Методика расчета результативности системы менеджмента качества в строительных организациях. Выбор методов измерения процессов системы менеджмента качества Методология измерения в системах менеджмента качества

Это процесс, которому соответствует последовательность реально совершаемых и логически законченных действий (операций), являющийся составляющей частью общей системы организации.

Мы уже кратко говорили о процессах СМК в статье, посвященной разработке бизнес-процессов. Напомним, что процессы СМК делятся на:

1. Поддерживающие (вспомогательные) процессы. Вспомогательный процесс отличается от бизнес-процесса организации тем, что он преобразует ресурсы, полученные на входе в ресурсы, имеющие ценность только для внутреннего потребителя. Например, процесс СМК «Управление персоналом», «Обслуживание IT-структуры компании», «Управление оборудованием» и т. д.
2. Управляющие (управленческие) процессы. Эти процессы служат целям постоянного улучшения организации. Например, процесс СМК «Планирование», «Анализ данных», «Внутренний аудит» и т. п. Понятно, что в СМК управляющие процессы совершенно необходимы, без них сама система менеджмента качества не может существовать.

Стандарт ISO 9001:2008 не регламентирует обязательное количество процессов СМК . Каждая организация самостоятельно определяет количество и состав процессов, исходя из особенностей своего бизнеса. Но если изначально было сформировано 10 процессов СМК , это не означает, что нельзя добавить еще 2 или 3 процесса, если в будущем возникнет такая необходимость.

Каждый процесс СМК имеет:

1. свою определенную цель, подчиненную общей цели компании. Эта цель должна быть кратко сформулирована.
2. владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса. Владелец процесса должен являть руководителем определенного уровня и иметь необходимые полномочия для обеспечения правильного функционирования процесса, независимо от того, в одном или нескольких структурных подразделениях компании этот процесс выполняется.
3. входы. Это объекты (сырье, материалы, информация), которые должны быть преобразованы процессом СМК .
4. выходы. Результат преобразования входов процессом СМК .
5. ресурсы. Ресурсы - средства, с помощью которых входы процесса преобразуются в выходы. К ресурсам относится персонал, оборудование, помещения, электроэнергия и т. п.
6. систему контроля качества и исправления ошибок. Это набор процедур, правил, инструкций, обеспечивающий правильное функционирование процесса СМК , согласно его цели. Кроме того, должен быть определен механизм определения возникновения ошибок, а также способы их устранения и предотвращения повторного появления в будущем.
7. систему показателей и критериев оценки процесса. Каждый процесс СМК должен иметь такую систему, которая характеризует эффективность работы процесса.

Если показатели не выполняются (возникают несоответствия ), стандарт ISO 9001:2008 требует разработать корректирующие действия (КД) и предупреждающие действия (ПД). Заводится лист несоответствий , в котором разбираются причины несоответствия, предлагаются способы устранения этих причин (обратите внимание, устраняться должны именно причины, а не последствия), назначаются сроки исполнения и назначается ответственный.

Хочется дополнительно остановиться на процессе СМК «Анализ данных». В каждой компании, внедрившей СМК, обязательно должен быть налажен сбор информации о факторах, влияющих на работу системы:

1. достижение поставленных целей;
2. удовлетворенность потребителей. Каждая претензия должна быть рассмотрена, разработаны КД и ПД. Иначе, компания рискует потерять клиента.
3. постоянный мониторинг показателей процессов. Компания должна разрабатывать КД ко всем возможным отклонениям, возникающим в процессах СМК. Потому что, согласно закону Мерфи, если есть вероятность возникновения негативного события, оно обязательно произойдет.
4. постоянный мониторинг внешней среды (законов, рынка и т. д.).

Ну и самое главное. В процесс поддержания и развития СМК обязательно должно быть вовлечен весь персонал компании - от высшего руководство или владельцев компании до рядового рабочего. И тогда ваша СМК обречена на успех!

В соответствии с ГОСТ ISO 9001 – 2011 высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы времени систему менеджмента качества (СМК) организации в целях её постоянной пригодности, достаточности и результативности. Анализ должен включать в себя оценку возможностей улучшений и потребности в изменениях в СМК организации, в том числе в политике и целях в области качества .

При этом следует понимать, что недостаточно оценить СМК по критериям только результативности или эффективности, так как СМК охватывает всю деятельность организации в целом и оценка по одному направлению будет не достаточной.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9004 – 2010 п. 8.2.2 организации следует определить методы измерения и проводить измерения для оценки выполнения процессов. Необходимо, чтобы измерения выполнения процессов охватывали потребности, и ожидания заинтересованных сторон сбалансировано .

На сегодняшний день существует достаточное количество публикаций по оценке результативности и эффективности СМК . В рассмотренных оценках результативности и эффективности СМК критерии оценки, либо представлены достаточно объёмным перечнем, либо слишком сжаты или предложены методики оценки, трудоемки для использования. В связи с этим разработка методологического обеспечения проведения анализа и принятия, оптимальных научно-обоснованных решений по повышению результативности систем качества, является актуальным .

Сложность проблемы анализа и оценки результативности и эффективности связана с многоаспектностью и многоуровневостью (организация в целом, структурное подразделение, бизнес-процесс) .

Оценка результативности и эффективности СМК определяется на основе оценки результативности и эффективности составляющих ее процессов. Использование данного подхода для оценки результативности и эффективности СМК на рассматриваемом предприятии представляет собой оценку бизнес процессов организации, которые классифицируются на основные, обеспечивающие и менеджмента. Основные бизнес процессы непосредственно ориентированы на производство продукции, представляющие ценность для потребителя и обеспечивающие получение дохода для предприятия. Обеспечивающие бизнес процессы вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически обеспечивающие бизнес процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации. Бизнес процессы менеджмента это бизнес процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес системы в целом .

Бизнес процессы, как и их критерии оценки, универсальны, и каждое предприятие разрабатывает их самостоятельно, поэтому наименование процессов одного предприятия может отличаться от наименования процессов другого предприятия.

Результативность и эффективность СМК оценивается как произведение результативности и эффективности всех идентифицированных процессов.

