Лин сикс сигма. Lean Six Sigma: объединение проверенных методик для получения стратегических преимуществ. Какие компании уже используют методику

Во время проведения вебинара “Основы 6 сигма”, запись которого вам доступна по ссылке, мне задали такой (привычный) вопрос: чем шесть сигм отличается от Lean? В своей практике я всячески пытаюсь обойти методологические “противоречия” (противоречия в кавычках!) между бережливым производством и 6 сигма. Я также никогда не акцентирую внимание на различиях инструментария. Хотя многие инструменты часто приписывают той или иной методологии. Вместо этого я всегда фокусируюсь на некоем базисе, заложенном во всех “модных” и уже “отживающих свое” методологий.

Логотип из наших групп ВКонтакте и , иллюстрирующий общее начало методологий

Что это за базис? Что за общее начало? Не здравый ли смысл? И если так, то зачем же искать отличия в методологиях, основу которых составляет здравый смысл?

Размышляя над этими вопросами, пришел к интересному наблюдению: почему-то среди посетителей сайта не все интересуются отличиями методологий. Немного покопавшись в памяти и почтовом ящике, мне удалось установить следующее:

Чаще всего вопрос о критериях отличия Lean и Six Sigma задают сотрудники организаций, которые предоставляют образовательные услуги (вузы, консалтинговые компании и т.д.).
Реже, однако совсем с небольшим отрывом, молодые специалисты – студенты, аспиранты и “курсанты” – только что нанятые мастера, инженеры, руководители.
И совсем редко встречаются вопросы от производственников с опытом, лидеров проектов и людей, занятых своей профессией не первый год (или лучше выразиться, повышающих свою эффективность не первый год?).

Как типичный производственник, могу предположить, что ценности от разделения методологий “по названиям” в моей работе попросту не прибавится, а посему и вопрос о разделении у меня не возникает. Я считаю, что применять нужно в зависимости от ситуации, а не от названия приема.

Благо на сей раз, кроме столь малоубедительного аргумента, как собственное мнение, есть возможность сослаться на статью Теренса Бартона – Is This a Six Sigma, Lean or Kaizen Project? , на основе которой подготовлен материал Виктории Олешко – Это 6 сигм, лин или кайдзен проект?

Вы уже успели ознакомиться со статьей? Если нет, то советую это сделать прямо сейчас, а уж потом продолжить изучение этого поста… Нет. Серьезно. статью и возвращайтесь.

Центральное место в статье г-на Бартона занимает следующая схема:

Почти дословный перевод схемы приведен ниже:

В своей публикации г-н Бартон обращает внимание на то, что и бережливое производство, и шесть сигма, и кайдзен – это не более чем “ящики с инструментами”. Применение того или иного инструмента должно быть обусловлено ситуацией, а не модным словом, которое звучало в названии последнего посещенного семинара. По мнению автора, лидерство, креативность и инновации – вот составляющие прорыва. Они-то как раз и опоясывают приведенные схемы, создавая тот базис, о котором я говорил выше.

Тем не менее, любителям искать отличия посвящается:

На этой схеме наша команда постаралась разложить три методологии в одной системе координат, чтобы легче было их сравнивать и отличия искать. Но есть и свои недостатки:

“Зато в старой схеме было много страшных слов "каратэ",
"дзюдо" и "таэк-вон-до" – ею ТОП-ов хорошо пугать:-D” ©

Концепция 6 Сигма (англ. Six Sigma) была разработана компанией Motorola в восьмидесятых годах с целью снижения отклонений в процессах производства электронных компонентов. Вообще вся идея 6 Сигма направлена на то, чтобы максимально улучшить качество работы организации. В основу были положены статистические методы управления процессами, и работы японского специалиста в области качества Genichi Taguchi.

В современном понимании 6 Сигма рассматривается с трех сторон: как философия, как методология управления и как набор инструментов совершенствования работы. Она применяется в организациях различных сфер деятельности – от промышленных предприятий до банков. Однако, основной сферой для 6 Сигма по-прежнему остается производство.

Термин 6 Сигма, который используется в названии концепции, означает стандартное отклонение случайной величины от среднего значения. Этот термин применяется в математической статистике. Случайная величина может быть охарактеризована двумя параметрами – средним значением (обозначается символом мю) и стандартным отклонением или другое название — среднеквадратическое отклонение (обозначается символом сигма).

