Международная ассоциация управления проектами ipma. Виды сертификаций в управлении проектами. Требование к специалистам

Сертифицированный директор программ или проектов (уровень А)

Сертифицированный управляющий проектами (уровень В)

Сертифицированный профессионал по управлению проектами (уровень С)

Сертифицированный специалист по управлению проектами (уровень D)

Организация СОВНЕТ (отделение IPMA в РФ) – стандарт НТК

НТК (Национальные Требования Компетентности) представляют собой основной нормативный документ Национальной программы сертификации в России. НТК разработаны в соответствии с требованиями IPMA, на основе ICB, и учитывают национальные особенности культуры, экономики и достижений в области проектного менеджмента в России.

В основу НТК заложена системная модель управления проектами, которая опирается на три основных блока: субъекты управления, объекты управления и процессы управления. Каждый блок имеет иерархическую структуру, которая в свою очередь соотносится с разделами НТК.

Объекты управления – это проекты, программы, организации, системы. Каждый объект в процессе управления проходит определенные фазы жизненного цикла.

Субъекты управления – это участники проекта (программы), т.е. все те, кто непосредственно вовлечен в проект или чьи интересы могут быть затронуты в результате выполнения проекта (программы). В НТК выделены следующие группы участников: основные (ключевые) участники проекта, команда управления проектом, прочие участники проекта.

Процессы управления включают:

инициацию проекта;

планирование проекта;

организацию и контроль выполнения проекта;

анализ и внесение корректирующих действий в ход выполнения проекта;

закрытие проекта или его этапа.

В процессе управления проектами реализуются следующие функции:

управление предметной областью;

управление временными параметрами проекта;

управление стоимостью в проекте;

управление качеством в проекте;

управление рисками в проекте;

управление персоналом в проекте;

управление коммуникациями в проекте;

управление контрактами и закупками в проекте;

управление изменениями в проекте.

Управление объектами может проводиться на разных уровнях: стратегическом, оперативном, временном и других.

Национальные стандарты по управлению проектами

Великобритания. PRINCE2 - британский стандарт, созданный в 1989 году для управления государственными проектами в области информационных технологий. Последняя версия стандарта опубликована в 2002 году. PINCE2 основан на процессном подходе и позволяет управлять любыми типами проектов. За счет своей детальной проработки, предельно ясному описанию и гибкости - этот стандарт является достаточно популярным и за пределами Британии.

Япония Project & Program Management (P2M) - японский стандарт, привлекающий все больше внимания со стороны специалистов всего мира. В основе модели P2M лежит тесная связь между стратегией организации и путями ее реализации через проекты.

Китай C-PMBOK - видоизмененный под реалии Китая PMBOK. Первая версия стандарта опубликована в 2002 году. Этот документ используется в качестве руководства для профессионалов в управлении проектами к подготовке к сертификации.

Международные стандарты регламентирующие содержание Управления проектами

В области управления системами используется ряд международных стандартов, поддерживаемых соответствующими международными организациями. Эти стандарты определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, процессами проектирования и т.п. Например, ISO / IEC 12207, Information Technology – Software life cycle processes (1995); ISO / IEC TR 15271, Information Technology – Guide for ISO / IEC 12207 (1998); ISO / IEC 15288 CD 2, Life Cycle Management – System Life Cycle Processes (2000) и другие.

• Do you want international recognition as a project, programme or portfolio professional? Do you want to be assessed on your current competence level and be internationally certified?
• Do you want to employ or hire a project, programme or portfolio manager who has proved to be competent?
• Do you want to know how you can improve your competences as a professional project, programme or portfolio manager?

IPMA offers an international, competency-based, four level certification (4-L-C) scheme. In your own country, in your own language, at your own competence level. If you want to learn more about our levels, please look at , and . If you want to understand the certification process, . If you want to connect to the Certification Body in your own country, and you will be redirected to your local IPMA Membership Association and Certifying Body.

Individual Competence Baseline

Worldwide, the IPMA certification is based on the global competence standard, ICB. This standard is defined by the IPMA and describes the competences that project, programme and portfolio managers should possess. Currently, IPMA is transitioning from ICB version 3 to ICB version 4. You can contact your local organisation to get more details on the transitioning path. By the end of 2019, all certifications will be based upon ICB version 4 – worldwide.

