Конкретная ситуация дилемма для ирины. Конкретная ситуация. Дилемма для Ирины Конкретная ситуация дилемма для ирины решение

Воздействия на группу. Систематическое изучение и регулирование внутри- коллективных отношений является одним из важнейших аспектов деятельно- сти руководителя. Тема 13: ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ Вопросы для обсуждения: 1. Лидер формальный и неформальный: сущность, единство и различия. 2. Подход с позиции личных качеств. 3. Поведенческий подход к лидерству. 4. Ситуационный подход к лидерству. 5. Основные элементы, лежащие в основе лидерства: влияние и власть, ба- ланс власти, власть примера. Вопросы для индивидуальной и самостоятельной работы: 1. Типы, функции и социальные роли неформальных лидеров. 2. Источник власти в организации Темы докладов: 1. Лидерство и власть 2. Формы власти и влияния. Задания по теме Тест Вариант 1 1. Согласно теории Маслоу, целью индивидуума является потребность: 1) самовыражения 2) вознаграждения 3) интересная работа 4) самоутверждения 2. Исключите характеристику, не относящуюся к власти харизмы: 1) обмен энергией; 2) лидер партии; 3) манера держаться; 4) независимый характер. 3. Почему методы прямого принуждения и страха наказания постепенно вытесняются методами социального принуждения: 1) трудно подготовить менеджера, способного эффективно их использовать; 2) рабочее движение добилось определенной защищенности рабочих от прямого принуждения; 51 3) механизм принуждения перестал обеспечивать развитие производства; 4) стало невыгодно содержать большой штат сотрудников. 4. Что относится к категории внутреннего вознаграждения: 1) з/п; 2) сама работа; 3) признание окружения; 4) карьера. 5. Эмпатия – это: 1) умение настроить принимающую сторону, приспособить варианты коди- рования и передачу сообщений к индивиду 2) внимание к чувствам других людей, умение настроить принимающую сто- рону и приспособить варианты кодирования и передачу сообщения к индивиду. 3) готовность влезть в шкуру других людей 4) внимание к чувствам других людей. 6. Принципом эффективной мотивации в настоящее время является: 1) моральное вознаграждение; 2) способы удовлетворения потребностей через хорошую работу; 3) способы формирования потребностей; 4) денежное вознаграждение. Вариант 2 1. Принципом эффективной мотивации в настоящее время является: 1) моральное вознаграждение; 2) способы удовлетворения потребностей через хорошую работу; 3) способы формирования потребностей; 4) денежное вознаграждение. 2. Какую форму власти использует инспектор ГИБДД: 1) эталонную (харизма); 2) экспертную; 3) законную; 4) основанную на принуждении. 3. На каких побуждениях людей основаны теории мотивации: 1) потребность власти; 2) потребность причастия в принятии решения; 3) потребность в справедливости; 4) потребность проявить себя. 4. Что относится к очевидным признакам стресса: 1) увеличивающиеся прогулы; 2) опоздание на работу каждый понедельник; 52 3) нежелание принимать участие в событиях, организуемых командой; 4) более замкнутое поведение; 5) проявление агрессивности при незначительной неудачи; 6) проведение большего времени в туалете; 7) задержка на работе дольше обычного; 8) подшучивание над проблемами и жалобами; 9) боли в области затылка и спине; 10) повышенное потребление табака и алкоголя. 5. Пример влияния через разумную веру – это отношения: 1) пациента с врачом; 2) подсудимого и судьи; 3) крестьянина и помещика; 4) рабочего с мастером. 6. Для каких из перечисленных организаций наиболее важна власть, осно- ванная на традициях: 1) для формальных организаций; 2) для неформальных организаций; 3) для динамично развивающихся коллективов; 4) для творческих коллективов. Литература: 7, 8, 9, 15, 18, 20, 22, 24, 36, 42. Тема 14: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ Вопросы для обсуждения: 1. Сущность и природа конфликтов в коллективах на предприятии. 2. Типы конфликтов: внутриличностные, межличностные, между лично- стью и группой, межгрупповые конфликты. 3. Основные причины возникновения конфликтов. 4. Содержание и основные элементы модели процесса конфликта 5. Структурные методы управления конфликтной ситуацией 6. Межличностные методы разрешения конфликтов. Вопросы для индивидуальной и самостоятельной работы: 1. Движущие силы и мотивация конфликта. 2. Организационные изменения и их объекты. 3. Сущность и значение эустресса для деятельности работников. 4. Сущность и значение дистресса в деятельности персонала. 53 Темы докладов: 1. Проблематика конфликта в социологии Макса Вебера. 2. Потеря мотивации как один из типов социального стресса. 3. Сущность изменений и методы управления изменениями на предприятии. 4. Природа стресса и методы управления стрессом. Задания по теме Задание 1. Разбор конкретной ситуации. Ситуация 1. Это случилось в одном из райпо. Три работника торгового отдела одновре- менно подали заявление об увольнении с работы по собственному желанию. Отдел занимал хорошее положение площадью 40 кв.м. из двух комнат: од- ну комнату (8 кв. м.) занимал начальник отдела, во второй комнате работало 8 человек. Состав работников отдела следующий: начальник отдела Малышева И.Н. – 38 Лет, работники отдела: Козякона A.П. – 30 лет, Лазарева С.И. – 46 лет, Офицерова О.Ф. – 25 лет, Егорова Н.П. – 49 лет, Большова Е.И. – 54 года, Ар- темова И.В. – 20 лет, Денисенко Л.Р. – 27 лет. Все имеют высшее или среднее специальное образование, соответствующее профилю работы в отделе. После бесед с этими работниками, а так же с сотрудниками данного отдела руководству райпо удалось выяснить причины желания переменить место ра- боты. В них можно выделить три момента. 1. Стиль работы Малышевой И.Н. Малышева И.Н. считала, что самое главное для руководителя – это четко и понятно давать задания, а потом контролировать их выполнение. Обсужде- ние же заданий с подчиненными и вступление с ними в более тесные контакты она считала излишним, ей хотелось быть более строгим и требовательным ру- ководителем. Молодежь отдела еще мирилась с установившемся стилем работы своего руководителя и ее взаимоотношениями с работниками отдела. Они не особен- но стремились проявлять инициативу в выполнении в выполнении заданий. Часто у молодых работников подход к выполнению своих обязанностей был формальным: сделать только то, что давало возможность отчитаться перед на- чальником отдела. По иному воспринимали стиль работы Малышевой старшие по возрасту работники. Они были, исполнительными, но официальный тон общения с ни- ми был им не; по душе. Они хотели больше знаков внимания со стороны руко- водителя, признания их опыта работы, согласования с ними практических во- просов, решаемых в отделе. 