Если в качестве случайной величины рассматривается параметр качества процесса, то с помощью среднего значения и стандартного отклонения можно оценить вероятную долю дефектов процесса. Для этого предварительного необходимо установить верхнюю и нижнюю границы поля допуска параметра качества. Чем больше будет поле допуска, тем больше будет доля годной продукции этого процесса. Чем больше будет значение сигма, тем меньше доля годной продукции.

Чтобы повысить долю годной продукции, необходимо для заданного поля допуска стремиться уменьшить значение сигмы, тем самым, увеличив их количество, укладываемых в поле допуска.

В том варианте, где от среднего значения до ближайшей границы поля допуска уместилось шесть значений сигм, количество дефектных изделий процесса может составлять 3,4 на один миллион. В том варианте, где уместилось три значения сигм, возможное количество дефектных изделий процесса — 66,807 на один миллион.

Суть концепции шесть сигм заключается в том, чтобы применяя различные методы и инструменты управления процессами добиться снижения значения стандартного отклонения при заданном поле допуска.

Философия 6 сигма

Философия шесть сигм основывается на подходе постоянного совершенствования процессов и снижения количества дефектов. В организации должен быть внедрен подход постоянного совершенствования и улучшения деятельности.

Улучшение может осуществляться за счет радикальных изменений (подход реинжиниринга процессов) или за счет незначительных постоянных улучшений (подход кайдзен). Целью улучшений могут быть повышение безопасности продукции, повышение качества, сокращение производственного цикла, улучшение рабочих мест, снижение затрат и пр.

Ключевыми элементами философии 6 сигм являются:

удовлетворение потребителя . Потребители определяют уровень качества работы. Они ожидают высокое качество продукции, надежность, адекватную цену, своевременную доставку, хорошее обслуживание и пр. В каждом элементе ожиданий потребителя скрыты требования к качеству. Организация должна выявить и удовлетворить все эти требования.
определение процессов , их показателей и методов управления процессами. Чтобы повышать качество работы необходимо смотреть на процессы с точки зрения потребителя. Все элементы процессов, не приносящие ценности потребителю, должны быть устранены.
командная работа и вовлечение персонала . Результаты работы организации — это труд ее сотрудников. Для достижения высокого качества каждый сотрудник должен быть заинтересован в работе и заинтересован в достижении высоких результатов. Заинтересованность сотрудников приводит к повышению удовлетворенности потребителей.

Применение 6 Сигма

Для проведения улучшений, совершенствования, и управления процессами 6 сигм применяет набор различных инструментов качества. Управление процессами может осуществляться на основе качественных и количественных показателей. В каждой организации может применяться свой набор инструментов. Примерами таких инструментов являются — статистическое управление процессами на основе контрольных карт, FMEA анализ, диаграмма Парето, диаграмма Исикавы, Древовидная диаграмма и др.

На сегодняшний день инструментарий шесть сигм расширился за счет применения этой концепции во многих областях деятельности. Инструментарий 6 сигм включает в себя весь набор инструментов качества. Некоторые из них можно посмотреть в разделе Инструменты качества.

Методология 6 Сигма

Шесть сигм является процессно-ориентированной методологией, направленной на улучшение работы. Она позволяет совершенствовать все области деятельности.

В основе методологии 6 сигм находятся три взаимосвязанных элемента:

улучшение существующих процессов;
проектирование новых процессов;
управление процессами.

Для совершенствования существующих процессов применяется подход постепенного улучшения. Основное внимание уделяется снижению уровня дефектности. Целью улучшения в концепции шесть сигм является устранение недостатков в организации и исполнении процессов.