Процесс оценки результативности и эффективности СМК предприятия представляют собой цикл, который начинается с определения критериев процессов, далее оценка процессов по этим критериям и завершается общей оценки результативности и эффективности СМК.

Совокупность критериев процессов отражают показатели результативности и эффективности процесса в целом, которые в дальнейшем влияют на работу СМК.

Таблица 1 - Критерии результативности и эффективности процессов

Проведя сравнительный анализ таблицы 1 и критерий оценки, которые используются на хлебобулочном предприятии города Магнитогорска, была определена необходимость увеличение критериев результативности и эффективности процессов. На основе чего была составлена таблица 2.

Таблица 2 - Недостающие критерии результативности и эффективности процессов

Расширенная система критериев, позволит оценить результативность и эффективность внедренной СМК. Данные критерии и их количество, должны подвергаться анализу и оценке владельцами соответствующих процессов СМК, с целью актуализации и поддержания в работоспособном состоянии процессов, а также для постоянного совершенствования оценки процессов СМК.

Оценка результативности и эффективности внедренной СМК должна проводиться на предприятии постоянно, а также регулярно анализироваться, в связи с тем, что среда организации подвержена изменениям .

Список литературы

1. ГОСТ ISO 9001 – 2011Системы менеджмента качества. Требования [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2011.

2. ГОСТ Р ИСО 9004 – 2010 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2010.

3. Ефимова Г.В. Повышение результативности системы менеджмента качества машиностроительного предприятия тема диссертации и автореферата по ВАК 05.02.23, Брянск, 2005 г.

4. ГОСТ ISO 9000 – 2011 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2011.

5. http://www.regcons.ru/vigoda.htm

6. Микава Ж.М. Оценка результативности системы менеджмента качества через оценку достижения целей / тезисы доклада семинара непрерывное совершенствование деятельности организации, 2004 г.

7. Кузнецов А.И. Методика проведения обследования бизнес – процессов компании. [Электронный ресурс] - http://www.iteam.ru/articles.php?id=1469&tid=2

8 Шабалина, С.Г. Оценка действующей системы менеджмента качества предприятия / С.Г. Шабалина, Е.С.Артеменко [Текст] // Управление качеством. - 2008. - №7. - с.27-30.

9. Меркушова Н. И. Анализ подходов к оценке результативности систем менеджмента качества в организациях [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2011 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2011. - С. 127-129.

10. Овсянко А.Д. Методика оценки систем менеджмента качества поставщиков [Электронный ресурс] - http://www.cfin.ru/management/iso9000/supplier_qs.shtml

11. Асташова Ю.В., Демченко А.И. Показатели процесса в системе менеджмента качества [Текст] // «Менеджмент в России и за рубежом». 2005. – № 1. – с. 86-97.

12. Терещенко Н.В., Яшин Н.С. Модель комплексной оценки результативности СМК [Текст] // Методы менеджмента качества. - 2006. - № 4. - с. 12-17.

13. ИСО 22000 – 2005 Системы менеджмента безопасности пищевых продуктов. Требования к организациям участвующим в пищевой цепи [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2005.

Начальник отдела управления качеством ОАО "Искож" В.А. Самородов

Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2001 требует, чтобы организация применяла подходящие методы мониторинга и, где это целесообразно, измерения процессов СМК . Для выполнения этого требования каждому предприятию необходимо определить свои требования к мониторингу и измерениям и правилам их выполнения, чтобы продемонстрировать способность выделенных процессов СМК достигать запланированных результатов, иначе необходимо разрабатывать и внедрять корректирующие и/или пре-дупреждающие действия для обеспечения соответствия продукции. В организации должна существовать четкая процедура ведения постоянной отчетности о проведении мониторинга и измерений. Более простой подход к отчетности может предусматривать наличие у владельцев процессов СМК промышленного предприятия (ПП) заранее подготовленных форм отчетных листков с разработанными критериями измерения процесса (таблица 1), в которые и заполняют результаты всех измерений.

Автором разработана и апробирована в ОАО "Искож" (г. Котовск, Тамбовская обл.) процедура мониторинга процессов СМК ПП, которая позволяет провести измере-ние СМК предприятия и при необходимости предпринять корректирующие и/или предупреждающие действия по управлению СМК в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

1 Этапы процедуры мониторинга процессов СМК ПП

Данная процедура необходима ПП для того, чтобы оно смогло оценить уровень развития системы и её влияние на экономические показатели предприятия. Для того, чтобы сделать выводы о функционировании СМК, необходимо сначала измерить результативность каждого процесса (схема измерения процесса представлена на рисунке 1), а потом, полученные результаты, проанализировать и обобщить (схема измерения результативности СМК предприятия представлена на рисунке 3). Существуют различ-ные методы анализа процессов СМК ПП, которые позволяют измерять процессы. К наиболее распространенным следует отнести следующие методы:

• проведение внутренних и внешних аудитов (проверок) ;
• анализ запланированных и выполненных мероприятий.

Проверка - систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельства аудита (проверки) и объективного их оценивания с целью уста-новления степени выполнения согласованных критериев аудита (проверки). Проведение аудитов позволяет определить:

• подтверждение соответствия функционирования процесса установленным требованиям;
• причины возникающих несоответствий;
• подтверждение выполнения корректирующих действий;
• степень понимания персоналом целей, задач и требований, установленных при выполнении данного процесса;
• пути дальнейшего совершенствования процесса в системе менеджмента качества предприятия

По результатам проверки определяются несоответствия и разрабатываются корректирующие действия, направленные на дальнейшее улучшение результативности и эффективности процесса. Анализ запланированных и выполненных мероприятий позволяет владельцу процесса не только осуществлять планирование работ по выполнению данного процесса, но и улучшать его за счет проведения сравнительного анализа запланированных и выполненных мероприятий, а также разработать необходимые предупреждающие и/или корректирующие действий, направленные на достижение запланированных целей. Важно также отметить, что огромное значение в данном анализе необходимо уделять определению периода проведения анализа. Анализ может быть: ежедневный, еженедельный, ежемесячный, ежеквартальный, полугодовой, ежегодный. Период проведения измерения результативности процесса выбирает владелец процесса, исходя из вида процесса, объективных или субъективных причин, но не реже чем один раз в год. Пра-вильно выбранный период анализа функционирования процесса позволяет не только своевременно выявить несоответствия в процессе, но и предупредить их появление. Процедура мониторинга процессов СМК состоит из следующих этапов:

• определение результативности процессов СМК;
• определение результативности СМК предприятия

Рассмотрим более подробно каждый этап, которые необходимо осуществить при внедрении процедуры на предприятии.