If you are looking for project, programme and portfolio managers who have proven competences, look for IPMA certified professionals. Certified professionals are registered in the international database.

Re-certification

A certificate needs to be updated on a regular basis. After a specific period of time, a certificate is withdrawn unless a person undergoes the re-certification process. In this process, a professional can maintain the certificate, by proving the required competences are still maintained at the right level. See

You might also be interested in

Сам я прошел сертификацию IPMA - CPMA (Certified Project Management Associate, иначе начальный уровень D), а сейчас готовлюсь к сертификации на PMP.

Рассказ не претендует на полноту, так что "не бейте пианиста, он играет, как умеет". И конечно же это все сплошное ИМХО. :)

Зачем сертифицироваться

Когда говорят о сертификации, обычно кто-нибудь замечает «Вам шашечки или ехать?». Мое глубокое убеждение, что дело это сугубо личное и единого мнения здесь быть не может.

Естественно, сертификация ближе к шашечкам, а не к ехать. Ехать помогут только практические опыт и навыки в управлении проектами. Как правильно говорят, управлению проектами можно научиться, только управляя проектами. И громче всего о вашем профессионализме говорят ваши проекты и люди, с которыми вы работали.

Вместе с тем лично я сторонник сертификации. Причины:

• Сертификация подтверждает некоторый уровень ваших знаний и навыков в управлении проектами.
• Дает гарантию того, что вы можете общаться с другими профессионалами на одном языке.
• Показывает, что вы способны прилагать дополнительные усилия для достижения целей, т.е. можете пройти лишнюю милю (ведь вы потратили свое время на подготовку к экзамену и его сдачу и при этом имели некоторую цель).
• Многие работодатели их ценят, т.к. помимо перечисленных причин для организации бывает важным иметь в своем штате и включать в проекты сертифицированных специалистов, особенно если организация активно участвует в тендерах.

Т.е. лично для есть смысл получать сертификаты, но конечно же только в дополнение к практическому опыту, а не вместо него.

Если вы решили получить сертификацию в области управления проектами, то есть смысл рассматривать две основные программы сертификации:

• PMI - Project Management Institute - американская, но de-facto международная профессиональная организация;
• IPMA - International Project Management Association - международная некоммерческая профессиональная организация, зарегистрированная в Швейцарии.

Есть и иные программы сертификации, например, сертификация по Prince2 (британскому стандарту по управлению проектами), но они менее распространены и их стоит рассматривать только если вы четко понимаете зачем оно вам надо.

Уровни сертификации

Обе сертификационные программы являются многоуровневыми, т.е. свой рост в управлении проектами вы можете подтверждать соответствующими сертификатами.

В PMI

• Program Management Professional (PgMP – Профессионал в управлении программами) – уровень руководителя программ.
• Project Management Professional (PMP – Профессионал в управлении проектами) – уровень руководителя проекта.
• Certified Associate in Project Management (CAPM - Сертифицированный специалист по управлению проектами) – уровень члена проектной команды.

В IPMA предусмотрена следующая иерархия:

• Уровень А. Сертифицированный директор программ или проектов – СДП (Certified Projects Director - CPD) – уровень руководителя программы и портфеля проектов.
• Уровень B. Сертифицированный управляющий проектами – СУП (Certified Senior Project Manager - CPM) – уровень руководителя сложного проекта.
• Уровень C. Сертифицированный Профессионал по Управлению Проектами - СПУП (Certified Project Manager - SMP ) – уровень руководителя несложного проекта.
• Уровень D. Сертифицированный специалист по управлению проектами - ССУП (Certified Project Management Associate - CPMA) – уровень члена проектной команды.

В чем отличие сертификаций

Сертификация PMI проводится на основе Руководства к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ), являющегося американским национальным стандартом. В свою очередь сертификация IPMA в России проводится на основе Национальных требований к компетенции (НТК).

Основное отличие данных документов в излагаемых подходах к управлению проектами. В PMBOK используется процессный подход к описанию управления проектами. Т.е. определены процессы управления проектами и для каждого рассмотрены его входы, инструменты и методы, выходы. В НТК же заявлен системный подход, но про него я ничего сказать не могу, т.к. так и не понял в чем его смысл, а главное как мне это может помочь в проектах.