Улучшение осуществляется за счет применения пяти последовательных шагов. Эти шаги называются методом DMAIC (первые буквы от английских слов – Define, Measure, Analyze, Improve, Control):

Define – на этом шаге определяют основные проблемы процесса, формируется команда проекта шесть сигм по совершенствованию процесса. Команда наделяется необходимыми полномочиями и ресурсами для работы. Устанавливается ее зона ответственности.
Measure – на этом этапе собираются данные о выполнении процесса. Команда проводит анализ собранных данных и выдвигает предварительные предположения о причинах возникающих отклонений в совершенствуемом процессе.
Analyze – в ходе выполнения этого шага команда проверяет предварительные идеи о причинах отклонений в процессах, определяет все причины несоответствий и предлагает методы по устранению выявленных причин.
Improve – на этом этапе разрабатываются мероприятия по улучшению процесса и проводится их апробация. Мероприятия внедряются в практику работы организации.
Control – этот шаг предполагает документирование и стандартизацию улучшенного процесса. Для проверки эффективности мероприятий команда проекта шесть сигм выполняет контроль и мониторинг исполнения процесса. В ходе мониторинга особое внимание уделяется проверке устранения причин несоответствий.

Для вновь создаваемых процессов применяется подход, направленный на предвосхищение ожиданий потребителей. Основное внимание уделяется предупреждению появления дефектов в процессах.

Проектирование нового процесса (или перепроектирование существующего) также осуществляется за пять шагов. Метод проектирования (перепроектирования) в концепции 6 сигм называется методом DMADV (первые буквы слов – Define, Match, Analyze, Design, Verify):

Define – на этом шаге определяются цели нового процесса с учетом требований потребителей. Создается команда проекта шесть сигм по проектированию (перепроектированию) процесса.
Match – команда разрабатывает и определяет набор технических характеристик, на основании которых можно определить достижение целей процесса.
Analyze – проводится анализ характеристик проектируемого процесса и разрабатываются предварительные варианты исполнения процесса.
Design – в ходе этого шага создаются детальные спецификации нового процесса и осуществляется его внедрение в работу организации.
Verify – на этом этапе команда проекта шесть сигм по проектированию процесса выполняет проверку процесса на предмет достижения поставленных целей с учетом заданных характеристик.

Одним из важных элементов методологии 6 сигм является управление процессами, т.к. очень часто в организации одновременно происходит и совершенствование действующих процессов, и проектирование новых. Управление постоянно изменяющимися процессами становится достаточно сложной задачей.

В целом, методология шесть сигм по управлению процессами не сильно отличается от принятой методологии процессного управления.

Основные элементы управления процессами по методологии 6 сигм включают в себя:

определение процессов , ключевых требований потребителей и владельцев процессов;
измерение показателей , характеризующих выполнение требований потребителей и ключевых показателей эффективности процессов;
анализ результатов полученных измерений и совершенствование механизмов управления процессами;
контроль исполнения процессов на основе мониторинга «входов» процессов, хода исполнения операций, и «выходов» процессов и принятие мер по устранению проблем или отклонений от установленных требований.

Внедрение 6 Сигма в компании

Внедрение концепции 6 сигм в любой организации строится на постоянной работе проектных команд. Команды формируются по уровням управления. Как правило, таких уровней всего три – высший уровень управления, уровень управления процессами и уровень управления отдельными задачами. В состав команд входят специалисты с различной «степенью владения» концепцией шесть сигм.

Выделяют семь степеней владения данной концепцией:

Руководство – это высшее руководство организации и владельцы бизнеса. Задача руководства состоит в создании условий для внедрения концепции 6 сигм.
Чемпион – как правило, это представитель высшего руководства организации. Его задача заключается в определении необходимых проектов по совершенствованию процессов, их организация и контроль за ходом исполнения.
Мастер черного пояса – задача этого специалиста заключается в разработке концепции каждого конкретного проекта по совершенствованию процессов. Он определяет ключевые характеристики процессов, проводит обучение черных и зеленых поясов. Мастер черного пояса является «технологом» концепции 6 сигм и внутренним консультантом.
Черный пояс – руководит командой проекта по совершенствованию отдельного процесса. Может проводить обучение участников команды проекта.
Зеленый пояс – работает под руководством черного пояса. Он анализирует и решает поставленные задачи, принимает участие в проектах по улучшению качества.
Желтый пояс – в проекте занимается решением частных задач, отвечает за реализацию небольших проектов по совершенствованию процессов.
Белый пояс – отвечает за решение отдельных, специальных задач проекта 6 сигм.

На современном этапе развития концепция шесть сигм стала широко известным и популярным брендом. Продвижению этого бренда способствует обучение специалистов различным уровням «владения» методикой 6 сигм и их сертификация. Для каждой из указанных выше степеней по концепции шесть сигм разработаны определенные программы обучения и требования к составу знаний, опыта и квалификации.

