В течение многих лет я провожу различные семинары и тренинги. Для меня они, при кажущемся внешнем различии, объединены одной общей идеей; все они являются составной частью большого проекта по раскрытию потенциала человека заложенного природой. В рамках этой задачи эти различные по форме методы работы связаны принципом дополнения. Что это означает? Это означает, что невозможно открыть все двери одним ключом. В одном случае лучше работает один метод, в другом — другой. Не существует универсального способа разрешить все задачи. Поэтому для решения базовой идеи духовного развития используется разнообразный инструментарий.
Мероприятия, которые сложились за эти годы можно разбить на три группы:
- Тренинги по холотропному дыханию.
- Семинары по обучению энергетическим практикам с целью превратить личные ограничения в личную силу.
- Системные семейные расстановки по Хеллингеру.
В целом работа в этих трёх направлениях дополняет работу по саморазвитию до целого. Это позволяет: привнести в жизнь ясность и многомерные изменения. Это открывает возможность осознанно формировать собственную жизнь. Быть активным участником социальных процессов и, в то же время, следовать своему глубинному предназначению, которое, по мере практики становится все более осознанным, и жизненный путь все более точным.
Эта работа предполагает большую, рассчитанную на собственные силы личную практику . Это положение является принципиальным. Поскольку в сложной жизненной ситуации, как правило, консультанта рядом нет и рассчитывать приходится на себя, поэтому умение выйти из сложности не просто без потерь, а с получением силы и полезного опыта переоценить трудно.
Участие консультанта или тренера сведено к минимуму: а именно — на момент проведения семинара или тренинга. Там человек получает определённые навыки (программа "Искусство жизни"), высвобождает скрытые ресурсы и возможности (холотропный тренинг), вносит порядок в свою систему (группы по расстановкам).
Далее следует очень важный этап — развёртывание полученного опыта и знания непосредственно в жизненных контекстах. Реализовать на практике вскрытый потенциал и превратить его из просто прекрасных возможностей (которые, при отсутствии действий, так и остаются прекрасными возможностями) в реальность бытия — вот достойная задача в масштабах всей жизни.
При всей разности подходов и форм работы все эти семинары, тренинги и терапевтические группы объединяют следующие принципы:
- Мир — это удивительная тайна, обладающая невероятными возможностями. И человек, как часть этого мира, также обладает всеми его свойствами и возможностями;
- Каждое явление нашей жизни уникально и требует уникального, только ему присущего решения;
- Нас окружает поле силы. Важно уметь чувствовать это поле и осознавать влияние мира на нас и нас на мир, вступая в правильное взаимодействие;
- Ни от чего нельзя избавляться. Всё, что мы имеем, имеет смысл, который требует понимания;
- Важно иметь необходимые знания и навыки, чтобы органично вписаться в этот мир.
Скопировано с сайта «Самопознание.ру»
Компания IBS объявляет о назначении Игоря Пастернака на должность Директора по консалтингу. Игорь будет руководить консалтинговой практикой IBS в области управления производственными системами и цепочками поставок.
Игорь Пастернак известен на российском рынке консалтинга как основатель и лидер одной из ведущих в России практик операционного консалтинга в компании Аксион БКГ (Группа «ЦентрИнвест»). Под его руководством выполнено около 30 консалтинговых проектов для крупнейших производственных компаний России в таких отраслях, как: нефтедобыча, нефтепереработка, химия, черная и цветная металлургия и машиностроение. Многие из этих проектов реализованы в партнерстве со специалистами, вошедшими в команду Игоря Пастернака в IBS.
Продуктовая линейка практики управления производственными системами и цепочками поставок включает в себя следующие направления консалтинга:
Реформирование производственных систем с применением инструментов «Бережливого производства» (Lean Production), «Шесть сигм» (6 sigma) , теории ограничений, реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) и др.
Повышение эффективности системы технического обслуживания и ремонта оборудования на принципах TPM.
Повышение эффективности системы управления цепочками поставок.
Создание оптимальной модели потребления сервисных услуг.
Реформирование системы управления капитальным строительством.
Разработку и внедрение системы экологического менеджмента и др.
Активное развитие нового направления связано со стремлением IBS расширить спектр решаемых задач в области управления производством, обслуживания оборудования и логистики, а также существенно повысить качество результатов комплексных проектов компании.
