4.1.1.3. Должность – Руководитель административно-хозяйственного подразделения KPI – Стоимость рабочего места, руб.Формула расчета: E/N,где E – затраты на содержание отдела в год, включая затраты на персонал, содержание недвижимости, компьютерной техники, хозяйственные

4.1.2.3. Должность – Руководитель коммерческой службы KPI – Объем реализованной продукции SV (Sales Volume), т.Формула расчета: SV = PCO + UO1 – UO2,где PCO (Planned Commodity Output) – объем товарной продукции по плану; UO1, UO2 – остатки нереализованной продукции на начало и конец планового периода.KPI –

4.1.2.4. Должность – Руководитель отдела продаж KPI – Затраты на одного клиента З(1), тыс. руб.Формула расчета: З(1) = Зо/Nк,где Зо – общие затраты, Nк – количество

4.1.4.1. Должность – Руководитель отдела продаж KPI – Выручка на одного покупателя, тыс. руб.Формула расчета: R/Nк,где R (Revenue) – выручка; Nk – количество

4.1.5.1. Должность – Руководитель отдела логистики KPI – Процент выполнения плана по прибыли от экспедиционных услуг, %.Формула расчета: (Пр.факт./Пр.пл.) ? 100%,где Пр.факт. – фактическая прибыль от экспедиционных услуг;Пр.пл. – плановая прибыль от экспедиционных

4.2.2.3. Должность – Руководитель отдела продаж KPI – Рейтинг из опроса покупателей, балл.Формула расчета: ? суммарный балл всех оценок/количество опрошенных покупателей.KPI – Индекс численной дистрибуции ND (Numeric Distribution) по группам продуктов, %.Формула расчета: ND = (Oи/Ообщ.) ?

4.2.3.2. Должность – Руководитель подразделения KPI – Затраты на кв. м площади, тыс. руб./кв. м.Формула расчета: Vз/S,где Vз – объем затрат; S – площадь (кв. м).KPI – Коэффициент оценки количества утраченных клиентов компании за период, %.Формула расчета: (Nук/Nок) ? 100%,где Nук –

4.2.5.1. Должность – Руководитель отдела по работе с клиентами KPI – Неточная информация предоставленная клиентам, шт.Формула расчета: отзывы клиентов.KPI – Неисполненное требование или транзакция клиента, шт.Формула расчета: отзывы клиентов.KPI – Время получения или не

4.3.1.2. Должность – Аудитор KPI – Количество ошибок, выявленных аудитором, шт.Формула расчета:

4.3.4.1. Должность – Руководитель юридической службы KPI Убытки компании, не возвращенные по вине юридического отдела, руб.Формула расчета: РУ + УВ – СР,где РУ – реальный ущерб; УВ – упущенная выгода; СР – сбереженные расходы.KPI Относительное количество успешно решенных в

4.3.5.1. Должность – Руководитель отдела логистики KPI Прибыль от экспедиционных услуг на одного работника, тыс. руб.Формула расчета: Пр.эк.усл./Nраб.,где Пр.эк.усл. – прибыль от экспедиционных услуг; Nраб. – количество работников отдела.KPI Средневзвешенное время доставки

4.3.8.1. Должность – Руководитель проекта KPI Показатель сложности проекта.Формула расчета: грейдирование проектов.KPI Показатель масштабности проекта.Формула расчета: грейдирование

4.3.9.1. Должность – Руководитель отдела снабжения KPI Длительность незапланированных простоев из-за срыва поставок, ч.Формула расчета: ?Т,где?Т – суммарное время простоя за период.KPI Соотношение входных и рыночных цен по видам сырья, безразмерный.Формула расчета: Ц1/Ц2,где Ц1

Бухгалтерия – это не отдел продаж, но, тем не менее, и здесь можно установить измеримые показатели результатов работы (что такое система KPI — простыми словами объясняется )

Показателями KPI для бухгалтерии могут быть:
1. Сдача отчетности вовремя
Для руководителя важно понимать, что бухгалтер сдает все необходимые отчетности (балансы, сзв-м и другие) — точно в срок. Этот показатель – один из важнейших в работе бухгалтера

2. Нет ошибок в текущей работе
Все текущие счета оплачиваются правильно (например, нет «лишних нулей» в платежках). Также в этот показатель можно «зашить» — предоставление вовремя руководителю всей финансовой информации.

3. Размер штрафов от налоговой не больше такой-то суммы
Как мы понимаем, штрафы от налоговой есть достаточно часто (такие правила игры), и бухгалтер не может повлиять на их наличие или отсутствие совсем. Но, бухгалтер может стараться минимизировать штрафы – вовремя подавать пояснения в налоговую, давать комментарии и так далее

4. Нет претензий от контрагентов
Если от контрагентов, поставщиков и других лиц, с которыми у компании есть финансовые отношения, — нет никаких претензий – это и заслуга бухгалтерии.