С моей точки зрения принципиальное отличие хорошо описал Алексей Солдатов (взято с www. e- xecutive. ru )

«… Задача любой сертификации - проверить соответствие объекта сертификации (товара, услуги и т.п.) определенным требованиям (стандартам, техническим условиям и т.п.). Ключевое слово здесь - соответствие.

С этой точки зрения сертификация PMI в максимальной степени соответствует понятию сертификация. Требования формализованы и проверку такого соответствия проще выполнить.

В IPMA требования определены не четко, допускается национальная, отраслевая и др. специфика. Поэтому и процесс определения соответствия допускает трактования и собственное мнение по некоторым вопросам.

Отсюда вытекают и цели сертификации по этим разным системам:

1. PMI - определить соответствие знаний формализованным требованиям с целью обеспечения единого смыслового и понятийного пространства участников проектов, обеспечить однозначное понимание и четкое взаимодействие, единство методик и инструментов.
2. IPMA - проверить общий уровень подготовки специалистов с учетом опыта (на уровни более D предоставляется описание опыта и подробный анализ одного из проектов), знаний и понимания (письменный экзамен с возможностью пояснения ответов), умений и навыков (командная работа над кейсом - 2-й день сертификации на уровень С), умения защищать свою позицию (защита проекта и собеседование с асессорами - 3-й день сертификации на уровень С).»

Однако, к приведенному комментарию необходимы следующие уточнения:

1. «В IPMA требования определены не четко, допускается национальная, отраслевая и др. специфика. Поэтому и процесс определения соответствия допускает трактования и собственное мнение по некоторым вопросам » - на основе своего опыта сертификации по IPMA могу сказать, что причина не в допуске специфик, а в том, что документ просто не смогли строго написать, поэтому и стандартом его сделать не могут.
2. Для сертификации по PMI начиная с PMP также необходимо подтверждение опыта, но в отличие от IPMA оно осуществляется только в письменном описании (без кейсов и собеседований с асессорами). Тематика вопросов шире, чем описано в PMBOK и этическом кодексе менеджеров проектов, что подразумевает наличие у сертифицируемого опыта и навыков управления проектами и знаний, выходящих за рамки PMBOK .

Соответственно и письменные экзамены по этим сертификациям отличаются существенным образом.

В PMI это компьютерный экзамен, состоящий полностью из закрытых вопросов, возможности комментировать их нет. Экзамен сдается на русском языке, может быть есть возможность сдавать и на английском, но я точно не знаю.

В IPMA письменный экзамен сдается на бумаге и состоит из 25 закрытых и 25 открытых вопросов. Причем из-за не строгости НТК по всем вопросам даже закрытым разрешается делать комментарии, поясняя, почему именно был выбран данный вариант ответа. Лично меня такая «размытость» экзамена очень сильно напрягла при сдаче.

Пару слов еще надо сказать о качестве перевода на русский язык PMBOK . Есть много критики в адрес переводчиков, приводится даже следующая статистика - искажение смыслов находится в интервале от 52,1% до 73,9%. Данная статистика была получена путем сравнения названий рисунков и таблиц в русской и английской версии и распространения полученных результатов на весь текст PMBOK . Интересно, что очень усердны в критике представители СОВНЕТ (ассоциация управления проектами, являющаяся национальной российской организацией в составе IPMA ). Вместе с тем я нигде не встречал информации о том насколько существенно влияют данные искажения на получение знаний по управлению проектами и их применимость на практике. Лично я же столкнулся со следующим «сюрпризом» перевода. В PMBOK есть пять групп процессов управления проектами и одна из них называется «группа процессов мониторинга и управления», т.е. получается, что среди групп процессов управления есть специальная группа процессов мониторинга и управления , а остальные группы тогда какое отношение имеют к управлению? Полез в английский вариант и оказалось, что английское слово controlling перевели как управление, так же как и management . Вот после этого я в русском переводе и засомневался.

Надеюсь написанное будет кому-нибудь интересно, а может быть и полезно :)

International Competence Baseline of the International Project Management Association (ICB IPMA) - стандарт, описывающий международные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (УП), разработанные международной ассоциацией управления проектами.

Международная ассоциация управления проектами (IPMA) зарегистрирована в Швейцарии как некоммерческая профессиональная организация, основной функцией которой является содействие развитию и широкому применению на практике методов и средств УП в разных странах мира.