2 Определение результативности процессов СМК

Прежде чем определять результативности процессов СМК необходимо выделить и идентифицировать процессы СМК предприятия, и составить перечень процессов, которые целесообразно измерять. В ОАО "Искож" было выделено 22 процесса СМК, из которых 21 процесс подлежит измерению. Схема измерения результативности процесса СМК представлена на рисунке 1.

Рис. 1 Схема измерения результативности и эффективности процесса СМК предприятия

Рассмотрим представленную модель, для чего более подробно опишем каждый блок модели.

Блок регистрации фактических и плановых значений критериев. Для каждого процесса СМК владельцем процесса разрабатываются критерии вычисления результативности процесса. После этого каждому критерию устанавливаются плановые значения, по которым в дальнейшем и будет определяться результативность процесса. Рассмотрим на примере процесса "Производство продукции" реализацию процедуры мониторинга процессов системы менеджмента качества промышленного предприятия. Сведем критерии оценки результативности процесса СМК "Производство продукции" за май 2003 года в таблицу 1.

Наименование критерия	KN	KП
1 Выполнение требований НД СМК	0,7	1
2 Выполнение корректирующих (преду-преждающих) действий по результатам предыдущего измерения	0,8	1
3 Выполнение заявок на производство про-дукции в установленные сроки	1	1
4 Выполнение плана сортности	0,8	1
5 Отсутствие выпуска несоответствующей продукции	0,4	1
6 Выполнение мероприятий заложенных в план работ на месяц	0,9	1
Формулы вычислений

Блок вычисления отношений необходим для определения отношения между фактическим и плановым значением по каждому критерию. Данные значения будут ис-пользоваться при разработке корректирующих и/или предупреждающих действий по управлению процессом. Определим отношения по данным представленных в таблице 1 и сведем их в таблицу 2.

Блок вычисления результативности процесса СМК (Рп) определяет результативность по формуле:

Блок оценки результативности процесса СМК по шкале значимости. После того, как была определена результативность процесса, проводят ее оценку по шкале значимости процесса, которая представлена на рисунке 2 с учетом следующих условий: =0 - процесс не функционирует и требует разработки; 0< <0,3 - процесс функ-ционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства; 0,3? <0,6 - процесс функционирует не результативно и требует разработки владельцем процесса значительных корректирующих действий; 0,6? <0,9 - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса незначительных коррек-тирующих действий; 0,9? <1 - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса предупреждающих действий; =1 - процесс функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий

Рис. 2 Шкала значимости процесса

Обоснование выбора коэффициентов значимости представлено на рисунке 3

Рис. 3 График зависимостей коэффициентов весомости от количества выявленных несоответствий

При построении данной шкалы весомости учитывались следующие условия: в соответствии с требованиями Госстандарта РФ , если при проверке системы менеджмента качества выявлено 10 и более малозначительных несоответствий (МН), то предприятию не выдается сертификат соответствия на СМК, поэтому была выбрана сле-дующая градация коэффициентов значимости:

• коэффициент значимости равен 0, если выявлено 10 и более МН;
• коэффициент значимости равен 0,3, если выявлено от 7 до 9 МН;
• коэффициент значимости равен 0,6 если выявлено от 4 до 6 МН;
• коэффициент значимости равен 0,9, если выявлено от 1 до МН:
• коэффициент значимости равен 1, если не выявлено ни одного МН.

В соответствии с полученной и ее оценки по шкале значимости, значение попадает в интервал 0,6? <0,9, это свидетельствует о том, что процесс функцио-нирует результативно, но требует разработки владельцем процесса незначительных корректирующих действий.

Блок разработки корректирующих (предупреждающих действий). После того, как была проведена оценка результативности процесса по шкале значимости и на основании полученного значения были сделаны выводы, владелец процесса патупает к разработке корректирующих (предупреж-дающих) действий, учитывая при этом отношение между фактическим и плановым значением по каждому критерию (таблица 2), руководствуясь условием:

необходимо уделить внимание критерию при разработке корректирующих действий по управлению процессом;

необходимо уделить внимание критерию при разработке предупреждающих действий по управлению процессом;

нет необходимости уделять внимание данному критерию.

Корректирующими действиями, по результату анализа с учетом выше изложенных условий, для процесса "Производство продукции" должны стать:

3 Определение результативности СМК ПП

После того, как будет определена результативность по каждому процессу СМК, приступают к определению результативности СМК предприятия. Схема измерения результативности СМК ПП представлена на рисунке 4.

Выборочные данные для вычисления результативности СМК ПП были взяты в ОАО "Искож", которые представляют собой результативности про-цессов за четыре месяца 2003 года (август, сентябрь, октябрь, ноябрь) сведены в таблицу 3.

Рис. 4 Схема измерения результативности СМК ПП
Рассмотрим схему описания процедуры вычисления результативности СМК, для чего, более подробно рассмотрим каждый ее блок.

Блок вычисления начальной результативности процесса приравнивает все результативности процессов, которые были определены владельцами процессов в первый раз к начальной результативности процесса (таблица 3). Рассмотрим более подробно процесс "Производство продукции", для ко-торого

Блок вычисленной результативности по каждому процессу. В течение каждого месяца квартала владельцами процессов определяются результа-тивности по каждому процессу СМК. После этого из трех полученных результативностей выбирается результативность с максимальным значением, которая и приравнивается к вычисленной результативности процесса. Такой отбор проводят по каждому процессу (таблица 3). Для процесса "Производст-во продукции"

Блок сравнения необходим для сравнения вычисленного значения результативности процесса с начальной результативностью процесса. Если то вычисленное значение результативности приравнивают к базовой результативности, в противном случае, к базовой результативности при-равнивают начальную результативность процесса. Такое сравнение проводят по каждому процессу СМК предприятия. Для процесса "Производство продукции"

Блок вычисления начальной результативности СМК предприятия. В первый раз результативность СМК предприятия определяется, как средне-арифметическое значение вычисленных результативностей процессов организации. Принимая, во внимание данные таблицы 3 вычислим начальную результативность СМК предприятия.