Комментируя свой переход в IBS, Игорь Пастернак отмечает, что его, прежде всего, привлекла возможность достижения синергетического эффекта за счет симбиоза бизнес-консалтинга и внедрения ИТ: «Опыт показывает, что разрабатываемые консалтинговые решения сами по себе повышают эффективность реформируемых бизнес-процессов минимум на 30-40%, а закрепленные в информационных системах, они дадут еще более впечатляющий результат», - говорит он.
Обоснованность таких утверждений подтверждает и Директор департамента управленческого консалтинга IBS, Дмитрий Садков. По его словам, пример финансовой и HR-практики IBS показывает, что объединение в рамках одной компании традиционного бизнес-консалтинга с внедренческим консалтингом создает для клиентов компании принципиально иное качество результатов проекта. Однако подобное объединение - это сложный процесс, требующий наличия сильного и опытного лидера. «Теперь мы нашли такого лидера в области управления производственными системами и логистикой, и надеемся, что его приход в компанию выведет нас на новый уровень решаемых управленческих задач», - отмечает Садков.
Игорь Пастернак. Биография
В 1985 г. окончил Уфимский нефтяной институт по специальности «Технология и комплексная механизация разработки нефтяных и газовых месторождении»
В 1998 г. окончил Академию Народного Хозяйства при правительстве РФ, получив диплом менеджера высшей категории и право на ведение профессиональной деятельности в сфере управления предприятиями и организациями
В 2006 г. защитил кандидатскую диссертацию по теме «Организационно-управленческие направления инновационного развития угледобывающих предприятий»
С 1985 по 1992 г. в ОАО «Юганскнефтегаз» прошел путь от мастера по добыче нефти и газа до заместителя начальника центральной инженерно-технологической службы по технологии
С 1992 по 1998 г. в должности Генерального директора руководил ЗАО «Инжиниринг новых технологий эксплуатации скважин»
В 1999 году начал свою деятельность в консалтинге, перейдя в Группу ЦентрИнвест (Аксион БКГ) на должность Управляющего директора по развитию производственных систем (операционный консалтинг), где проработал вплоть прихода в IBS.
С июля 2008г. – IBS, Департамент управленческого консалтинга, Директор по консалтингу.
В течение многих лет я провожу различные семинары и тренинги. Для меня они, при кажущемся внешнем различии, объединены одной общей идеей; все они являются составной частью большого проекта по раскрытию потенциала человека заложенного природой. В рамках этой задачи эти различные по форме методы работы связаны принципом дополнения. Что это означает? Это означает, что невозможно открыть все двери одним ключом. В одном случае лучше работает один метод, в другом — другой. Не существует универсального способа разрешить все задачи. Поэтому для решения базовой идеи духовного развития используется разнообразный инструментарий.
Мероприятия, которые сложились за эти годы можно разбить на три группы:
- Тренинги по холотропному дыханию.
- Семинары по обучению энергетическим практикам с целью превратить личные ограничения в личную силу.
- Системные семейные расстановки по Хеллингеру.
В целом работа в этих трёх направлениях дополняет работу по саморазвитию до целого. Это позволяет: привнести в жизнь ясность и многомерные изменения. Это открывает возможность осознанно формировать собственную жизнь. Быть активным участником социальных процессов и, в то же время, следовать своему глубинному предназначению, которое, по мере практики становится все более осознанным, и жизненный путь все более точным.
Эта работа предполагает большую, рассчитанную на собственные силы личную практику . Это положение является принципиальным. Поскольку в сложной жизненной ситуации, как правило, консультанта рядом нет и рассчитывать приходится на себя, поэтому умение выйти из сложности не просто без потерь, а с получением силы и полезного опыта переоценить трудно.
Участие консультанта или тренера сведено к минимуму: а именно — на момент проведения семинара или тренинга. Там человек получает определённые навыки (программа "Искусство жизни"), высвобождает скрытые ресурсы и возможности (холотропный тренинг), вносит порядок в свою систему (группы по расстановкам).
Далее следует очень важный этап — развёртывание полученного опыта и знания непосредственно в жизненных контекстах. Реализовать на практике вскрытый потенциал и превратить его из просто прекрасных возможностей (которые, при отсутствии действий, так и остаются прекрасными возможностями) в реальность бытия — вот достойная задача в масштабах всей жизни.