IPMA создана в 1965 г. как форум для обмена опытом менеджерами проектов, работающих в разных странах мирах. В 1967 г. в Вене был проведен первый Международный Конгресс IPMA. Членами IPMA являются в основном национальные ассоциации по УП. В настоящее время в ассоциацию входит 55 стран.

Назначение

В 1998 г. на съезде Совета делегатов IPMA была утверждена концепция универсальной международной системы сертификации профессионалов по УП. Для решения задач профессиональной сертификации необходим был стандарт, устанавливающий нормы и требования, которые будут определять уровень компетентности, необходимой для сертификации. Такие требования были определены путем систематизации накопленного к тому времени опыта в области УП и описаны в ICB.

ICB создан на основе национальных требований к компетентности (National Competence Baseline, NCB, НТК) следующих национальных ассоциаций по УП: АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция).

В 1998 г. IPMA утвердила систему ратификации четырехуровневой сертификационной программы (4-LC - Four Level Certification), которая получила всемирную известность. С 1999 г. международная программа сертификации стала реализовываться.

Составители ICB подчеркивают, что это не учебник и не сборник рецептов. Он открывает путь к знаниям, опыту и индивидуальному мастерству в сфере УП, описывая их в структурированном виде. Основное назначение стандарта ICB IPMA определяет международные требования к компетентности специалистов по УП и является основой для их профессиональной сертификации. ICB IPMA - основа всех сертификационных программ национальных ассоциаций и их сертификационных центров.

Актуальная редакция ICB IPMA - 3.0, которая была введена в действие в марте 2006 г. взамен редакции 2.0, действующей с 1999 г.

Структура

В основе структуры ICB находится так называемая диаграмма компетентности «Глаз» , отображающая всю совокупность элементов УП, которую видит менеджер проекта (МП) при оценке определенной ситуации (рис. 1).

Рис. 1. Диаграмма компетентности «Глаз» ICB

ICB содержит описание трех групп компетенций, или элементов компетентности:

1. Техническая компетентность - предназначена для описания основополагающих элементов компетентности, характеризующих саму суть управления проектами, например «Управление закупками и контрактами».
2. Поведенческая компетентность - предназначена для описания элементов, характеризующих личность и поведение специалиста с позиций его компетентности в сфере управления проектами, например «Конфликты и кризис».
3. Контекстуальная компетентность - предназначена для описания элементов, относящихся к окружению проекта. Это направление включает элементы компетентности, характеризующие способность менеджера проекта функционировать в организации, сфокусированной на проекты, в том числе умение выстроить отношения с линейными менеджерами, например «Реализация портфеля проектов и программ».

Таким образом, всего в стандарте ICB описано 46 компетенций, структурированных по трем группам компетентности .

Краткое описание

Описание каждого из 46 элементов компетентности ICB (компетенций) содержит :

1. азвание;
2. характеристику содержания;
3. возможные (минимальные) технологические шаги процесса управления;
4. темы для ознакомления с компетенцией;
5. критерии оценки опыта, необходимые для проведения сертификации специалистов по каждому уровню;
6. указания на взаимосвязи с другими элементами компетентности.

ICB включает 20 технических элементов компетентности (таблица 1).

Таблица 1. Технические элементы компетентности ICB

ICB включает 15 поведенческих элементов компетентности (таблица 2).

Таблица 2. Поведенческие элементы компетентности ICB

ICB включает 11 контекстуальных элементов компетентности (таблица 3).

Таблица 3. Контекстуальные элементы компетентности ICB

При этом руководство ICB не содержит описание конкретных методов, инструментов, способов. В нем содержатся описания предметных областей, методологических подходов к определению задач, а также приводятся, где это служит иллюстрацией, и некоторые примеры методов. Методы и инструменты могут быть определены самими организациями. Менеджеру проекта следует подбирать методы и инструменты, соответствующие конкретной ситуации в ходе управления проектом.

В ICB включены также основные термины и понятия, задачи, обобщенный обзор передового опыта в области УП, навыки, функции, процессы, методы, технологии и инструментарий, которые обычно используются в УП, а также специальные знания о нововведениях и их применении в управлении отдельными проектами. ICB представлен на трех языках: английском, немецком и французском.