2. Взаимоотношения руководителя отдела с Денисенко. Малышева очень ценила этого молодого работника. Денисенко была гра- мотным товароведом, хорошо знающим свою группу товаров и владеющим методами экономической статистики, учета, анализа и планирования, стремя- щимся к оригинальному решению возникающих проблем. Малышева выделя- 54 ла ее среди других работников, подолгу беседовала с ней у себя в кабинете. Она была опытным работником со значительным стажем работы в этом райпо, и ей Интересно было поговорить с мыслящим молодым специалистом. Когда требовалось послать кого-нибудь на научно-практическую конференцию, на совещание по обмену передовым опытом по вопросам, которые решает кол- лектив отдела, обычно посылали Денисенко. Это не нравилось некоторым ра- ботникам отдела, особенно Большевой, Лазаревой, Егоровой. Они считали, что хотя Денисенко и умна, но недостаточно знает особенности коммерческой деятельности райпо, поэтому Малышевой необходимо чаще советоваться с бо- лее опытными работниками. 3. Телефоны. Из четырех телефонов два стояли в кабинете Малышевой и два – в отделе. Сотрудники по роду своей работы должны были пользоваться только телефо- ном внутренней сети, да и то не очень часто. Однако в действительности телефонные разговоры были часты и в основ- ном по аппарату городской сети. В течение дня было немало разговоров по личным вопросам. Более других пользовалась телефоном молодежь, старшим по возрасту работникам (Большовой, Лазаревой, Егоровой), эти разговоры мешали работать. На замечания старших товарищей молодежь не реагировала, а Малышева им замечания не делала. Создавшаяся ситуация в отделе повлияла на отношения к работе Большовой, Лазаревой, Егоровой, решивших перейти на работу в другую организацию. Вопросы по ситуации: 1. В чем суть ситуации? 2. Какова истинная причина возникновения конфликта? 3. Каковы основные пути устранения причины конфликта? 4. Возможно ли частными мерами решить конфликт? 5. В чем же может выражаться системный подход к решению ситуации? 6. Какие необходимы предпосылки (экономические, правовые, соци- альные, психологические, технические, технологические и другие) для пре- одоления конфликта? Почему нужно решить ситуации именно так, как вы предлагаете? В чем эффективность вашего решения? Ситуация 2. Проанализируйте отношение к конфликтам в организациях А, Б, В. Определите, в какой из этих организации отношение к конфликтам основывается на научных представлениях. В организации А считают, что конфликтов не должно быть, поэтому и ру- ководители, и подчиненные стремятся устранить все, что ведет к конфликтам. В организации Б считают, что конфликты подлежат обсуждению и анализу. Необходимо выявить лежащие в их основе причины и, насколько возможно, устранить или разрешить их. Если это невозможно, об этом говориться откры- то, объявляется на собраниях с участием всего коллектива. Ведется поиск при- емлемого для всех участников конфликта решения. 55 В организации В существует порядок разбора конфликтов высшим руково- дством; Обычно вышестоящее руководство или непосредственный руководи- тель разбирает конфликты. Принимается решение, обязательное для всех уча- стников конфликта. Иногда конфликт может и дальше скрыто тлеть, но ему не дают развиваться административным путем. Дайте обоснование выбранному варианту. Задание 2. Определение скрытого стресса при помощи вопросов теста Часто даже незначительные повседневные неприятности существенным образом воздействуют на нервы. На первый взгляд кажется, будто они не ос- тавляют следа, однако их регулярное повторение приводит к серьезным ос- ложнениям. Вот девять обычных ситуаций, когда эти неприятности возника- ют. Отметьте, какие из них Вас больше всего нервируют. 1. Вы хотите позвонить по телефону, но нужный номер постоянно занят. 2. Когда Вы сами ведете машину, а кто-то непрерывно дает вам советы. 3. Когда вы замечаете, что кто-то наблюдает за Вами. 4. Когда Вы с кем-то разговариваете, а кто-то другой постоянно вмешива- ется в Вашу беседу. 5. Когда кто-либо прерывает ход ваших мыслей. 6. Если кто-то без причины повышает голос. 7. Вы плохо себя чувствуете, если видите комбинацию цветов, по-вашему мнению, не сочетающихся друг с другом. 8. Когда Вы здороваетесь с кем-то за руку и не ощущаете ответного пожатия. 9. Разговор с человеком, который якобы все знает лучше вас. Если вас раздражает более 5 указанных выше ситуаций – внимание, Вы близки к стрессу. Вам необходим отдых. Чем больше ситуаций вы отметили, тем хуже состояние ваших нервов. А если же отметили все – срочно обращайтесь к врачу. Задание 3. Определение степени стресса, необходимого для стимуляции организма, используя тест Соли Бенсабата. 1. Скучаете ли Вы, когда с вами ничего не происходит? в – 4, ч – З, и – 2, н – 1. 2. Вы себя чувствуете хорошо, если у вас масса дел и планов? в – 4, ч – 3, и – 2, н – 1. 3. Работаете ли вы лучше, когда вы перегружены? В – 4, ч – 3, и – 2, н – 1. 4. Теряетесь ли вы, когда вас "рвут на части"? в – 1, ч – 2, и – 3, н – 4. 5. Боитесь ли вы давления и спешки? В – 1, ч – 2, и – 3, н – 4. 6. Предпочитаете ли вы делать рутинную работу? В – 1, ч – 2, и – 3, н – 4. 7. Ищете ли вы себе Практическое занятие сразу после того, как закончите предыдущее дело? В – 4, ч – З, и – 2, н – 1, 8. Ищете ли вы себе постоянное дело, строите ли планы? В – 4, ч –З, и –2, н – 1. 9. Работаете ли вы лучше, делая что-либо в последнюю минуту или "когда все потеряно"? в – 4, ч – З, и – 2, н – 1. 10. Скучаете ли вы, когда отпуск проходит очень спокойно? В – 4, ч – З, и – 2, н – 1. 11. Хорошо ли вы себя чувствуете, когда появляется препятствие или со- перник? В – 4, ч – З, и – 2, н – 1. 56 12. Предпочитаете ли вы боевики мелодрамам? В – 4, ч – З, и – 2, н – 1. 13. Любите ли вы опасность и риск? В – 4. ч – З, и – 2, н – 1. 14. Опускаете ли вы руки, когда сталкиваетесь с трудностями? В – 1, ч – 2, и – 3, н – 4. 15. Вы ненавидите "пустые" выходные? В – 4, ч – З, и – 2, н – 1. 16. Трудно ли вам поздно вставать или валяться целый день? В – 4, ч – З, и – 2, и – 1. 17. Легче ли вам расслабиться после значительного физического усилия? в – 4, ч – З, и – 2, н – 1. 18. Вы из тех, которых ничто не остановит? В – 4, ч – З, и – 2, н – 1. 19. Раздражает ли вас размеренная жизнь? В – 4, ч – З, и – 2, н – 1. 20. Любите ли вы круговорот людей и событий вокруг вас? в –4, ч – З, и – 2, н – 1. А теперь сложите полученные очки. 0 – 20 – вам почти не нужен стресс для того, чтобы нормально действовать. 21 – 40 – стресс вам необходим время от времени. 41 – 60 – вам необходима постоянная, но небольшая доза стресса. 61 – 80 – вам нужна постоянная сильная стрессовая ситуация. Задание 4. Конфликт с преподавателем. Представьте, что вы получили на экзамене неудовлетворительную для вас оценку. Это положило начало межличностному конфликту между вами и преподавателем. Постарайтесь описать данный конфликт в соответствующих терминах, за- полните форму. Форма «Описание конфликта» Термины Краткий ответ Ситуационное объяснение (7 – 10) слов 1 2 3 Источник или причина конфликта Конструктивные начала конфликта Тип конфликта Уровень конфликта Наиболее эффективный стиль разрешения конфлик- та со стороны студента Наиболее эффективный стиль разрешения кон- фликта со стороны препо- давателя (ваше мнение) Задание 5. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы. Студенческая группа 3-го курса по результатам учебы была признана луч- шей группой института и приказом ректора награждена премией. Через пару дней после этого ректор института застал четырех студентов этой группы ку- рящими на лестничной площадке. 57 Курение в стенах учебного заведения запрещалось. Ректор приказом вынес всем четверым курильщикам выговор за нарушение дисциплины. Когда при- шел срок получения премии, оказалось, что этих четырех студентов (кстати, круглых отличников) в списке премированных нет. Четверка возмутилась. Группа поддержала своих обиженных товарищей и решила отправить к декану делегацию с просьбой выдать им премию. Декан сказал, что он не может удов- летворить их просьбу. Делегация направилась к ректору. Ректор делегацию принял, но удовлетворить просьбу отказался. Через некоторое время на пред- праздничном институтском вечере студенты в капустнике разыграли скетч, в котором декан и ректор были представлены в смешном и глуповатом виде. Вскоре после этого староста группы Семенов был снят. Вмененное ему в вину нарушение было незначительным, и студенты решили, что снят он в связи со всей этой историей. Их попытки добиться, чтобы Семенова оставили старос- той, ни к чему не привели. Вопросы к конкретной ситуации: 1. Кто является инициатором конфликта? 2. Опишите схему конфликта (все его стадии). 3. Перечислите все конфликтные ситуации (если они есть). 4. Конструктивным или деструктивным является данный конфликт? Продолжение ситуации. С назначением нового старосты мятежной группы у деканата возникли трудности. Студентка Польская ответила на предложение стать старостой от- казом. Ее примеру последовал и получивший затем это предложение Теркин. В конце концов старостой был назначен не пользовавшийся в труппе автори- тетом Чертков. Группа ответила на это коллективным бойкотом Черткову. В результате она почти полностью не явилась на зачет к преподавателю, работавшему на кафедре, руководителем которой был декан. Вина за это была возложена студентами на Черткова. Но все не явившиеся были преподавателем не допущены к экзамену. За этим последовал недопуск их к сдаче других эк- заменов (поскольку студенты, не сдавшие всех зачетов, не допускаются к эк- заменационной сессии). Над студентами нависла угроза остаться в следующем семестре без стипендии. При разборе сложившейся ситуации студенты обви- нили преподавателя в формализме и жестокости и потребовали его замены. По институту поползли какие-то диковинные слухи, в которых неприглядно вы- глядели то одни, то другие участники конфликта. Декан поставил перед ректо- ром вопрос о необходимости расформирования группы. Таким образом, луч- шая группа института за короткое время превратилась в худшую. Вопросы: 1. Какие проблемы добавились в зону разногласий? 2. Как можно решить затянувшийся конфликт? Можно ли его вообще разрешить? 3. Какой характер приобрел конфликт: конструктивный или деструктив- ный? 58 4. Увеличилось ли число лиц, с которыми студенты вступили в конфрон- тацию? 5. Какие проблемы добавились в зону разногласий? 6. Определите возникший мотив. Окончание ситуации Было созвано собрание группы, на которое пришли декан и ректор. После бурного и откровенного разговора было найдено следующее решение. Студен- ты допускаются к сдаче экзаменов. Несданный зачет и экзамен по этому пред- мету они должны будут сдать после окончания сессии. Преподаватель оста- нется тот же. Вопрос о премии курильщикам больше подниматься не будет, но в дальнейшем решение вопросов о стипендиях, наградах и т. п. будет прини- маться при участии представителей студенчества. Прежний староста на эту должность не вернется, но группе предоставляется возможность выдвинуть две-три кандидатуры, и деканат назначит старостой одну из них. И, наконец, в учебном корпусе будут отведены специальные места для курения. В дальнейшем жизнь группы вернулась в нормальное русло. Группа хоро- шо сдала сессию и вновь оказалась одной из лучших групп института. Про- изошла лишь одна потеря: Чертков перевелся в другой институт. Вопросы: 1. Что помогло разрешить конфликт? 2. На какие уступки пришлось пойти обеим сторонам? 3. Каковы итоги конфликта. 4. Принес ли конфликт позитивный результат? Если да, то какой? 5. Насколько справедливы решения, завершившие конфликт? Задание 6. Конкретная ситуация «Дилемма для Ирины». Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала ра- ботать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была прове- дена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов. Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской груп- пе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине по- говорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет. Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать, и которые перио- дически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального ау- дита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам. 59 Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вооб- ще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алек- сей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери кли- ента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудитор- ском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении про- блемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетво- ренности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту про- блему с кем-нибудь из коллег. Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к ди- ректору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя – начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она на- стоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущно- сти действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руково- дство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели созда- вать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос. Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосред- ственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы ос- тались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало. Вопросы к конкретной ситуации 1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объ- ясните и подтвердите фактами. 2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается? 3. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами. 4. Как бы Вы предложили поступить Ирине в данной ситуации? Литература:1,5,б,7,8,16,17,18,25,28,31,40. 60