Просмотры: 27 774

Правильное сочетание этих методик в горнодобывающей и металлургической отраслях промышленности Бразилии приносит заметные результаты. Об успешном применении методики iTLS на предприятиях группы Votorantim рассказал сайт http://www.industryweek.com

Очевидно, что производственные организации, ориентированные на получение прибыли, концентрируют усилия на том, чтобы добиться намеченных уровней доходов от своей производственной деятельности, полагаясь на собственные мощности и ресурсы. Если намеченные объемы не достигнуты, это приводит к низкому уровню доходов и высокому объему товарно-материальных запасов, ввиду чего увеличиваются операционные затраты. Как итог, величина прибыли и показатель рентабельности инвестиций подвергаются существенному негативному влиянию. Эта ситуация также вводит организацию в состояние стресса и некоторой опустошенности из-за, казалось бы, парадокса, когда ключевые организационные ресурсы становятся потенциальной угрозой для получения компанией доходов в будущем.

Для улучшения эффективности деятельности и увеличения прибыльности организаций принято применять различные методики в рамках процесса непрерывного улучшения, такие как Бережливое производство (Лин) , 6-Сигма и Теория ограничений систем (ТОС). Однако долгое время не проводилось каких-либо научных исследований, которые могли бы измерить эффективность и вклад от использования таких методик в улучшение деятельности организаций. По этой причине, в период с 2003 по 2005 г.г. проводились масштабные исследования данного вопроса, в рамках которых анализировалась также эффективность от совместного использования трех этих методик в логической последовательности, а также сравнивались полученные результаты с результатами от использования лишь одной из этих методик.

Интегрированная модель методик в рамках процесса непрерывного улучшения подвергалась серии специальных тестов, известных как iTLS. В эту модель iTLS входили Теория ограничений систем, созданная Элияху Голдраттом, методика Лин-производства , более широко известная как Производственная система Toyota, а также 6-Сигма – методика, созданная компанией Motorola. Данная модель предполагала использование упомянутых методик в определенной последовательности, которая способствовала акцентироваться на ключевых сильных сторонах каждой из этих методик.

Спустя 2,5 года, за которые на 21 производственном заводе 211 специалистов в области процесса непрерывного улучшения внедряли предпочитаемые ими методики, было выполнено 105 проектов.

Исследование позволило измерить финансовую эффективность, получаемую посредством применения каждой из этих методик. Статистический анализ показал, что методики Лин и 6-Сигма способствовали получению существенных финансовых результатов у организаций, в которых они были применены. Результаты от применения этих методик по отдельности были приблизительно одинаковы (полученная величина значимой вероятности (P-Value), равная 0,622, не указывала на существенную разницу между двумя этими методиками при анализе фактора финансовой эффективности).

Одной из организаций, использовавших интегрированный подход, являлась группа компаний Votorantim – четвертая по величине частная организация Бразилии, осуществляющая свою деятельность в нескольких странах и на различных сегментах рынка, как, например, горнодобывающая промышленность, металлургическая, цементная, целлюлозно-бумажная, сталеплавильная промышленности, а также производство фруктовых соков. На пяти заводах была внедрена интегрированная система ТОС, Лин-производства и 6-Сигма – так называемая методика непрерывного улучшения iTLS, разработанная и во всех подробностях обнародованная в 2006 году доктором Резой Пиратеш (Пиратеш и Фарах, 2006 г.). Двумя из этих заводов, о которых пойдет речь ниже, были горнодобывающая фабрика и металлургический завод.

В приведенном ниже практическом примере, методика iTLS позволила успешно синхронизировать производство и использовать имеющиеся производственные мощности для обеспечения стабильности процесса. Данная методика была беспрепятственно применена благодаря вовлечению персонала организаций и их сильнейшей нацеленности на успех. Модель интегрированной системы ТОС, Лин-производства и Модели 6-Сигма (iTLS)
iTLS объединяет в себе три мощнейших составляющие, – Лин , 6-Сигма и ТОС – оптимально согласовывая и синхронизируя их:

фокусирование лишь на нескольких важнейших элементах, ограничивающих деятельность компании в целом, путем применения ТОС;
устранения брака при производстве путем обнаружения так называемых «скрытых фабрик» в рамках методики Лин ;
уменьшение возможности возникновения нежелательной вариативности для обеспечения стабильности процессов посредством 6-Сигма.