Практическая ценность стандарта ICB в том, что он является:

• основой для описания компетентности специалистов по УП в целом;
• методологической основой («каркасом»), на которой можно создавать модели компетенций специалистов по УП для различных стран, предметных областей и конкретных организаций;
• источником для разработки различных образовательных программ подготовки специалистов по управлению проектами, повышения квалификации и развития компетентности в области управления проектами и проектной деятельности компании.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge; далее - PMBOK®) представляет собой национальный американский стандарт, который содержит профессиональные знания по процессу управления проектами. Выпуском стандарта занимается Институт управления проектами (PMI - Project Management Institute), находящийся в штате Пенсильвания, США. Официальный перевод на русский язык осуществляется представительством PMI в России.

Назначение

PMBOK® содержит методические рекомендации для руководства отдельным проектом, опирающиеся на лучшие практики и передовой опыт специалистов в управлении проектами. В руководстве даны определения ключевым аспектам проектного менеджмента, а также описан жизненный цикл управления проектами и сопутствующие процессы.

PMBOK® является универсальным стандартом и может быть использован в качестве основного справочного материала по управлению проектами для программ профессионального развития и сертификации. Также стандарт может быть взят за основу и адаптирован под нужды проектной деятельности в любой организации, реализующей проекты.

Первое издание PMBOK® вышло в свет в 1986 г. и выдержало несколько редакций.

В 1996 г. PMBOK® был доработан, а в 2000-м выпущено издание PMBOK® Guide 2000, считающееся вторым изданием стандарта.

В 2004 г. PMI выпустил свое очередное творение - PMBOK® Guide Third Edition, которое получило самое большое распространение свода знаний по управлению проектами PMI.

31 декабря 2008 г. вышла в свет новая версия методологии - PMBOK® Fourth Edition, которая, как предшественник, была детально переработана и стала по сути таким же революционным изданием.

Текущая (на момент написания книги) версия стандарта - PMBOK® Fifth Edition - была выпущена в январе 2013 г.

Дата выпуска PMBOK® Guide Sixth Edition еще неизвестна, но, вероятнее всего, PMI выпустит этот стандарт в 2016 г., поскольку обновляется PMBOK® регулярно, с частотой один раз в четыре года.

Структура

В пятой редакции стандарта PMBOK® выделено несколько ключевых структурных элементов.

Во-первых, обозначается основной объект стандартизации - проект, а также взаимосвязи между проектами, программами, портфелями и операционной деятельностью.

Во-вторых, описан типовой жизненный цикл проекта (рис. 2) и влияние организационных политик на проектную деятельность.

Рис. 2. Жизненный цикл согласно пятой редакции стандарта PMBOK®

В-третьих, в пятой редакции стандарта PMBOK® описана технология управления проектом через обозначение групп управленческих процессов (обозначены пять групп) и функциональных областей (выделены десять областей).

И наконец, в приложении к стандарту раскрыты межличностные навыки качества, которые важны для деятельности руководителя проекта. К таким навыкам отнесены :

• лидерство;
• командообразование;
• мотивация;
• коммуникация;
• воздействие;
• принятие решений;
• политическая и культурная осведомленность;
• ведение переговоров;
• построение доверительных отношений;
• управление конфликтами;
• наставничество;

Все перечисленные качества могут помочь руководителю эффективно реализовать процесс управления проектом.

Краткое описание

Согласно PMBOK®, проект осуществляется через объединение нескольких ключевых процессов управления. В стандарте пять групп процессов, определяющих управленческую суть:

1. инициация (initiation);
2. планирование (planning);
3. выполнение (executing);
4. контроль (controlling);
5. завершение (closing).

Пять групп процессов затрагивают ряд областей знания. В пятой редакции PMBOK® выделены десять ключевых областей :