KPI для бухгалтера – пример

Бухгалтеру в небольшой фирме можно поставить следующие показатели KPI:

• 1. Ошибки в оформлении документов — Не более 1 за квартал
• 2. Размер штрафов от налоговой — Не более 50 тыс. рублей в год
• 3. Претензии от контрагентов — Отсутствуют

Если все эти показатели будут выполнены – бухгалтеру назначается .

KPI главного бухгалтера – пример

Главный бухгалтер, особенно в средней или крупной фирме сам не занимается оформлением документов, платежек и т.п.
В задачи главного бухгалтера входит:

• – с учетом изменений законодательства
• Оптимизация расчетов с контрагентами
• Автоматизация бухгалтерского учета

Таким образом, и показатели KPI должны отличаться от KPI «Обычного бухгалтера»:

Показатель. Размер сэкономленных средств по итогам налоговой оптимизации
Численно показатель рассчитывается как разность между тем – сколько налогов заплатили бы по «старой схеме» и по «новой схеме»

Показатель. Эффективность отдела
Количество документов/действий на 1 сотрудника бухгалтерии

KPI финансового директора — пример

Показатели финансового директора, в целом, схожи с показателями главного бухгалтера. Но, у финансового директора больше объемы и зона ответственности, поэтому KPI более укрупненные.

Например, показателями KPI для фин. директора будут:

Процент затрат на финансовую службу от всех затрат фирмы
Чем меньше процент – тем эффективней работает финансовый отдел

Количество выигранных споров у налоговых органов
Этот показатель не только работы фин. директора, но и юристов. Тем не менее, как правило, именно финансовый директор координирует работу при судебных исках от налоговой инспекции.

KPI (англ. Key Performance Indicators) на предприятии является прикладным инструментом системы мотивации, позволяющим направить бизнес на , повысить производительность процессов и оценить труд персонала по достигнутым результатам.

Можно выделить следующие основные задачи системы KPI:

1) трансформация стратегии компании в конкретные измеримые показатели;

2) дополнение (балансирование) финансовых показателей нефинансовыми в рамках единой оценочной системы;

3) улучшение системы горизонтального и функционального взаимодействия по всем организационным уровням предприятия;

4) увязка системы мотивации с результатами деятельности.

Цель создания этой системы - увязка стратегии развития предприятия с оперативным управлением и улучшение результата деятельности предприятия за счет регулярной оценки эффективности управления.

Важно, чтобы при разработке системы KPI были задействованы сотрудники всех функциональных направлений. Группа специалистов, формализующих и обеспечивающих мониторинг KPI, в основном находится в подчинении финансового директора, а реализацией этого проекта под его руководством должны заниматься сотрудники планово-экономического, финансового управлений, бухгалтерии, управления организации труда и заработной платы, технологических, сбытовых и других подразделений. Главной задачей при внедрении системы KPI является предотвращение негативного отношения к ней со стороны сотрудников. Поэтому до подчиненных должна доходчиво доводиться информация о смысле и практической пользе нововведений.

Система KPI для сотрудников должна разрабатываться и реализовываться в следующей последовательности:

1) утверждение бюджета и плана деятельности ФЭС;

2) согласно утвержденным алгоритмам;

3) заполнение карт KPI руководителей и сотрудников;

4) оценка выполнения каждого KPI каждого сотрудника по окончании отчетного периода;

5) расчет переменной части заработка по итогам анализа выполнения KPI;

6) коррекция системы KPI (при необходимости).

Ключевые показатели эффективности удобнее распределять по функциональным отделам ФЭС. Перед сотрудниками ставятся персональные задачи, и определяется срок их выполнения. В карте требований и компетенций сотрудника четко прописывают, каким образом отклонение от плана в ту или иную сторону влияет на размер переменной части зарплаты в процентном соотношении.

KPI следует проводить регулярно, в соответствии с периодичностью показателей. При этом надо помнить, что многие финансовые показатели являются запаздывающими индикаторами, так как отражают последствия ранее осуществленных действий, и поэтому не могут хорошо описывать текущую эффективность отдельных подразделений и компании в целом.

Безусловно, система KPI зависит от отраслевой специфики предприятия и от задач структурного подразделения. К тому же не стоит забывать, что в различных организациях подразделения с одним наименованием могут иметь различный функционал. Так, в одних компаниях финансовый отдел управляет денежными средствами – внешними источниками кредитования и финансирования, размещением средств, в других компаниях финансовый отдел занимается управленческой отчетностью и МСФО. Поэтому невозможно предложить универсальную систему KPI, ее необходимо разрабатывать под конкретную организацию, под конкретную финансово-экономическую службу и т.д.

Эффективная система KPI предоставляет руководителю следующие возможности:

1) декомпозиция (каскадирование) стратегических целей до уровня бизнес-единиц, функциональных направлений и отдельных менеджеров;

2) четкое измерение результатов их деятельности;

3) формирование взаимозависимости результатов работы отдельных подразделений;

4) получение объективных данных для оценки эффективности отдельных менеджеров, в том числе и для мотивационных программ.

Таким образом, система KPI может стать эффективным инструментом управления (ФЭС, иными подразделениями, организацией в целом) и приблизить организацию к концепции «Управление по целям». Однако разработка и внедрение системы должны проводиться , так как использование непродуманной системы KPI может существенно навредить организации.

Половина компаний, внедряя ключевые показатели эффективности, обходит стороной финансовую службу. Неясно, как экономист или бухгалтер влияет на чистую прибыль или стоимость бизнеса. Представляем цикл статей - как по шагам выстроить систему KPI финансовой службы и увязать со стратегическими задачами. Сделать первый шаг – сформулировать цели службы – поможет Борис Карабанов, директор по методологии "ИНТАЛЕВ".

Чтобы финансовая служба помогла компании реализовать стратегические планы, согласуем цели службы и бизнеса.

Перечислите, какие цели поставили перед компанией акционеры. Если есть – ориентируйтесь на нее. Если нет, поинтересуйтесь у собственников – что они ждут от компании в ближайшие пять-десять лет. В общем случае собственник либо купил бизнес, либо создал его, вложив капитал, и, соответственно, ждёт его прироста. Что логично – богатство должно прирастать. Но что для этого должен делать бизнес? Ответ на этот вопрос и станет целью компании.

Подумайте, что предстоит сделать, чтобы достичь этой цели?. Выясните, какие факторы помогут или помешают, на какие из них можно влиять. Отталкиваемся от цели и показателя, который ее характеризует.

Например, акционеры хотят максимум прибыли. Разложим прибыль на составляющие и проведем факторный анализ (см. рисунок). Прибыль зависит от доходов и расходов, отсюда дополнительные цели: увеличить доходы и сократить расходы. Спускаемся на уровень ниже. На доходы влияют объем продаж и цены реализации. Есть По силам ли коммерческой службе нарастить продажи и поднять цены? Анализируем и выбираем факторы роста, на которые компания в состоянии повлиять в текущей экономической ситуации, в своих отрасли и регионе. Предположим, конкуренция так высока, что цены реализации диктует рынок. Следовательно, роста доходов за счет цен не доступен. По той же схеме разбираем расходы на составляющие (см. рисунок 1).

Управляемые факторы роста известны, осталось сформулировать цели финансовой службы. Итак, часть факторов – в ее сфере ответственности. Например, снизить расходы за счет дешевых кредитов. Еще на часть факторов служба влияет косвенно, помогая решать задачи другим подразделениям. К примеру, финансирует дебиторку. Обозначенные факторы – сфера ответственности финансистов, под них и формулируем цели.

Пример 1

Компания специализируется на розничной торговле, у нее сеть продуктовых магазинов. Стратегическая цель – увеличить чистую прибыль до 1 млрд. к 2020 году.
Розница – низкомаржинальный бизнес, компания не может изменить себестоимость или цену реализации. Единственный управляемый фактор роста – нарастить объем реализации. Отсюда цель финансовой службы – профинансировать возросший оборот.

Пример 2

Производственное предприятие не в состоянии повысить цены реализации. У продукции есть конкуренты, поэтому цены определяет рынок. Чтобы добиться максимальной прибыли, предстоит увеличить объем продаж и сократить расходы. Лишних запасов нет, для большего объема придется расширять производственные мощности. Следовательно, первая цель финансовой службы – профинансировать капвложения. Что касается расходов, финансисты не могут самостоятельно сократить себестоимость. Их задача – выявить значимые статьи затрат, рекомендовать производственникам и снабженцам сфокусироваться на оптимизации этих затрат, оценить эффективность предложенных решений.

Пример 3

До 2008 года рентабельность строительной компании не снижалась ниже 80% в год. Основным фактором роста был объем строительства, поэтому финансовая службы концентрировала усилия на привлечении финансирования. После 2008 года ситуация изменилась. Цены на строительные материалы резко возросли, следом взлетела себестоимость строительства, а прибыль компании упала. Пришлось пересмотреть приоритеты. Для финансовой службы главной целью стало сократить затраты.

В финансовой службе есть отделы, чьи цели практически невозможно увязать со стратегией компании. Эти цели постоянны. Например, для бухгалтерии – корректно вести бухгалтерский и налоговый учет, минимизировать штрафы налоговой. О том, как разработать показатели эффективности для всех сотрудников финансовой службы – читайте в следующем номере журнала "Финансовый директор".

Рисунок 1. Максимизация прибыли – чем поможет финансовая служба