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на её будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространённой во многих коммерческих и государственных структурах и помогла скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в её аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в её разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если её что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать, и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность её фирмы высоким этическим стандартам.

Это её окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошёл даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдёт отражение в аудиторском отчёте. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдёт в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворённости и беспокойства у неё не уходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе, Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя -начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили внимание её на то, что если она настоит на своём, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действие клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчётах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблему. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной стал выбор. В принципе она могла бы настоять на своём через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придётся сменить работу. И что совершенно точно, её действия будут не по душе её коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.

Ситуация 14 Ситуация для анализа коммуникаций в фирме «Электро»

«Электро» - фирма в составе 150 работников, которая специализируется на выпуске электроприборов: кофемолки, бритвенные приборы, соковыжималки, мешалки. Восемь лет тому назад глава фирмы дипломированный инженер Иванов начал выпускать кофемолки; каждые полгода он выпускал новую модель.

Фирма очень расширилась с тех пор, когда Иванов создал её с коллективом в составе восьми человек. Успех связан с двумя причинами: приборы первоклассного качества и надёжны; решающим фактором успеха, однако, является система сбыта продукции: Иванов сбывает свои 4 вида продукции командой в составе 120 человек исключительно частным лицам. Ответственным за сбыт является господин Каширин, бывший ранее первым заместителем Иванова.

Служба сбыта:

а) чётко организованна и работает только на комиссионных началах;

б) работники сбыта очень хорошо подготовлены;

в) сбыт получает 50% дохода от каждого проданного прибора.

К общим правилам ведения дел Иванова относится, кроме того, то что:

а) на каждый прибор даётся гарантия на год;

б) испортившиеся в течении времени приборы не ремонтируются, а заменяются новыми. Покупатель просто отправляет свой дефектный прибор вместе с гарантированным талоном на фирму и взамен получает новый. Тем самым, клиенты не должны заниматься рекламациями. Доля возвращённого товара в среднем за последние три года составляла около 2.5% от общего объёма продаж.

Но в последнее время ходят слухи, что Иванов собирается продать своё предприятие американской фирме. Ему, якобы, сделали очень выгодное предложение. Каширин, путешествующий почти постоянно по зоне обслуживания и курирующий группы торговых агентов, услышал об этом от одного из своих людей во время совместного ужина. Тот агент узнал об этом от своей жены, которой он звонит каждый вечер. Жена работает на фирме в отделе контроля качества. Все работники группы, в которой в данный момент находится Каширин, не задумываясь, заявляют: если этот слух верен, то они будут искать себе другую работу. Работать под американским руководством они не собираются.

Каширин, обеспокоенный, возвращается на фирму. На следующее утро от шеф - секретаря он узнал о том, что господин Иванов, якобы, разругался со своей женой и хочет разводиться. Рассказывают, что он ночью буквально вышвырнул свою жену на улицу. Однако историю о продаже американской фирме она считает шуткой. В конце концов, ей как секретарю Иванова, было бы известно о том, если бы велись подобные переговоры. Между прочим, с шефом всю неделю больше не связаться никому.