Блок вычисления результативности СМК предприятия. По истечению квартала, определяется заново результативность СМК предприятия, как от-ношение суммы фактических результативностей по каждому процессу к сумме базовых значений результативности по этим процессам.

После того, как была определена результативность процесса, проводят ее оценку по шкале значимости СМК предприятия (рисунок 5) с учетом следующих условий: Рсмк =0 - СМК не функционирует и требует разработки; 0<Рсмк<0,3 - СМК функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства; 0,3<Рсмк<0,6 - СМК функционирует не результативно и требует разработки представителем руководства по качеству значитель-ных корректирующих действий; 0,6<Рсмк<0,9 - СМК функционирует результативно, но требует представителем руководства по качеству незначитель-ных корректирующих действий; 0,9<Рсмк<1 - СМК функционирует результативно, но требует разработки представителем руководства по качеству пре-дупреждающих действий; Рп=1 - СМК функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий.

Оценка показывает, что результативность системы менеджмента качества попадает в интервал 0,9?0,96<1 - это означает, что СМК функционирует результативно, но требует разработки представителем руководства по качеству предупреждающих действий, учитывая при этом значение результативности по каждому процессу, руководствуясь условием: 0 < Рп < Рсмк, необходимо уделить внимание процессу при разработке корректирующих действий; Рсмк>Рп>1 необходимо уделить внимание процессу при разработке предупреждающих действий; Рп=1 нет необходимости уделять внимание данному процессу.

Для процесса "Производство продукции" применимо условие 0 < Рп < Рсмк т.е. 0<0,95<0,96, а это значит, что представителю руководства по качеству при разработке корректирующих действий по СМК необходимо обратить внимание на этот процесс.

Блок присвоения присваивает каждому базовому значению результативности процесса начальную результативность путем приравнивания. Это дей-ствие необходимо для того, чтобы в следующий раз можно было провести операцию сравнения (блок сравнения) вычисленной результативности с на-чальной результативностью по каждому процессу.

Заключение

Предложенная процедура мониторинга процессов системы менеджмента качества промышленного предприятия была апробирована в ОАО "Искож" и показала свою дееспособность при измерении результативности функционировании СМК на предприятии, а также в выявлении направлений по улучшению деятельности системы. Кроме того, она помогла предприятию пройти процедуру сертификации в октябре 2003 года и получить сертификат соответствия на систему менеджмента качества по требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000 в системе Российского морского регистра судоходства (Ассоциация "Русский регистр") и национального стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в системе Госстандарта РФ.

Список литературы:

1 ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2001. - 26 с.

2 ИСО 19011:2002. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента. Перевод Российского Морского Регистра Судоходства. - С.- Петербург, 2003. - 31 с.

3 ГОСТ Р 40.003-2000. Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем качества. Порядок проведения сертификации систем качества и сертификации производств. - М.: Издательство стандартов, 2001. - 43 с.

Общие положения

Согласно стандарту ISO 9000:2000 результативность – это «степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов», поэтому при оценке результативности системы менеджмента качества следует установить:

Степень реализации запланированной деятельности;

Степень достижения запланированных результатов в области качества.

Первая оценка дает представление о степени выполнения положений СМК организации и степени реализации документов по планированию и осуществлению процессов жизненного цикла продукции. Анализ этой оценки производится на основе определения степени достижения установленных выходов процессов, а также степени выполнения требований стандарта ISO 9001:2000 (в том числе п. 7.1) и характеристик процессов. Вторая оценка характеризует степень достижения поставленных целей в области качества на различных уровнях организации, в том числе в подразделениях (см. пункт 3.4.1 ).

Значения выходов технологических процессов регламентируются стандартами, техническими условиями, документацией на продукцию, контрактом. Выходы бизнес‑процессов управления регламентируются планами качества организации и подразделений, положениями о подразделениях. Характеристики технологических процессов регламентируются в технологической документации, планах качества, бизнес‑процессов управления – в планах качества подразделений, положениях о подразделениях.

В качестве характеристик процессов могут использоваться стоимостные, технические показатели и показатели сроков (см. пункт 2.3.3).

Примеры характеристик основных процессов машиностроительного предприятия, связанных с управлением качеством, при оценке важнейших элементов СМК приведены в табл. 3.3.

Таблица З.3. Характеристики основных процессов машиностроительного предприятия при оценке результативности СМК

Цели в области качества организации в целом формируются обычно в документе «Цели в области качества» (см. пункт 2.4.3). Они могут быть приведены также в годовой Программе качества. Цели подразделений (процессов) в области качества разворачивают с учетом целей организации и отражают в программах (планах) качества подразделений (процессов).

Оценку результативности СМК можно производить различными методами. Наиболее распространены следующие методы.

1. Сравнение запланированных Q iплан и достигнутых Q i рез значений выходов, характеристик, целей процессов СМК (см. пункт 2.3.3). Если с ростом значения показателя (например, дохода организации) оценка СМК возрастает, может быть принята следующая шкала сравнения Q iплан и Q i рез (табл. 3.4).

Таблица 3.4. Шкала сравнения Q i рез и Q iплан

Если с ростом значения показателя (например, доля брака продукции) оценка СМК уменьшается, должна быть принята обратная шкала соотношения Q i рез и Q iплан по сравнению со шкалой в таблице (см. табл. 3.4). Например, при

оценка процесса должна быть «отлично» (10 баллов) и т. д.

Суммирование баллов процессов должно производиться с учетом их важности для предприятия. Для этого каждому процессу (показателю) должен быть присвоен весовой коэффициент.