1. управление интеграцией проекта (Project Integration Management) - включает в себя процессы и действия, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объединения и координации различных процессов по управлению проектом;
2. управление содержанием проекта (Project Scope Management) - включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект ключевых (тех и только тех) работ, которые необходимы для успешного завершения проекта;
3. управление сроками проекта (Project Time Management) - включает в себя процессы, посредством которых обеспечивается своевременное завершение проекта;
4. управление стоимостью проекта (Project Cost Management) - объединяет процессы управления расходами и обеспечения завершения проекта в рамках утвержденного бюджета;
5. управление качеством проекта (Project Quality Management) - включает в себя процессы и действия исполняющей организации, политику в области качества и осуществляется посредством системы управления качеством, предусматривающей определенные правила и процедуры, а также действия по постоянному совершенствованию процессов, проводимые при необходимости на всем протяжении проекта;
6. управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management) - включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта;
7. управление коммуникациями проекта (Project Communications Management) - включает в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и использования информации проекта;
8. управление рисками проекта (Project Risk Management) - включает в себя процессы, необходимые для повышения вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий в ходе его реализации;
9. управление поставками проекта (Project Procurement Management) - включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей проект организации;
10. управление заинтересованными сторонами проекта (Project Stakeholder Management) - включает в себя процессы, необходимые для идентификации лиц (или организаций), которые могут повлиять на проект или находятся под его влиянием; а также включает те процессы, которые необходимы для разработки приемлемых управленческих стратегий вовлечения этих лиц (или организаций) в проект.

Каждая область знания включает в себя те и только те процессы, реализация которых позволяет реализовать оговоренное содержание в указанные сроки и в рамках выделенного бюджета. В итоге пересечением пяти групп процессов и десяти областей знаний образовано 47 процессов, которые могут быть осуществлены командой управления в ходе реализации проекта. Описание каждого процесса содержит четыре ключевых элемента: входы, выходы, инструменты и методы, шаги процедуры (методики, инструкции) реализации процесса. Все процессы содержат перечисленные элементы, что позволяет не только понять методологию управления, но и применить конкретные методики ведения проекта, которые заслужили доверие в среде профессионалов проектного менеджмента.

Практическая ценность и особенности применения

Стандарт может быть использован как основа для унификации проектной деятельности организации. Также он может быть полезен при организации взаимодействия по проекту, задавая общий лексикон и общий подход к управлению проектом. Помимо этого, следует учесть несколько ограничений стандарта.

Упор в стандарте PMBOK® сделан на процесс управления, который максимально унифицируется и не увязывается с конкретной предметной областью.

Стандарт является национальным стандартом США и ориентирован в первую очередь на специфику реализации управленческих процессов в данной стране.

ГОСТ Р 54 869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»

ГОСТ Р 54 869 устанавливает требования к процессу управления проектом от его начала до завершения. Стандарт является универсальным для любой предметной области и содержит требования, которые могут быть применимы как физическими, так и юридическими лицами для любых проектов (по виду, типу, сложности и т. д.).

Назначение

ГОСТ Р 54 869 устанавливает требования к управлению проектом для обеспечения эффективного достижения целей проекта. Указанные в стандарте требования применимы для организации любого рода проектной деятельности, повышения ее эффективности, усовершенствования процесса управления проектами, а также для оценки соответствия отдельно взятой проектной деятельности требованиям, определенным в стандарте.

Данный стандарт был утвержден 9 января 2013 г. На момент написания книги иных версий не имелось.

Структура

ГОСТ Р 54 869 представляет собой общее описание рекомендованных требований к управлению проектами. Они сгруппированы по процессам управления, среди которых выделяют процессы :

• инициации;
• планирования;
• организации исполнения;
• контроля и завершения.

Помимо указанных разделов, ГОСТ предлагает собственные термины и определения, относящиеся к области проектного менеджмента, а также описание отдельных аспектов организации самого процесса управления проектом. В приложении обозначены основные понятия проектного менеджмента и их взаимосвязи.

Краткое описание

ГОСТ Р 54 869 содержит ряд ключевых разделов, каждый из которых описывает требования к отдельным процессам управления:

1. Процесс инициации проекта - формальное открытие проекта.
2. Процессы планирования проекта - описание образа наиболее вероятных исходов действий по управлению проектом. Процесс планирования включает в себя процессы планирования отдельных областей проекта :
   • планирование содержания проекта - определение требований проекта и состава работ проекта;
   • разработка расписания - определение дат начала и окончания работ проекта, ключевых событий, этапов и проекта в целом;
   • планирование бюджета проекта - определение порядка и объема обеспечения проекта финансовыми ресурсами;
   • планирование персонала проекта - определение порядка обеспечения проекта человеческими ресурсами;
   • планирование закупок в проекте - определение порядка и объема обеспечения проекта продукцией и услугами, приобретаемыми у сторонних организаций;
   • планирование реагирования на риски - определение основных рисков проекта и порядка работы с ними;
   • планирование обмена информацией в проекте - определение порядка обмена информацией между лицами, участвующими в реализации проекта и заинтересованными в результатах проекта;
   • планирование управления изменениями в проекте - определение порядка работы с изменениями в проекте.
3. Процесс организации исполнения проекта - организация выполнения проекта согласно разработанным планам.
4. Процесс контроля исполнения проекта - проверка соответствия процессов и продукта проекта установленным требованиям.
5. Процесс завершения проекта - формальное закрытие проекта.
6. Требования к управлению документами проекта - общие требования, предъявляемые к документообороту.