Коммерческий директор фирмы господин Дубин сообщил господину Каширину, что господин Иванов в настоящее время в Париже. Больше ему ничего неизвестно.

Через неделю, 1 апреля директор опять появился. В это же день -впервые за всё время существования фирмы - к своей работе приступает дирекционный ассистент. Его фамилия Жалев и в последнее время он работал на французской дочерней фирме «Сименс электрик».

Господин Иванов направляет всем работникам, внутреннее открытое информационное письмо, в котором он опровергает всякое намерение продажи фирмы. Это, якобы, безответственные слухи. Наоборот, он готовит дальнейшее расширение фирмы, фирма намерена в будущем включить в свой ассортимент сбыт микроволновых печей. Поэтому он ожидает, чтобы каждый из работников и впредь с ответственностью относился к своей работе, как и прежде. Кроме того, в этом письме господин Иванов назначил производственное совещание на последний день сего месяца, т.е. на пятницу 28 апреля.

В течение этого месяца ходили самые невероятные слухи: 19 апреля господин Дубинин, якобы, отправился в Гамбург, что бы там тайно провести переговоры с японцами. Служба сбыта будет распущена и реорганизована; в будущем поставки будут производиться только на оптовые торговые предприятия; все агенты, если они останутся на фирме, будут получать твёрдую часть вознаграждения и дополнительное вознаграждение от оборота.

Каширин, сильно обеспокоенный этими слухами, обращается в середине месяца к директору. Как и следовало ожидать, Иванов реагирует несдержанно. Он всегда считал, что политика фирмы и сбыта - его дело. Работники, как в сфере производства, так и в сфере сбыта, должны быть рады и благодарны, что Иванов, будучи одаренным инженером, изобрёл приборы, которые благодаря своему качеству и надёжности пользуются большим спросом. Ему и впредь в голову не придёт спрашивать у кого-нибудь разрешение на осуществление новых идей.

Во время производственного собрания Иванов заявляет следующее:

1. Он не понимает, почему могли возникнуть эти глупые слухи.

2. Все остаётся по-прежнему, за исключением вместо собственного изобретения фирма «Электро» через примерно три месяца выпустит микроволновую печь, которая будет предложена на рынке по цене меньше 300 немецких марок. Прибор монтируется в России по японской лицензии, с применением произведённых в Японии электронных элементов переключения. Также и этот прибор не будет ремонтироваться и в случае поломки - обмениваться на новый. Комиссионный процент от этого нового прибора должен быть снижен до 25% от продажной цены, но зато этот прибор очень хорошо продаётся, т.к. он не поступает, как обычно, в торговлю.

После выступления господина Иванова весь персонал молчал. По нему не было видно ни согласия, ни возражения. После того, как никто не изъявил желание выступить, в том числе и руководители, господин Иванов молча и покачивая головой вышел из зала.

Задания:

1. Совещание у директора фирмы "Атлант". Подводились итоги работы за I квартал текущего года. Ситуация на рынке холодильников изменилась, в результате чего на складах фирмы скопилось большое количество нереализованной продукции. Директором фирмы все обвинения за упущения были возложены на коммерческого директора И.И. Петрова. В свою очередь И.И.Петров уведомил участников совещания о том, что уже в январе у него появилась тревога по поводу реализации холодильников и поэтому он дал устное указание начальнику отдела маркетинга В.П.Сидорову определить конъюнктуру рынка на февраль и март. В.П.Сидоров же на выдвинутые обвинения ответил, что он об этом впервые слышит. Возник конфликт.

2. Определите природу и тип известного Вам конфликта (причины, объект, субъект). Разработайте модель эффективного управления конфликтом.

3. Обсудите с коллегой ярко запомнившийся Вам конфликт. Оцените правильность Вашего поведения по разрешению конфликта Посмотрите на себя со стороны. Какие ошибки на пути преодоления конфликта совершил Ваш оппонент?

Задание 4. Проанализируйтеситуацию «Дилемма для Ирины».

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало .

1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.

4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым Из участников событий? Подтвердите фактами.

5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

Задание 5. Проанализируйте ситуацию «В чужой монастырь».

«Наша передача подошла к концу. Андрей Иванович, спасибо за интересный разговор. Уважаемые телезрители, напоминаю, что в программе принимал участие генеральный директор компании Setton&Krowfields господин Поплавский. С вами была Мария Строева, до новых встреч в эфире!» Свет софитов погас. Андрей привычным движением отцепил микрофон с лацкана пиджака, стер влажной салфеткой грим с лица и, попрощавшись с тележурналисткой, вышел из телецентра.

Его Subaru Legacy стояла за углом – пришлось пройтись пешком, размять ноги. Несмотря на высокую должность, Андрей обходился без личного шофера, предпочитал водить сам, как это принято в западных компаниях. «Ну вот и весна», – вздохнул полной грудью Поплавский. Ярко светило солнце, на деревьях набухли почки, свежий ветерок обдувал лицо. А на душе скребли кошки. «Ведь это мое последнее интервью. Теперь, поди, и звать-то не будут – какой им интеpec в восточно-европейских рынках?» – подумал, закуривая, Поплавский. Но не это заботило его на самом деле.

Месяц назад Андрея – Энди Поплавски, как называл его президент S&K Chemicals в Европе, – назначили вице-президентом корпорации по восточно-европейским странам (среди которых оказались не только блок СНГ, но почему-то и Греция). «Да уж, регион… придется жить в самолете». – Эта мысль первой пришла ему в голову, когда он получил предложение о повышении. Но все же согласился: глупо отказываться от такого шанса. В штаб-квартире стали искать ему преемника на посту генерального директора S&KC в России – наиболее динамично развивающемся рынке региона.