Применение на производстве данной интегрированной системы непрерывного улучшения позволило добиться того, что вовлеченные в производственный процесс мощности и ресурсы конвертировались в стабильное производство, генерирующее доходы с высокой долей прибыли.

Результаты

Приведенный ниже практический пример является кратким описанием опыта применения методики iTLS в нескольких бразильских конгломератов, куда входили горнодобывающие фабрики, фабрики по обогащению руды, а также металлургические. Во всех примерах, где ведется речь о применении методики iTLS, показатель прохода для производства существенно увеличивался за 3-4 месяца. Дальнейшее использование данной методики в течение следующих 3-4 месяцев позволило стабилизировать производственные процессы, наряду с достижением стратегически важных целевых объемов производства, что ранее считалось практически невозможным.

Новые производственные показатели существенно превосходили предшествующие, причем не вливались инвестиции в дополнительные мощности. Следствием же было достижение более высоких показателей доходов, прибыли и рентабельности инвестиций.

Практический пример

Исходные условия:
Ни один из заводов не мог достичь целевых объемов производства, хорошие производственные показатели были лишь единичными явлениями, что приводило к потере доходов из-за просроченных поставок.
Управляющие заводов подвергались постоянному давлению за то, что стратегические производственные показатели не достигались и, как следствие, ухудшалась вся деятельность организации.

Наблюдались и другие нежелательные явления:

Поставленные цели не достигались.
Количество принимаемых действий было большим и продолжало расти, в результате чего управлять этими действиями было сложно.
Нарастающее давление из-за приобретения все большего объема ресурсов.
Сотрудники отчаялись; бытовало мнение: «чем больше мы стараемся, тем меньшего мы добиваемся».
Поиск виновных лиц с одной стороны и их постоянные оправдания с другой стороны, наряду с позицией невмешательства некоторых сотрудников, создавали негативную атмосферу, в которой отсутствовало позитивное сотрудничество между персоналом.
Продуктивность использования ресурсов была весьма низкой.
Отсутствие необходимых превентивных мер.
Апатия сотрудников.

Применение

Модель iTLS была одновременно применена на всех заводах. Целями ее были стабилизация и оздоровление производственных процессов для обеспечение оптимального взаимодействия с рынком. Выделялись 4 основных элемента:
1) Применение инструмента ТОС «Барабан-буфер-канат» для выявления ограничений производственного процесса и планирования ограничивающего участка:

Ресурс-«барабан», который задавал темп вытягивания для производства и устанавливал ТАКТ для поставок (т.е. производство стало работать таким образом, чтобы непосредственно реагировать на требования покупателей) производимой продукции на рынок.
Создание буферов, относящихся к ресурсу-«барабану» и обеспечивающих защиту от возникающих отклонений в производственном процессе и в отгрузке.
Вытягивающий отпуск материалов («канат»), обеспечивающий синхронизацию производственного процесса с ресурсом-«барабаном».

2) Применение инструментов Лин для обнаружения этапов, виновных за возникновение производственного брака, и исключение их из производственного процесса в целях увеличения его эффективности.
3) Применение инструментов 6-Сигма для обеспечения устойчивости проделанных изменений, внедрив статистический контроль над производственными процессами.
4) Внедрение устоявшихся шаблонов и методик по решению возникающих проблем, доступных для рабочих и управляющего персонала, в целях того, чтобы каждая из этих групп сотрудников могла самостоятельно обеспечивать непрерывные улучшения своих процессов.

Существует прямая зависимость между реакцией на работу ресурса-«барабана» в сочетании с поддержанием стабильности производства и показателями финансовой эффективности. Как только на основе определения оптимальной мощности ограничения был найден «барабан», его работа стало ключевым моментом для отпуска материалов и осуществления отгрузок.