Достоинствами данного метода являются объективность, простота реализации. Однако он непригоден для показателей, для которых неясно, что является предпочтительным – Q i рез > Q iплан или Q i рез < Q iплан . Например, рост выявленных нарушений технологической дисциплины можно объяснить и ее ухудшением, и улучшением ее контроля. Этот метод непригоден и для оценки показателей, которые трудно оценить количественно. Например, удовлетворенность потребителей, владельцев и т. п. Этих недостатков лишен второй метод.

2. Метод экспертной балльной оценки .

Ниже рассмотрено использование этого метода с учетом рекомендаций . Экспертная балльная оценка в общем случае строится на выборе оценочных показателей (возможно, нескольких уровней), присвоении показателям определенных балльных значений; на разработке методики подсчета значения каждого показателя; на составлении шкалы оценочных баллов для каждого показателя и подсчете итоговой балльной оценки конкретного вида работ. Для проставления баллов создается (создаются) экспертная (экспертные) группа (группы), а организация всех работ, в том числе подсчет баллов, возлагается на рабочую группу.

С учетом того, что оценочные показатели имеют разную степень влияния на значение показателя более высокого уровня, очень важно отработать механизм подсчета балльной оценки по показателям, обеспечивающий ее комплексность. Наиболее простым методом является установление значений весомости каждого показателя в показателе более высокого уровня, в том числе в итоговой оценке. При этом может быть использована методика, описанная в .

Оценку результативности системы менеджмента качества предлагается проводить по определенным выбранным оценочным показателям нескольких уровней (в основном четырех).

Первый уровень включает один показатель, а именно показатель, характеризующий итоговую оценку результативности системы менеджмента качества.

Второй уровень включает два показателя, формирующие итоговую оценку:

Обобщенный показатель, характеризующий степень реализации запланированной деятельности;

Обобщенный показатель, характеризующий степень достижения запланированных результатов.

Третий уровень включает показатели, формирующие обобщенные показатели, то есть показатели второго уровня (количество показателей третьего уровня определяется самой организацией).

Четвертый уровень включает показатели, формирующие показатели третьего уровня (количество показателей четвертого уровня определяется самой организацией).

Количество и содержание показателей третьего и четвертого уровней должно быть достаточным для определения того, насколько результативно функционирует (достигается) объект оценки.

При необходимости в отдельных случаях могут применяться показатели пятого уровня, формирующие показатели четвертого уровня.

Учитывая обстоятельство, что оценка результативности системы менеджмента качества является не единовременным (разовым) действием, а постоянным процессом, проводимым через установленные промежутки времени, результаты которого должны использоваться при рассмотрении состояния в организации процесса улучшения, желательно, чтобы оцениваемые показатели не менялись.

При необходимости внесения в течение времени каких‑либо изменений в оценочные показатели (а это может быть только по показателям третьего и четвертого уровней) в обязательном порядке должны быть разработаны определенные корректировочные коэффициенты при подсчете баллов по показателям первого и второго уровней с целью обеспечения сопоставимости результатов проведенной и предыдущей оценки.

Оценка результативности системы менеджмента качества осуществляется на основании анализа:

Результатов внутренних аудитов (проверок) системы менеджмента качества, проводимых в соответствии с требованиями МС ISO 9001:2001 (п. 8.2.2);

Данных (записей), полученных в результате мониторинга и измерений характеристик продукции с целью проверки достижения требований, предъявляемых к продукции;

Данных (записей), полученных в результате мониторинга и измерений процессов с целью проверки и/или подтверждения способности процессов достигать запланированных результатов;

Достижения результатов, установленных целями в области качества в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях;

Данных, полученных по обратной связи от потребителей;

Данных о выполнении мероприятий, разработанных по результатам предыдущей оценки результативности системы менеджмента качества;

Принятых и реализованных в течение анализируемого периода предупреждающих и корректирующих действий.

Первую оценку результативности необходимо проводить только по истечении определенного периода (желательно не менее полугода с момента начала функционирования системы менеджмента качества).

В дальнейшем оценку необходимо проводить через установленный руководством организации период (1 раз в квартал или полугодие), но не реже 1 раза в год.

Оценка результативности системы менеджмента качества может осуществляться и в процессе ее анализа со стороны руководства.

В организации должны быть отработаны и желательно задокументированы процедуры системы менеджмента качества, регламентирующие методику проведения работ по оценке результативности системы менеджмента качества, а также организацию и порядок ее проведения.

Оценка результативности системы менеджмента качества тесно связана с проведением и результатами внутреннего аудита (проверки). При отработке процедур проведения этих двух видов деятельности должна обеспечиваться их полная взаимоувязка.

Деятельность по оценке результативности системы менеджмента качества в общем случае включает в себя следующие виды работ:

Определение показателей третьего и четвертого уровней, по которым организация считает необходимым и возможным оценивать результативность своей системы качества (показатели первого и второго уровней для всех организаций одинаковы и приведены выше);

Определение шкалы баллов для каждого выбранного показателя (всех уровней) и его весомости в показателе более высокого уровня, который он формирует;

Формирование и утверждение рабочей группы;

Подбор и утверждение групп (группы) экспертов, участвующих (участвующей) в проставлении баллов по выбранным показателям третьего и четвертого уровней;

Разработку задач и порядка работы рабочей группы;

Разработку задач и порядка работы экспертных групп (экспертной группы);

Разработку опросных листов (анкет) по каждому выбранному показателю третьего и четвертого уровней;

Разработку методики и порядка обработки информации, подготовленной экспертной группой, и подсчета балльной оценки по показателям третьего, второго и первого уровней;

Проведение работ экспертными группами (экспертной группой);

Рассмотрение руководством организации результатов работ по оценке результативности системы менеджмента качества, сопоставление их с результатами предыдущей оценки, оценку выполнения предыдущего плана корректирующих мероприятий, принятие соответствующих решений.

По результатам проведенных работ необходимо будет разработать план корректирующих мероприятий по устранению выявленных недостатков и проблем в реализации запланированной деятельности и в достижении запланированных результатов в области качества, что уже относится к деятельности по улучшению.