«Будут у ребят проблемы с новым генеральным, будут», – думал Андрей. После череды консультаций, встреч и совещаний руководство S&K Chemicals приняло решение: главой российского подразделения назначить Шелла Дювбладта из шведского офиса. Команда, с которой Андрей начинал – «строил» дистрибуцию, создавал первые совместные предприятия с профильными компаниями (S&K занималась присадками к машинным маслам и прочей авто-химией), – теперь будет жить под началом иностранца. Как они воспримут это? Андрей предпочел бы, чтобы это место занял его заместитель Валентин Калинин, однако корпорация существует по своим законам. Иногда они сильнее здравого смысла.

Курилка против

Под курилку был переделан закрытый грузовой отсек бизнес-центра, в котором S&K Chemicals арендовала четыре этажа. Там собиралась дымящая тусовка и велись основные дебаты о судьбах мира вообще и рынке автоприсадок в странах СНГ в частности. Заместитель генерального директора Валентин Калинин курить бросил еще лет десять назад, сразу после прихода в концерн, но сейчас он в любом случае был бы здесь лишним: сослуживцы обсуждали именно его.

– Если бы Валя захотел – точно стал бы! - горячо уверял курильщиков один из сейлзов.

– Да какие у него шансы против экспата? Этот швед двенадцать лет в индустрии! – урезонивал его коллега.

– При чем здесь индустрия?! Он по-русски – через пень-колоду! Господи, тридцать два года – и генеральный директор! Смех! – возмутилась Лера из отдела маркетинга.

– Да, Валя его на голову выше – он на любом уровне свободно работает.
А Кьелл этот что? – подхватил кто-то из курильщиков.

– Не Кьелл, а Шелл, – поправил Вадик из отдела продаж, любитель «умных» книг про бизнес. – Я проверял, по-шведски читается «Шелл». Почти как фирма.

– Ну вот эта «фирма» и даст нам прикурить, будем «бэлэнскоркардами» стены увешивать! – сострила Лера.

Валентин Калинин пришел S&K Сhemicals еще в середине 1990-х. В то время мало кто понимал, что такое профессиональная дистрибуция – рынок только создавался. Калинин и Поплавский взвалили на себя ответственность за наименее благополучные регионы.

Потом Андрей резко пошел в гору, стал начальником, но товарища не забыл – помог ему подняться. Поплавский никогда не делал ставку на «своих», он стремился, чтобы на каждом уровне, во всех подразделениях работали в первую очередь профессионалы, люди, на которых можно положиться. Валентин был именно таким человеком.

Калинин отлично знал рынок, сносно говорил по-английски и, что удивительно для бывшего к.т.н. из НИИ, отлично ладил с людьми – и в компании, и за ее пределами. Но он жестко отрицал всяческие «бэлэнскоркарды», и в этом был его главный минус. Походив, как и большинство его сверстников, в комсомольцах, Валентин считал формальные системы учета показателей «никому не нужной чепухой». Для себя он, конечно, выстраивал систему внутренних KPI, однако высокому начальству из Европы его критерии были неведомы. Вот эта независимость, неприязнь к корпоративной религии, демонстрирование своей инакости и самодостаточности настораживало начальство, вызывало подозрение, а может, и зависть корпоративных бонз. Для них он был чужаком, инородным телом. Калинин ошибался, думая, что успехи говорят сами за себя, что этого достаточно для продвижения. Он не учел, что большая международная корпорация – почти государство и чем выше ты поднимаешься по служебной лестнице, тем важнее становятся навыки политика. Нужно уметь посылать правильные сигналы наверх и вниз, вовремя присягать на верность корпоративным интересам и делать массу других вещей, которые не имеют никакого отношения к бизнесу, но зато цементируют огромную корпорацию, разбросанную по городам и весям всех континентов.

Поплавский понимал, в чем слабое место зама, и пытался научить его приемам корпоративного выживания. Но тщетно. Тренинги по vision-mission, многочисленные визиты проверяющих из Европы, аттестационные системы, до боли напоминавшие ему комсомольское прошлое, выводили Валентина из себя. «Все это не есть работа», – говорил Калинин. Он стремился к осязаемым результатам, к «цифре». И, надо сказать, своего добивался неплохо.

Кроме Валентина были и другие кандидаты на пост из «своих», правда, заведомо более слабые. Например, Андрею нравилась опытная и усердная Маша Неделина, менеджер по московскому региону. Неделина отчаянно хотела расти: активно участвовала в корпоративных тренингах, всячески проявляла инициативу. Но Маша была не замужем, и Андрей боялся, что из-за этого она не сможет целиком сконцентрироваться на карьере. К тому же Маша не прошла бы по языку: терминологией и сленгом она не владела, и это был большой минус. Был еще Сева Пилипенко, надежный, «правильный» парень из бывших военных, который быстро сделал производственную карьеру, возглавив проект в Казани. Сева был готов прилететь в Москву хоть завтра, но его совсем не знали в Европе и потому «продать» Пилипенко боссам было абсолютно нереально. К тому же ему не хватало инициативы, задора, что ли. И Сева тоже спотыкался на аббревиатурах, наводнивших корпоративный язык разрастающейся международной компании.

Из всех кандидатов выигрышнее всего смотрелся Валентин... Но, похоже, Шелл Дювбладт все-таки был лучше. Швед возглавлял отдел продаж и работал напрямую с генеральным, кроме того, учился в США. В общем, у Дювбладта было все для успешной работы на развивающихся рынках. Да и некоторое знание русского языка, безусловно, повышало его шансы.