При всей разности подходов и форм работы все эти семинары, тренинги и терапевтические группы объединяют следующие принципы:
- Мир — это удивительная тайна, обладающая невероятными возможностями. И человек, как часть этого мира, также обладает всеми его свойствами и возможностями;
- Каждое явление нашей жизни уникально и требует уникального, только ему присущего решения;
- Нас окружает поле силы. Важно уметь чувствовать это поле и осознавать влияние мира на нас и нас на мир, вступая в правильное взаимодействие;
- Ни от чего нельзя избавляться. Всё, что мы имеем, имеет смысл, который требует понимания;
- Важно иметь необходимые знания и навыки, чтобы органично вписаться в этот мир.
Повышение операционной эффективности: как выбирать консультанта и как с ним работать
Пастернак Игорь Вениаминович к.э.н., управляющий директор, направление «Развитие производственных систем» консультационной компании «АксионБКГ» Чарыков Артем Сергеевич менеджер, направление «Развитие производственных систем» консультационной компании «АксионБКГ»
Стратегия это просто. По-настоящему сложна тактика, то есть решения, необходимые для управления бизнесом, которые принимаются на день или на месяц Артур Рок
Можно ли экономить десятки миллионов долларов практически без инвестиций в производство? Как повысить его эффективность через изменение способов выполнения работ? Стоит ли убеждать коллектив в необходимости грядущих перемен? Когда руководитель начинает задаваться подобными вопросами время приглашать операционного консультанта.
Сегодня деловые круги России уже не надо убеждать как, скажем, пять лет назад, в том, что существенного повышения эффективности можно достичь через изменение способов выполнения работы, т.е. реструктуризацию бизнес-процессов. Иными словами, большинство бизнесменов справедливо связывает долгосрочный успех предприятия с тактическим (операционным) совершенствованием. Об этом говорит и международный опыт: «<...>88% руководителей считают главным фактором успеха своих компаний именно безупречную реализацию идеи и лишь 12% связывают успех своих компаний собственно с самой идеей» .
Но трансформация схемы операций компании требует изменения годами сложившихся привычек, причем в большей степени, чем многие другие проводимые реформы. И именно это вызывает колебания, нерешительность, часто открытое сопротивление персонала назревшим преобразованиям. Вот почему многие топменеджеры, понимая необходимость подобных преобразований, на деле боятся их.
Какие области/бизнес-процессы и в каком порядке требуют изменений, какое влияние изменение одних компонентов системы управления оказывает на другие, отвечает ли существующая на предприятии корпоративная культура намеченным преобразованиям? На эти и другие вопросы нужно обязательно иметь ответы для достижения успеха в бизнесе.
Выработать правильные ответы на эти вопросы не так-то просто. Зарубежная практика, опыт работы на российском рынке подсказывают, что в условиях нехватки собственных ресурсов на предприятии рациональнее всего привлекать консультационные компании, в штате которых трудятся специалисты, обладающие солидным опытом выполнения успешных проектов по операционному менеджменту. Ценным дополнительным качеством таких консультантов является опыт работы в области производства. Личное участие консультанта во внедрении предложенных им преобразований, особенно радикальных, следует ценить вдвойне.
Разумеется, выбор областей изменений и нужных для этого специалистов зависит от конкретной тактической задачи. Однако практически любая работа по операционному совершенствованию требует от консультанта знания целого комплекса современных инструментов совершенствования систем управления: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), бережливое производство (Lean Manufacturing), всеобщее управление качеством (TQM), всеобщее обслуживание оборудования (TPM), 6 Sigma, теория ограничений и др. В частности, консультанту необходимо использовать экономико-математические модели, позволяющие ускорять анализ собираемых данных и проводить оптимизационные расчеты, уметь хорошо пользоваться адаптацией международных управленческих инструментов к российским условиям.
Исключительно важно понимать, что использования какого-то одного инструмента совершенствования недостаточно только совокупность инструментов, дополняющих и усиливающих друг друга, может дать оптимальный синергетический эффект. Такой подход позволяет решать поставленные задачи быстрее, глубже и содержательнее при сохранении высокого качества других сравнимых характеристик проекта. Для подтверждения правильности этого вывода приведем два примера различной степени сложности (рис.1,2).
Рис. 1. Взаимосвязь основных инструментов на примере реформирования организации рабочих мест.
Рис. 2. Взаимосвязь основных инструментов на примере реформирования управления потоком.
Как видим, даже несложный проект по организации рабочего места нерационально проводить без взаимосвязи с применением других инструментов. Например, применение инстру- ментов Lean в совокупности с реинжинирингом бизнес-процессов дает совершенно иной, более высокий, экономический эффект (рис.3).
Рис.3. Сокращение времени на переналадку.