Настоящее методическое руководство определяет основные требования к графическому описанию процессов системы менеджмента качества ХХХГУ, входящих в процессную модель, и устанавливает требования к наименованию и обозначению процессов, входам, выходам и границам процессов, поставщикам и потребителям процесса, последовательности действий в рамках процессов, ресурсам и регламентирующим документам, методам мониторинга процессов. Действие настоящего методического руководства распространяется на все процессы СМК и подразделения ХХХГУ, входящие в СМК.

• - ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
• - ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.
• - ДП ХХХГУ 1.5.1 - 2008 (М 4.2). Управление документами. Управление документами по управлению качеством.

Термины и определения. В настоящем методическом руководстве применены следующие термины с соответствующими определениями, установленные как национальными стандартами, так и данным методическим руководством:

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности и ресурсов, преобразующая входы в выходы и создающая ценность для потребителя.

Примечания

• 1. К ресурсам относят персонал, средства обслуживания, оборудование, энергоресурсы и пр.
• 2. Признаками процесса является наличие очевидного преобразования входа в выход и измеряемой ценности результата этого преобразования. При отсутствии таких признаков используется термин «деятельность».

Менеджмент процесса - деятельность по планированию, обеспечению, управлению и улучшению процессов.

Планирование процесса - деятельность по установлению целей процесса, определению входов, выходов, границ, поставщиков и потребителей, показателей мониторинга и критериев результативности, описанию процесса.

Обеспечение процесса - деятельность по осуществлению процесса в соответствии с его описанием и обеспечению ресурсами.

Управление процессом - деятельность по мониторингу процесса в реальном времени, измерению его результативности, устранению и предупреждению несоответствий с целью достижения запланированных целей.

Улучшение процесса - деятельность по оптимизации или перепроектированию процесса с целью улучшения качества выходов процесса.

Продукция - результат процесса - по ГОСТ Р ИСО 9001. Примечание

К продукции вуза обычно относят образовательные услуги но различным образовательным программам, выпускников вуза, объекты авторского права (авторские образовательные и тестирующие программы) и интеллектуальной собственности, научно-техническую продукцию, консалтинговые услуги и учебную литературу.

Показатели процесса - количественные и (или) качественные параметры, характеризующие процесс и его результат.

Результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Владелец процесса - должностное лицо, как правило, проректор по направлению деятельности (одновременно является и участником процесса), несущее полную ответственность за менеджмент процесса во всех аспектах и его результаты и наделенное полномочиями в отношении этого процесса.

Руководитель процесса - должностное лицо, как правило, руководитель ключевого подразделения (одновременно является и участником процесса), несущее ответственность за управление процессом, включая мониторинг процесса на всех его стадиях.

Поставщик процесса - организация (группа работников, наделенных необходимыми средствами, с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений) или лицо, предоставляющие продукцию (результат своего процесса). Поставщик может быть внутренним или внешним по отношению к организации - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Потребитель процесса - подразделение или должностное лицо, получающие продукцию (результат процесса) - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Примечание

Потребитель может быть внутренним или внешним по отношению к вузу.

Входы процесса - материалы, информация, услуга или другие нематериальные объекты, преобразуемые процессом для создания продукции.

Примечание

Часто входы процесса могут быть выходами других процессов, в том числе протекающих за пределами вуза.

Выходы процесса - материалы, информация, услуга или другие нематериальные объекты, созданные в результате процесса.

Границы процесса - совокупность входов и выходов процесса, в которых он соприкасается с другими процессами (внутренними и внешними поставщиками).

Информация - значимые данные - по ГОСТ Р ИСО 9001. Документ - информация и соответствующий носитель - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Запись - документ, содержащий достигнутые результаты или свидетельства осуществленной деятельности - по ГОСТ Р ИСО 9000.

Требование - потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Примечание

Установленным требованием является требование, которое определено, например, в документе.

Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса - по ГОСТ Р ИСО 9000.

Примечания

• 1. Процедуры могут быть документированы или недокументированы.
• 2. Термин «документированная процедура» означает, что процедура разработана, документально оформлена, внедрена и поддерживается в рабочем состоянии.

Несоответствие - невыполнение требования - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Корректирующие действие - действие, предпринятое для устранения причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Предупреждающие действие - действие, предпринятое для устранения причины потенциального несоответствия или другой потенциально нежелательной ситуации - по ГОСТ Р ИСО 9000.

Удовлетворенность потребителей - восприятие потребителями степени выполнения их требований - по ГОСТ Р ИСО 9001.

Менеджмент процессов. Процессный подход реализует управление результатами деятельности ХХХГУ как процессами. При управлении деятельностью и соответствующими ресурсами как процессами желаемый результат достигается эффективнее, чем при функциональном управлении. В отличие от вертикальной иерархической организационной структуры ХХХГУ, построенной по функциональному признаку, процессы протекают горизонтально между различными подразделениями и имеют межфункциональный характер. Наложение процессной модели СМК на функциональную организационную структуру ХХХГУ оптимизирует количество процессов и функций подразделений, снижает дублирование функций, упрощает коммуникации между подразделениями, исключает согласования и экспертизы, не приносящие ценности для процесса.

Все процессы СМК должны осуществляться в управляемых условиях. Управляемые условия включают:

• - наличие полной информации о процессе;
• - наличие графического и (или) документированного описания процесса;
• - наличие соответствующих ресурсов для осуществления процесса, включая человеческие ресурсы, знания и навыки;
• - наличие и применение методов мониторинга процесса на всех его стадиях;
• - наличие записей результатов мониторинга и аудита процесса.

При невозможности проведения последовательного мониторинга

процесса на всех его стадиях, когда недостатки процесса становятся очевидными только после использования результатов процесса, должны быть разработаны подходящие методы мониторинга, гарантирующие способность этого процесса достигать запланированных результатов.

При управлении процессами используется цикл PDCA. Использование цикла PDCA гарантирует постоянное улучшение процесса.

Деятельность университета рассматривается как сочетание процессов управления, менеджмента ресурсов, жизненного цикла продукции, измерения, анализа и улучшения. Для упрощенного представления сложной сети взаимосвязанных процессов в виде процессной модели используются различные графические средства, которые обеспечивают наглядность, целостность, возможность акцентирования внимания на главных деталях и приоритетах. Процессная модель служит основой для построения более детальных моделей процессов.