Я со шведом работать не буду!

– В пятницу Калинин зашел к Поплавскому «на чай». Пора было расставить точки над «и».

– Привет, Андрей Иваныч, я на пять минут.

– А чего так мало? Пятница же, пойдем, может, по кружке пивка? – понимая, о чем пойдет речь, попытался заранее смягчить предстоящий разговор, – Андрей.

– Да нет, не могу, жену обещал на дачу вечером отвезти. – Валентин был угрюм и собран. – Я не буду работать с Кьеллом! – вдруг выпалил он.

– С Шеллом, – автоматически поправил его Андрей. – У них это как «ш» читается...

– Не принципиально, – отрезал Калинин. – Значит, со шведским товарищем. И думаю, ты сам знаешь, почему. Не открою страшной тайны, если скажу, что, по всей видимости, со мной уйдут Толик, Федя, ну и часть отдела центрального региона. А может, еще и Саша Власов.

Это было похоже на ультиматум. Саша Власов-то тут при чем?! Он всю жизнь занимался техническим консалтингом, и, казалось, мог работать с кем угодно, ведь его компетентность ни от каких начальников не зависела. Андрей от неожиданности чуть не подавился.

– Валя, не я выбирал, пойми ты… Да ты и сам хорош. Ты же всем своим видом показывал на последнем митинге в Вене, как тебе все это противно! Как, думаешь, какая реакция была у Ганса на твою кандидатуру после этого?

– Андрей, ты что, маленький?! Сам знаешь, рынок не потерпит варяга! – почти прокричал в ответ Калинин.

– Да? А думаешь, ты не варяг для того же Ганса? – поддел товарища Андрей.

– Ну может быть, не знаю. Но работать-то на земле придется, в этих вот «пампасах»!

С этим аргументом Андрей был согласен на все сто, но решение уже принято. Поплавский не смог ни Гансу, ни другими руководителям европейского офиса объяснить это загадочное русское: «работать на земле»… Андрей вспомнил, как Шелл на собеседовании уверенно говорил про сегментацию рынка, про три ключевых фактора успеха, time-to customer ratio... Валя, конечно, тоже сделал «правильную» презентацию, но его скепсис, кривая ухмылка и вечное «нет», с которого он начинал каждую фразу, увы, настроили Ганса против него.

– Валя, хочешь ты этого или нет, но в корпорации жить надо по ее законам! Думаешь, мне этот цирк с презентациями и «воркшопами» не надоел!? Иногда выть хочется, а нельзя!

– Андрей, извини, но когда время тратится впустую… – попытался возразить Валентин.

– Да не совсем впустую, – остановил его Андрей. – Ты просто не хочешь понять, что без ритуалов, без «двух ку» система просто не будет работать. И я тебе сто раз говорил, что ты не вырастешь никогда, если не будешь демонстрировать здоровый комсомольский энтузиазм! Пока не заговоришь на их птичьем языке, в конце концов! А иначе, Валя, ты для них навсегда варягом останешься!

Поплавский и сам уставал от корпоративных стандартов – подчас игра на традиционных совещаниях в Вене давалась ему нелегко. Однако Андрей прекрасно понимал, что это своего рода стержень, без которого компания просто не сможет полноценно функционировать. Это надо принять – или уйти. Уже который год он пытался вдолбить эту мысль Калинину, но тот, к неизменному удивлению начальника, проявлял странное упорство.

– В конце концов, у меня есть право выбора. Так вот: я со шведом работать не буду, – отрезал Калинин. – А к комсомольскому энтузиазму, как ты выразился, за семьдесят лет в нашей стране сформировалось стойкое отвращение, и только...

– Ну как знаешь, это твое решение, – устало махнул рукой Поплавский.

Валентин молча вышел из кабинета, плотно прикрыв за собой дверь.

«Да не мог я ничего сделать! – с раздражением думал Андрей, пробиваясь по бесконечным московским пробкам домой, в «Алые паруса». – Ну и ладно! Ничего, Шелл справится, он молодой, амбициозный, канал отстроен, производство налажено, да и я буду рядом, если что.... А Калинин… Ну что ж, пусть уходит, если хочет. Тут уж я ничего не могу сделать. Конечно, не все поймут такую кадровую чехарду – придется провести разъяснительную работу. Скажу эйчару, пусть потрудится. Да и вообще, хватит себе голову этой проблемой забивать. В среду в Варшаву еще лететь – вот где конь не валялся, там пахать и пахать... Однако в мозгу крутилась предательская мысль: «Может, все же попытаться «пробить» Ганса?» Встав намертво и отчаявшись добравшись до дома к ужину, Андрей полез в портфель за спасительным томатным соком...

Как поступить Андрею Поплавскому ?

Вопросы для обсуждения ситуации

1. Какие виды конфликтов представлены в данной ситуации, охарактеризуйте их.

2. Какие стили разрешения конфликта применяются Поплавским и Калининым?

3. Дайте оценку поведения Поплавского и Калинина.

4. Почему шведское руководство назначает на место Поплавского иностранца?

5. Спрогнозируйте модели развития ситуации (оцените положительный и отрицательный эффект для организации):

Калинин все-таки становится руководителем компании (Поплавский продвигает его кандидатуру);

Калинин остается работать в компании под руководством шведа;

Руководит компанией швед, Калинин увольняется.

6. Выберите оптимальную модель развития ситуации и обоснуйте свой выбор.

7. Как разрешить конфликт Поплавскому? Что делать с Калининым?

9. Какие мероприятия понадобятся в компании после реализации выбранной вами модели?

