь метода из трех букв: «Ф→П→И»
Сначала восстановите физические силы работника, затем нормализуйте психоэмоциональное состояние, и только в самом конце переходите к актуализации интеллектуальных навыков и обучению. Пока физические и психические ресурсы человека истощены, он не в состоянии сконцентрироваться на новых задачах и саморазвитии.
Помните, что ключ к успеху - индивидуальный подход. Этот момент особенно важен в работе с талантливыми и ценными сотрудниками. Сначала нужно выявить их индивидуальные потребности и мотиваторы, и только потом - составлять план действий. Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут,
Эмоциональное выгорание отражается на профессиональной деятельности, физическом самочувствии и настроении человека. Задача HR-а - вовремя распознать синдром и как можно скорее предпринять реальные шаги по устранению стрессовых факторов. Иногда даже короткий внеочередной отпуск помогает сотруднику вернуться в норму, но в некоторых случаях требуются радикальные меры: перевод в другой отдел, внедрение гибкого графика работы, направление на курсы переквалификации.