В процессной модели ХХХГУ классифицированы три группы процессов:

• 1) основные бизнес-процессы, непосредственно создающие ценности для потребителей. К ним отнесены процессы реализации образовательных программ различного уровня (бакалавриат, магистратура, аспирантура, докторантура, образовательные программы дополнительного образования и пр.), а также процессы реализации научно-технических программ и проектов;
• 2) процессы менеджмента, обеспечивающие основные процессы административными и финансовыми ресурсами. К ним также относят процессы управления проектами, которые реализуют уникальные, специфические стратегические цели, например проект разработки и внедрения СМ К;
• 3) обеспечивающие процессы, снабжающие все виды процессов соответствующими материальными, информационными и прочими ресурсами.

В процессной модели СМК ХХХГУ выделяют «ключевые» процессы - наиболее важные на данный период развития вуза. Это понятие тесно связано с понятием ключевых стратегических приоритетов - наиболее важных направлений деятельности вуза на текущий период времени. В ХХХГУ ключевые стратегические приоритеты развертываются через целевые программы вуза.

Процессам, по каким-либо причинам оказывающим негативное влияние на ключевые результаты деятельности вуза, присваивают статус «критических». Критичность процессов может быть обнаружена в результате их мониторинга либо по результатам внутренних или внешних аудитов СМК. Устранение критичности процесса осуществляется посредством коррекций процесса либо проведения системных корректирующих и предупреждающих действий, приводящих к улучшению как самого процесса, так и всей СМК.

При управлении ключевыми и критическими процессами, как правило, используются проектные формы управления.

В процессную модель включены аутсорсинговые процессы, которые выполняют субподрядные организации в случаях, когда вуз считает осуществление их своими силами неэффективным. К таким процессам обычно относят: проведение практик студентов на предприятиях, привлечение ведущих специалистов организаций для чтения лекций, социальные и оздоровительные услуги, транспортное обслуживание и проч. Вуз должен управлять такими процессами. Характер управления аутсорсинговыми процессами зависит от характера этих процессов и связанными с ними рисками. Вуз должен демонстрировать всем заинтересованным сторонам, что он несет ответственность за управление этими процессами и общую со своим партнером по аутсорсингу ответственность за качество выходов процессов.

Границы процессов обычно определяются границами функциональных зон подразделений, находящихся в подчинении разных проректоров.

Неотъемлемой частью процессной модели являются процессы улучшения, которые реализуют менеджмент процессов. Процессы улучшения (логика цикла PDCA) встроены во все процессы СМК и протекают непрерывно.

Первым действием при описании процесса является определение цели процесса. Формулировка цели лежит в зоне ответственности его руководителя. Цель обозначает назначение процесса, направленность и ожидаемые результаты и рассматривается как декомпозиция стратегических целей и политики в области качества. Постановка цели и определение результатов позволяют определить перечень показателей, необходимых для мониторинга, измерения процесса и демонстрации его способности достигать запланированных результатов.

Исходя из степени достижения запланированных результатов, руководитель процесса планирует проведение корректирующих и предупреждающих действий, а также мероприятия по улучшению.

По каждому процессу устанавливаются:

• - руководители, ответственные за мониторинг и достижение результата;
• - показатели и критерии результативности;
• - регулярность проведения мониторинга;
• - необходимые данные (документы) для мониторинга;
• - результаты мониторинга и измерения, представленные в виде записей.

При установлении показателей процесса используют качественные и количественные показатели. Всем показателям должны быть присвоены целевые значения, с которыми должны периодически сравниваться их фактические значения. Контрольные точки измерения и периодичность измерения показателей устанавливаются исходя из целей процесса.

Оценивание показателей может осуществляться:

• - в баллах (например, от 0 до 10 баллов);
• - в абсолютных единицах (например, трудоемкость проекта - в человеко-часах);
• - в относительных единицах (например, в процентах).

Для измерения показателей могут использоваться анкетирование, экспертное оценивание, статистический анализ. Количественное значение каждого показателя, единица измерения, методика его расчета и диапазон критериев результативности устанавливаются исходя из определения термина «качество».

При анализе причин недостижения целей процесса отслеживают частоту попадания показателя в интервал «улучшение», что может означать, что руководитель (разработчик) процесса недостаточно точно установил контрольные границы (критерии) оценки показателя, неправильно выбрал методику расчета показателя или сам показатель, неверно установил целевой показатель. Улучшение процесса может, например, заключаться в анализе и улучшении его показателей, разработке более точных показателей и критериев их результативности.

Количество процессов СМК ХХХГУ определяется текущими потребностями университета, исходя из его Миссии, Видения, Политик по направлениям и Комплексной программы развития на текущий пятилетний период, а также организационной структурой и численностью персонала. Перечень процессов определен в реестре процессов, приведенном в ДП ХХХГУ 1.5.1 (М 4.2).

Описание процессов. В практике управленческой деятельности используется текстовое описание той или иной деятельности. Чем сложнее описываемая деятельность, тем объемнее получаются документы, в связи с чем они становятся неудобными в использовании и трудными для восприятия. Для получения наибольшего эффекта восприятия используется сочетание текстовой информации с таблично-графическим представлением информации. Графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач, связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности.

Для описания процесса, кроме документированной процедуры, используют графические средства - информационную карту и блок- схему. Требования к документированной процедуре определены в ДП ХХХГУ 1.5.1 (М 4.2).

Информационная карта предназначена для представления общих сведений и характеристик процесса и служит справочным материалом, используемым для мониторинга и аудита процесса. Информационная карта процесса может быть как самостоятельным документом, так и частью документированной процедуры, дополняющей текстовое описание. К ее достоинствам можно отнести наглядность, компактность представления основных характеристик процесса, простоту и удобство использования.

Блок-схема предназначена для визуального представления хода процесса во времени. Уровень детализации описания процесса на блок- схеме может меняться в зависимости от сложности действий, используемых методов, опыта и подготовленности участников и руководителя процесса. Использование блок-схем при документировании процессов дает возможность значительно сократить описательную часть документа. Блок-схема обладает теми же преимуществами, что и информационная карта, - простотой и доступностью для восприятия, не требующими применения специализированных программных продуктов.