- 238.50 Кб

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является не правильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде, чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя – начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то и не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос. Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.

Какого типа межличностные конфликты (стратегии поведения) имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.

Ответ

В данной ситуации имеют место следующие стратегии поведения в межличностных конфликтах:

- сглаживание , сотрудники фирмы, Борис и Михаил сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались это отражать в своих аудиторских отчетах, т.к. знали, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы», поэтому они не хотели создавать проблемы;

- уклонение , Николай признал существование проблемы, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше, предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то не устраивает, т.е. снял с себя ответственность.

Задание 31

Прочитайте и письменно ответьте на вопрос.

Ирина считала, что эта практика является не правильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона?

Если да, то в чем она выражается?

Ответ.

Конструктивная сторона разрешения конфликта может быть, если забыть о случившемся и ничего не делать. Все сотрудники фирмы остались бы довольны, и это, может быть, помогло бы Ирине сделать карьеру. Если, конечно, идти вразрез со своей совестью и с этикой профессионального аудита.

Задание 32

Прочитайте и письменно ответьте на вопрос.

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является не правильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшиму в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя – начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то и не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос. Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.

Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие?

Объясните и подтвердите фактами.

Ответ.

В ситуации есть конфликт структурного уровня: разъяснение, требуемое работнику. Ирина обращается к Николаю, старшему в ее аудиторской группе, к Борису и Михаилу, и, наконец, к Андрею Петровичу за разъяснениями по поводу разрешения проблемы, ответы которых Ирину в принципе не удовлетворяют, она считает их позицию неверной. Еще один момент, когда Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя - начальника отдела аудита.

Задание 33

Прочитайте и письменно ответьте на вопрос.

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является не правильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Описание

Определите верную стратегию выхода из психологической игры и разрешения конфликтной ситуации. Помните о том, что вы находитесь в роли руководителя.

ОГБОУ СПО «Новгородский агротехнический техникум»

ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА

на выполнение практического задания № 8

по дисциплине «Менеджмент»

ТЕМА: Управление конфликтами и стрессами.

Наименование работы : Анализ конфликтных ситуаций.

Цель работы : формирование умения разрешения конфликтных ситуаций.

Форма организации занятия – фронтальная, групповая

В результате выполнения практического задания студент должен

знать:

Виды конфликтов;

Методы управления конфликтами;

Сущность и природу стрессов;

Методы снятия стресса.

уметь:

Определять виды конфликтов;

Находить возможные пути разрешенияконфликтных ситуаций;

Оснащение рабочего места : инструкционная карта, тетрадь ПЗ.

Норма времени : 2 часа.

Особые правила техники безопасности : нет

Литература:

1. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие/ Г.Б. Казначевская.- Изд-е 2-е, доп. и перераб.-Ростов н /Д: «Феникс, 2002.-352с.(Серия «Учебники ХХ I века»).

2. Королев Ю.Б. Менеджмент в АПК. Учебник / Ю.Б. Королев, В.Д. Коротнев , Г.Н. Кочетова , Е.Н. Никифорова. Под ред. Ю.Б. Королева/. – М.: Колос, 2003. – 304 с.: ил.

ЗАДАНИЯ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

ПО ИХ ВЫПОЛНЕНИЮ

1. Запишите номер практического занятия, тему, наименование, цель.

2. Внимательно прочитайте конфликтную ситуацию «Дилемма для Ирины».

3. Запишите вопросы

4. Перед выполнением зада к ситуации и дайте на них ответы.

5. Ответьте на контрольные вопросы в письменном виде (они приведены в конце практического задания).

Практическоезанятие. Тема: «Управление конфликтами и стрессами»

КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ

ДИЛЕММА ДЛЯ ИРИНЫ

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, ели ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Перед Ириной стал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.

Вопросы к конкретной ситуации:

Конфликты каких видов имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.

Какой стиль разрешения конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.

Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

Методические указания к вопросу 3:

Изучив теоретическое описание стилей разрешенияконфликтов, определите, какой из них был использован каждым участником в конкретной ситуации.

Стили разрешения межличностных конфликтов:

«Уход из конфликта». Отсутствие личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. При таком подходе к конфликту проигрывают две стороны.

«Разрешение конфликта силой». Большая вовлеченность и заинтересованность в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью и физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

«Стиль сотрудничества». Отличается высокой степенью личной вовлеченности в него и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

«Стиль, побуждающий войти в положение другой стороны». Стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш-выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

«Стиль компромисса» заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. Этот стиль типа «невыигрыш-невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Контрольные вопросы:

Что представляет собой инцидент?

Перечислите наиболее частые причины конфликтов.

Назовите наиболее оптимальный метод разрешения конфликта.

Перечислите причины стрессов у работников в организациях.

Критерии оценки:

«5» - задания выполнены в полном объеме. Студент работал самостоятельно.

Нет замечаний по содержанию и оформлению.

«4» - задания выполнены в полном объеме. Студент работал самостоятельно.

В работе допускаются 2-3 неточности в содержании материала.

«3» - задания выполнены в полном объеме. Ответы на вопросы заданий изложены кратко, с ошибками.

«2» - задания выполнены в полном объеме. Материал изложен бессистемно, с существенными ошибками, небрежно оформлен.

Задание 2. Прочтите предложенную ситуацию и заполните таблицу.

Конфликт с пр еподавателем

Представьте, что вы получили на экзамене неудовлетворительную для вас оценку. Это положило начало межличностному конфликту между вами и преподавателем. Постарайтесь описать данный конфликт в соответствующих терминах, заполнив представленную ниже форму.

Описание конфликта