Помимо указанных разделов, ГОСТ описывает ключевые роли:

• заказчик проекта - физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;
• руководитель проекта - лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта;
• куратор проекта - лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта;
• команда проекта - совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта.

Практическая ценность и особенности применения

ГОСТ Р 54 869-2011 может использоваться с целью оценки соответствия управления проектом установленным в стандарте требованиям.

При этом в стандарте нет требований, обязательных для какого-то определенного вида проектов; нет требований к методам реализации процессов управления проектами, а также требований к предпроектной и послепроектной деятельности. Основным объектом для стандартизации должны выступать, по версии ГОСТа, результаты («выходы») процессов управления проектом.

Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами

Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (National Competence Baseline, NCB, НТК) - стандарт, описывающий национальные требования, разработанные Российской ассоциацией управления проектами (СОВНЕТ) на основе стандарта ICB IPMA с учетом осуществленных разработок и накопленного опыта УП в России.

Российская национальная ассоциация управления проектами (СОВНЕТ) была создана в конце 1990 г., а в феврале 1991 г. вошла в состав IPMA.

Назначение

СОВНЕТ, как и другие национальные ассоциации, на основании двусторонних соглашений с IPMA получила право самостоятельно осуществлять сертификацию проектных менеджеров под эгидой IPMA. При этом СОВНЕТ разработала и утвердила собственную детальную документацию для сертификационной программы и Национальные требования к компетентности (НТК, NCB). При разработке НТК национальным ассоциациям предоставляется определенная свобода действий для учета особенностей национальной культуры и достижений в области управления проектами .

Итак, назначение стандарта НТК в том, что он, так же как и ICB, определяет международные требования к компетентности специалистов по УП и является основой для их профессиональной сертификации. НТК - основа сертификационной программы России, которая реализуется сертификационным центром СОВНЕТ-СЕРТ в рамках национальной ассоциации УП.

Актуальная редакция НТК - 3.0, которая была введена в действие в сентябре 2010 г. взамен редакции 2.0, действующей с 1999 г.

Структура

На базе разработок и опыта СОВНЕТ совокупность возможных процессов управления проектами рассматривается в рамках активной комплексной кибернетической системы, включающей объекты, субъекты и процессы управления, получившей название «системная модель управления проектами» .

Системная модель представляет собой свернутые структуры («деревья»), включающие все элементы проектного управления, сгруппированные по трем блокам: объекты управления, субъекты управления, процесс управления. Все элементы модели «Глаз» ICB соотносятся с названными блоками системной модели управления проектами .

В НТК все элементы компетентности сгруппированы в соответствии с системной моделью и ICB в следующие четыре группы:

1. Объекты управления и контекстуальная компетентность.
2. Субъекты управления и поведенческая компетентность.
3. Процессы управления и техническая компетентность.
4. Базовая (общая) компетентность.

Визуализация полученной модели может быть сделана по аналогии с диаграммой компетентности «Глаз» ICB (рис. 3) и в дальнейшем будет называться «диаграмма компетентности «Глаз» НТК» .

Общее количество элементов компетентности (компетенций) в НТК равно 55. Соотношение содержания описания элементов компетентности в ICB и НТК сведены в таблицу 4.

Таблица 4. Соотношение содержания описания компетенций в ICB и НТК

Из дополнительных элементов компетентности четыре компетенции выделены в отдельную группу компетенций под названием «Базовая (общая) компетентность», которая в диаграмме компетентности «Глаз» НТК представлена «Зрачком» (рис. 3).