Усилия по операционному совершенствованию на предприятии не единовременная акция, а непрерывный путь. Для этого с постоянной периодичностью необходимо давать объективную оценку того, «где компания находится в настоящее время», определять области усовершенствований и вырабатывать план реализации.
Мы не случайно остановились на оценке необходимых профессиональных качеств консультанта по операционной деятельности. Только тем из них, кто обладает перечисленными выше навыками, под силу выявить потенциал повышения операционной эффективности компании и провести для этого следующие сложные работы:
выбор проблемных зон;
внедрение корректных бизнес-измерений;
анализ на возможность усовершенствования (выявление скрытых резервов);
перепроектирование фрагментов регулярных процессов;
оценку потенциала повышения эффективности;
распространение выводов (экстраполяция);
суммарную оценку потенциала преобразований повышения эффективности;
внесение изменений в систему управления компанией;
разработку плана мероприятий по оптимизации системы управления компанией.
В итоге компания должна получить разработанную операционную стратегию, базирующуюся на получении быстрых результатов, максимизации отдачи от проектов, сокращении общего времени внедрения. Есть опасность, что неопытный консультант не выявит все проблемы и, соответственно, не включит их в план улучшений.
Нам хорошо известно, что на российском рынке мало или вовсе нет опытных специалис- тов, владеющих всем комплексом инструментов. Известны компании, освоившие «6 Sigma» или ряд инструментов популярного сегодня Lean Manufacturing. Причем это, как правило, только «щадящие» составляющие Lean, то есть самые «безобидные» с позиций управления изменениями. Вот почему опыт внедрения Lean, имеющийся у трети промышленных предприятий, в большинстве случаев исчерпывается применением 1-2 инструментов, что ограничивает получаемую ими экономию на издержках.
А ведь известно, что методология Lean включает и коренные, решительные меры «кайка-ку» (трактовка, схожая с реинжинирингом бизнеса), которые применялись за рубежом в основном на предыдущих этапах развития. В России же радикализм имеет сугубо административную начинку. Например, сокращается определенное число сотрудников в подразделениях без изменения способов выполнения работы.
Для успешной реализации проекта по повышению эффективности, максимального использования опыта консультанта и возможностей специалистов компании-клиента очень важно правильно выстроить взаимоотношение «консультант-клиент» на всех этапах проектных работ.
Предлагаемый ниже подход наилучшим образом оправдал себя на практике и состоит в следующем. Формируется общая рабочая группа из консультантов и экспертов клиента. Представители клиента делятся на полностью освобожденных от текущей работы, то есть на 100% занятых в выполнении проектной работы, и частично освобожденных, занятых в проекте до 30% своего рабочего времени. Рабочая группа управляется директором проекта от клиента при участии менеджера проекта от консультанта (рис.4). Для решения бытовых и хозяйственных вопросов вводится администратор проекта.
Рис.4. Структура управления проектом.
Важный вопрос подбор участников рабочей группы. Какие же критерии используются при ее формировании? Безусловно, наиболее важным из них является неудовлетворенность текущим положением дел. Это самая мощная движущая сила преобразований, инициирующая следующие факторы:
активное участие в предыдущем этапе проекта по данному направлению;
активная поддержка изменений;
ориентация на карьерный рост;
инновационное мышление;
ориентация на результат;
постановка задач и контроль исполнения;
способность убеждать;
навыки командной работы;
участие в подобных проектах.
Рабочая группа отчитывается о промежуточных и конечных результатах управляюще- му комитету (обычно это очные отчеты в виде презентаций). Презентации проводят участники рабочей группы от клиента, а консультанты играют роль помощников в ходе дискуссии.
Самостоятельные доклады результатов дают возможность представителям клиента глубже вникать в проблемы изменений и чувствовать ответственность за успех проекта.
Успех любой работы во многом зависит от правильного ее построения, т.е. логики осуществления. Логически работа (рис.5), направленная на повышение операционной эффективности, строится в три этапа.
Выявление потенциала и направлений повышения эффективности.
Перепроектирование системы управления компанией.
Внедрение изменений.
Рис.5. Логика выполнения проекта повышения эффективности производственных систем.
Как видим из рисунка, уже на первом этапе, кроме работы по перепроектированию бизнес-процессов, необходимо приступить, практически одновременно, к нескольким видам работ. Причем работу на каждом этапе консультант должен уметь делать сам, оказывая одновременно необходимую организационную помощь представителям клиента. Рассмотрим каждый вид работы в отдельности.