Ресурс-ограничение необходимо было защитить от возможных отклонений, возникающих на предшествующих ему этапах производственного процесса в результате взаимозависимых операций. Целью этого являлось обеспечения того, чтобы необходимая мощность этого ресурса была задействована в производстве в полном объеме. В организациях с непрерывным производственным процессом, защита ресурса-ограничения, являющегося отправной точкой для организации работы «барабана» и отдела отгрузок, была осуществлена путем создания буферов заданного размера, питающих этот ресурс при сбоях производственного процесса для обеспечения непрерывного производства и бесперебойных поставок.

Как только происходило внедрение буферов необходимого размера, они начинали поглощать все негативные отклонения, потенциально влияющие на ресурс-ограничение и процесс отгрузки. Было важно понять, что при влиянии таких отклонений на буфер, последний уменьшался в объеме и нуждался в восстановлении. Его восполнение стало возможным благодаря задействованию избыточных мощностей, предшествующих ресурсу-ограничению («барабану») и отделу отгрузки (~10%). Они в сущности, представляли собой защитные мощности. Использование их при возникновении соответствующих необходимостей и позволило осуществлять пополнение буферов.

Таким образом, любой производственный этап, производительность которого составляла менее 110% производительности «барабана», считался ограничением, так как он потенциально мог оказать глобальный негативный эффект на величину прохода. Могло показаться, что деятельность в таком случае являлась временно несбалансированной. Однако затем рабочие бригады приступили к работе с целью извлечения максимальной выгоды от производственного процесса посредством снижения и стабилизации объемов брака. Для этого использовались инструменты 6-Сигма, позволяющие снизить вариативность.
Эта модель включала в себя управление буфером в целях оптимизации процесса принятия решений, основанного на интерпретации состояния буферов в определенные моменты времени. Буферы стали основными источниками информации для руководства, позволяя ему отслеживать, что происходит в производственном процессе, предотвращать потенциальные угрозы, определять причины их возникновения и принимать решения, способствующие обеспечению процесса непрерывного улучшения. Для этого использовались инструменты Статистического управления производственным процессом.

Схожесть результатов, полученных благодаря использованию модели iTLS, соответствовала ожиданиям. Ниже приведены некоторые из полученных результатов, которые которых сумел достичь каждый завод:

Производство увеличилось на 10%, что позволило на 100% удовлетворить требования потребителей, без необходимости в привлечении дополнительных капиталовложений.
Прибыли возросли на 5%.
У каждой компании сроки окупаемости снизились до нескольких месяцев, а на одном заводе величина его составила лишь 28 дней – небывало низкий уровень.
Производственные процессы стабилизировались, что позволило достичь спрогнозированные ранее стратегически важные целевые объемы производства.

Евгенио Гермонт, Генеральный директор компании Votorantim Metais Unidade Tres Marias, отметил, что “…нам удалось преуспеть в этом масштабном начинании… и поэтому мы и достигли всех поставленных целей…”

Синергетичность в применении ТОС, Лин и 6-Сигма , выраженная в модели iTLS, стало средством для обеспечения быстроого и эффективного улучшения производительности на горнодобывающих и металлургических заводах. Это, в свою очередь, позволило на 100% выполнить обязательства перед клиентами. Эта модель использовала инструменты Теории ограничений систем, позволяющей фокусироваться на требующих перемен аспектах, методики Лин, обеспечивающей устранение производственного брака, и системы 6-Сигма, осуществляющую контроль над производственным процессом и возникающие отклонения.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Во все времена руководители компаний задумывались о том, как улучшить работу своей организации. Были радикальные методы управления, но они постепенно вымирают. Идеальными считаются либеральные методы управления, но они хороши в небольших компаниях. Когда же в компании работают тысячи, десятки тысяч сотрудников, невероятно сложно находить к каждому сотруднику индивидуальный подход, нужна комплексная философия.

Шесть сигм (six sigma) рассматривается и как методология, и как философия, и как набор инструментов совершенствования работы. Может внедряться в организации разных направлений - от медицинских до транснациональных корпораций.

Шесть сигм - концепция управления производством, основанная на внедрении улучшений, исходя из измеряемости любых данных. Концепция шести сигм была разработана в 1986 году Биллом Смитом, сотрудником Motorola, и нашла широкое применение во многих сферах бизнеса. В середине 1990-ых генеральный директор General Electric Джек Уэлч применил эту стратегию, и она стала всемирно известной. В 2000-е годы получило широкое применение совместное объединение концепции шести сигм и . Обе концепции есть переосмысление философии « ».

Немного математики

Сам термин «шесть сигм» взят именно из математической статистики и означает стандартное отклонение случайной величины от среднего значения. Стандартная величина характеризуется двумя параметрами - средним значением (мю) и стандартным отклонением (другое название - среднеквадратическое отклонение - сигма).

Давайте для примера возьмем параметр «Качество» в качестве (извините за тавтологию) случайной величины. Итак, мы хотим оценить вероятный процент дефективных изделий при производстве. Для этого установим нижнюю и верхнюю границы допуска параметра «Качество». Чем больше будет значение сигмы, тем меньше процент идеальных изделий. Чтобы повысить процент идеальных изделий, нужно уменьшить значение сигмы, а чтобы его уменьшить, нужно просто увеличить количество сигм.

Установление шести сигм в поле допуска будет означать, что у нас будет 3,4 дефектных изделия на один миллион или 99, 99966% идеальных изделий. Суть концепции в том, что применение инструментов управления процессами позволит снизить значение стандартного отклонения.

Базовые принципы концепции шести сигм

Ключевые показатели эффективности (KPI) должны быть измеряемыми. Если процессы можно измерить, значит их можно контролировать, а поэтому улучшить
Необходимо постоянно стремиться к тому, чтобы все процессы на производстве были предсказуемыми
Удовлетворение потребителя. Они же являются индикаторами качества продукции. Сколько бы ни стоила продукция, потребитель ожидает ее высокого качества, быструю доставку, отменное обслуживание
Интерес к клиенту должен быть искренним. Клиент чувствует неискренность
Управлять компанией стоит только на основе данных и фактов, а не слухов и домыслов
Упреждающее управление. Лучше выделить деньги на профилактику, чем потом на восстановление имиджа компании
Стремление к совершенству
Налаживание командной работы и вовлечения персонала. Работник должен быть заинтересован в результатах. Заинтересованный сотрудник приносит значительную помощь в развитии компании
Определение и анализ причин дефектов
Дальнейший контроль за процессом

Если компания внедрила концепции шести сигм, она теперь может очень гармонично пользоваться различным инструментарием. Это может быть диаграмма , Древовидная диаграмма, .

Методология шести сигм

В основе шести сигм как методологии находятся три взаимосвязанных элемента:

управление процессами
улучшение уже существующих процессов
проектирование новых процессов

Как же происходит улучшение процессов? Для этого применяется пять шагов и называются методом DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

Define – определите основные проблемы в процессе. Формируется команда, которая наделяется полномочиями и определяется зона ее ответственности.
Measure – собираются все данные. Высказываются предварительные предположения.
Analyze – проверяются все предположения, выясняются истинные причины отклонений и проблем.
Improve – разрабатываются улучшения и проводится их внедрение.
Control – стандартизация и документирование; постоянный контроль на их основе.

Семь степеней владения шестью сигмами

Этим самым командам, которые формируются руководством компании, присваиваются свои звания. Всего существует семь званий.

Руководство . Это владельцы бизнеса.
Чемпион . Член высшего руководства компании. Именно он и должен принять решение о запуске проекта шести сигм.
Черный пояс . Эксперт в области шести сигм. Занимается обучением и руководством команды. Несет полную ответственность за результаты.
Зеленый пояс . Этот человек работает под руководством черного пояса. Анализирует и решает задачи.
Желтый пояс. Отвечает за реализацию небольших задач.
Белый пояс. Отвечает за реализацию простых задач.

В современном мире концепция шести сигм стала очень популярной. Популярность любой концепции зависит от количества и масштабности компаний, которые ее внедряют. Поэтому когда ее внедрила компания General Electric, подтянулись и другие компании. Западные компании берут многое из японских и пытаются усовершенствовать их концепции под западный менталитет. Шесть сигм - едва ли не первая попытка на этом поприще.

А что вы думаете о концепции шести сигм? Оставляйте свои мнения в комментариях.

Ключевыми элементами философии 6 сигм являются:

удовлетворение потребителя. Потребители определяют уровень качества работы. Они ожидают высокое качество продукции, надежность, адекватную цену, своевременную доставку, хорошее обслуживание и пр. В каждом элементе ожиданий потребителя скрыты требования к качеству. Организация должна выявить и удовлетворить все эти требования.

определение процессов, их показателей и методов управления процессами. Чтобы повышать качество работы необходимо смотреть на процессы с точки зрения потребителя. Все элементы процессов, не приносящие ценности потребителю, должны быть устранены.

командная работа и вовлечение персонала. Результаты работы организации - это труд ее сотрудников. Для достижения высокого качества каждый сотрудник должен быть заинтересован в работе и заинтересован в достижении высоких результатов. Заинтересованность сотрудников приводит к повышению удовлетворенности потребителей.

6 сигм как инструментарий

Для проведения улучшений, совершенствования, и управления процессами 6 сигм применяет набор различных инструментов качества. Управление процессами может осуществляться на основе качественных и количественных показателей. В каждой организации может применяться свой набор инструментов. Примерами таких инструментов являются - статистическое управление процессами на основе контрольных карт , FMEA анализ , диаграмма Парето , диаграмма Исикавы , Древовидная диаграмма и др.

6 сигм как методология

В основе методологии 6 сигм находятся три взаимосвязанных элемента:

улучшение существующих процессов;
проектирование новых процессов;
управление процессами.

Define – на этом шаге определяют основные проблемы процесса, формируется команда проекта шесть сигм по совершенствованию процесса. Команда наделяется необходимыми полномочиями и ресурсами для работы. Устанавливается ее зона ответственности.

Measure – на этом этапе собираются данные о выполнении процесса. Команда проводит анализ собранных данных и выдвигает предварительные предположения о причинах возникающих отклонений в совершенствуемом процессе.

Analyze – в ходе выполнения этого шага команда проверяет предварительные идеи о причинах отклонений в процессах, определяет все причины несоответствий и предлагает методы по устранению выявленных причин.

Improve – на этом этапе разрабатываются мероприятия по улучшению процесса и проводится их апробация. Мероприятия внедряются в практику работы организации.

Control – этот шаг предполагает документирование и стандартизацию улучшенного процесса. Для проверки эффективности мероприятий команда проекта шесть сигм выполняет контроль и мониторинг исполнения процесса. В ходе мониторинга особое внимание уделяется проверке устранения причин несоответствий.

Define – на этом шаге определяются цели нового процесса с учетом требований потребителей. Создается команда проекта шесть сигм по проектированию (перепроектированию) процесса.

Match – команда разрабатывает и определяет набор технических характеристик, на основании которых можно определить достижение целей процесса.

Analyze – проводится анализ характеристик проектируемого процесса и разрабатываются предварительные варианты исполнения процесса.

Design – в ходе этого шага создаются детальные спецификации нового процесса и осуществляется его внедрение в работу организации.

Verify – на этом этапе команда проекта шесть сигм по проектированию процесса выполняет проверку процесса на предмет достижения поставленных целей с учетом заданных характеристик.

Одним из важных элементов методологии 6 сигм является управление процессами , т.к. очень часто в организации одновременно происходит и совершенствование действующих процессов, и проектирование новых. Управление постоянно изменяющимися процессами становится достаточно сложной задачей.

Основные элементы управления процессами по методологии 6 сигм включают в себя:

определение процессов , ключевых требований потребителей и владельцев процессов;

измерение показателей , характеризующих выполнение требований потребителей и ключевых показателей эффективности процессов;

анализ результатов полученных измерений и совершенствование механизмов управления процессами;

контроль исполнения процессов на основе мониторинга «входов» процессов, хода исполнения операций, и «выходов» процессов и принятие мер по устранению проблем или отклонений от установленных требований.

Внедрение 6 сигм

Внедрение концепции 6 сигм в любой организации строится на постоянной работе проектных команд. Команды формируются по уровням управления. Как правило, таких уровней всего три – высший уровень управления , уровень управления процессами и уровень управления отдельными задачами . В состав команд входят специалисты с различной «степенью владения» концепцией шесть сигм.

Выделяют семь степеней владения данной концепцией:

Руководство – это высшее руководство организации и владельцы бизнеса. Задача руководства состоит в создании условий для внедрения концепции 6 сигм.

Чемпион – как правило, это представитель высшего руководства организации. Его задача заключается в определении необходимых проектов по совершенствованию процессов, их организация и контроль за ходом исполнения.