Рис. 3. Диаграмма компетентности «Глаз» НТК

Краткое описание

В НТК описаны 55 элементов компетентности (компетенций). Описание каждого элемента включает :

1. ключевое определение - общее представление о компетенции;
2. свод знаний - позволяет более детально описать назначение элемента компетентности в УП;
3. возможные шаги процесса - минимальный набор технологических шагов применения элемента компетентности в процессе управления проектом;
4. темы для изучения - разделы дисциплины «Управление проектами», описывающие детали вопросов, связанных с описываемым элементом компетентности;
5. критерии оценки компетентности по уровням - критерии оценки, необходимые для проведения сертификации специалистов по каждому уровню;
6. основные связи - перечисление других элементов компетентности, с которыми тесно связана описываемая компетенция.

НТК включает 10 элементов компетентности, входящих в группу «Объекты управления и контекстуальная компетентность» (таблица 5).

Таблица 5. Элементы, входящие в группу «Объекты управления и контекстуальная компетентность»

НТК включает 24 элемента компетентности, входящих в группу «Субъекты управления и поведенческая компетентность» (таблица 6).

Таблица 6. Элементы, входящие в группу «Субъекты управления и поведенческая компетентность»

НТК включает 17 элементов компетентности, входящих в группу «Процессы управления и техническая компетентность» (таблица 7).

Таблица 7. Элементы, входящие в группу «Процессы управления и техническая компетентность»

НТК включает четыре элемента компетентности, входящих в группу «Общая компетентность» (таблица 8).

Таблица 8. Элементы, входящие в группу «Общая компетентность»

Однако степень детализации описания элементов компетентности в НТК, так же как в ICB, недостаточна, чтобы положения стандарта можно было применять на практике. Поэтому предполагается, что для практического применения положения стандарта должны быть локализованы, а необходимые методы и инструменты подобраны или разработаны исходя из потребностей проектов в конкретной прикладной области.

Практическая ценность и особенности применения

Практическая ценность стандарта НТК в том, что он является:

• основой для обеспечения терминологического единства в управлении проектами в России;
• источником систематизированного описания модели, позволяющей определять потенциальные задачи управления проектами и развивать методы и средства решения этих задач;
• основой для описания компетентности специалистов с учетом практики УП в России;
• методологической основой, на которой можно создавать модели компетенций специалистов по УП для различных предметных областей и конкретных организаций в России;
• источником для разработки различных образовательных программ подготовки специалистов по управлению проектами, повышения квалификации и развития компетентности в области управления проектами и проектной деятельностью компаний в России.

«По своему содержанию и информационной насыщенности НТК в настоящем его виде представляет собой российский свод знаний, информационных материалов по управлению проектами и может служить путеводителем в мир управления проектами, а также основой для последующей подготовки национальных стандартов и нормативных документов по управлению проектами» .

Для менеджеров IT-проектов существует несколько видов сертификации, в которых не так просто разобраться. Чтобы вам было проще - объединил информацию по ним в одну таблицу. Включил в виды сертификации то, что достаточно распространено в России, и может помочь вам в вашей карьере.Если говорить в целом, то есть 3 направления сертификации:

• управление проектами - общий подход к управлению проектами. Наиболее известная сертификация - Project Management Professional (PMP)
• жизненный цикл программного средства (Application Lifetime Management, ALM) - включает такие подходы к созданию ПО как RUP и MSF
• отдельные программные средства для управления проектом

По сертификациям ALM:

• Сертификацяи RUP включает достаточно большое количество видов. Я лично с ними до конца разобраться не смог)). Полный перечень сертификация RUP - http://www-03.ibm.com/certify/certs/rl_index.shtml . Как я понимаю для начинающих в RUP нужна сертификация IBM Certified Solution Designer - Rational Software Architect
• Сертификация MSF включает сейчас один вид - 70-301 - «Managing, Organizing, and Delivering IT Projects by Using Microsoft Solutions Framework 3.0» . Эта сертификация не имеет никакого отношения к MCTS Microsoft Project. И эта сертификация уйдёт в марте 2009, так что либо нужно очень быстро к ней готовится, либо вообще не сдавать. По словам представителей Microsoft новая сертификация по MSF 4.0 возможно будет разделена на 2 части - по Agile-подходам и CMMI.
• По Scrum сейчас нет сертификации по сути, планируется ввести с апреля 2009. Вы получаете степени Scrum http://www.scrumalliance.org/training просто проходя их тренинги. Сертифицированные тренинги сейчас в России не проводятся - так что надо лететь в Европу.