Затраты на обучение исполнителей, разработке и применению информационных карт и блок-схем минимальны.

Это документ, в котором зарегистрированы все результаты планирования процесса: входы, выходы процесса, управляющие документы, ресурсы, измерения и их анализ. Она составляется на каждый процесс СМК ХХХГУ и является официальным документом университета, обязательным для исполнения всеми подразделениями и сотрудниками университета, участвующими в процессе.

Информационная карта обязательно дополняется приложением - «Карта мониторинга процесса». Форма карты мониторинга приведена в приложении А.

Таблица 7

Данный раздел является периодически обновляемым, периодичность его обновления определяется потребностями ХХХГУ (1-3-5 лет).

Если в информационной карте использовались какие-либо обозначения или сокращения, то их приводят на первой странице информационной карты после раздела колонтитулов.

Информационная карта оформляется на листах бумаги формата А 4. Каждый лист, кроме титульного, должен иметь колонтитул.

Блок-схема процесса представляет собой схематическое изображение операций процесса с использованием наглядных символов, отражающих природу каждой операции. Выполнение блок-схемы является обязательным, если описываемый процесс изначально представляет из себя ряд действий, однозначно воспринимаемых в виде последовательности. В блок-схеме процесса используются символы для облегчения написания и чтения схемы, приведенные в табл. 15.

Таблица 15

Символы, используемые при построении блок-схем

Графическое описание символов выполняется с использованием автофигур из раздела «Блок-схемы» Microsoft Word.

Формирование блок-схемы начинают после составления информационной карты. Далее определяют границы процесса: начало (событие, определяющее его старт) и окончание процесса (событие, определяющее его завершение). После перечня операций определяют критические операции, которые требуют принятия решения. Далее составляют блок-схему, используя символы. Каждой операции должны соответствовать свои входы и выходы. Исключение составляют критические операции, требующие решения. Рядом со знаком, следующим сразу за критической операцией, обозначающей принятие решения, должны находиться два выхода. Возможны ситуации, когда выходов может быть более двух.

Если в какой-то части процесса возникает проблема, эту часть детализируют до уровня (операции), на котором будет видна причина проблемы, вплоть до отдельных операций конкретного исполнителя. Критериями необходимости детализации описания процесса служат:

• - наличие проблемы в процессе: частые сбои, низкая результативность;
• - высокий риск возникновения ошибок в процессе;
• - необходимость определения роли участников процесса.

Чтобы исключить негативное влияние проблем, на блок-схеме

вначале изображают текущее состояние взаимодействия процессов «как есть», одновременно выявляя «слабые звенья», требующие усовершенствования, а далее строят блок-схему «перспективного» видения, актуализируя ее в ходе выполнения процесса, обеспечивая, таким образом, повышение результативности и эффективности процесса и СМК. Построение блок-схемы по принципу «как должно быть» организуется руководителем процесса.

В случаях, когда какая-либо операция является другим процессом или документом, на блок-схеме дают ссылку на этот процесс или документ. Выходные данные каждой операции являются входными данными следующей операции или частью их.

Информационную карту и колонтитул оформляют в соответствии с шаблонами, приведенными в приложении Б, блок-схему - в соответствии с шаблоном, приведенным в приложении В.

Блок-схема включается в общую нумерацию страниц. Разделы «Наименование» и «Реквизиты» приводятся на титульном листе, остальные разделы - на последующих листах.

Шаблоны и записи. При описании процесса создается обязательная запись - карта мониторинга процесса МР ХХХГУ 1.5.2 (4.1, 4.2) - (Ш.1) (приложение А). Карта мониторинга периодически обновляется и заполняется руководителем процесса (ответственным за мониторинг) в сроки, определенные информационной картой в соответствии с разделами «Записи» и «Измерение процесса».

Заполненные карты мониторинга процесса являются объектом аудита и хранятся у руководителя процесса в папке-деле «Документы системы менеджмента качества» утвержденной номенклатуры дел подразделения. Копии периодически передаются в отдел менеджмента качества и аккредитации.

Для описания процесса используется шаблон МР ХХХГУ 1.5.2 (4.1, 4.2) - (Ш.2) (приложение Б), включающий форму титульного и последующих листов информационной карты с колонтитулом. Для описания блок-схем процесса используется шаблон МР ХХХГУ 1.5.2 (4.1, 4.2) - (Ш.З) (приложение В).

Шаблон карты мониторинга процесса МРХХХГУ 1.5.2 (4.1,4.2) - (Ш.1) - 2009

Руководитель процесса,

должность_ _

Шаблон информационной карты МР ХХХГУ 1.5.2 (4.1,4.2) - (Ш.2) - 2009

Титульный лист

Информационная карта процесса

• (наименование процесса)
• (обозначение процесса)

СОГЛАСОВАНО Проректор по СМК

_Мишин К.К.

_2009 г.

УТВЕРЖДАЮ Ректор университета

_Петров А.А.

2009 г.

РАЗРАБОТАНО

Должность _ _

(подпись) (расшифровка подписи)

ЭКСПЕРТИЗА ПРОВЕДЕНА

Ведущий аналитик по статистике и анализу данных отдела менеджмента качества и аккредитации _ Иванов В.В.

Должность владельца

процесса _ _

(подпись, дата) (расшифровка подписи)

Должность руководителя процесса _ _

(подпись, дата) (расшифровка подписи)

СОГЛАСОВАНО

Должность владельца взаимодействующего процесса (наименование и обозначение процесса

по реестру) _ _

(подпись, дата) (расшифровка подписи)

Должность руководителя взаимодействующего процесса (наименование и обозначение

процесса по реестру) _ _

(подпись, дата) (расшифровка подписи)

Последующие листы информационной карты процесса оформляются аналогично информационной карте, приведенной в процедуре «Управление документами» (см. табл. 6, с. 153).

Колонтитул информационной карты приводится на следующих листах и оформляется следующим образом: