Курс лекций по стратегическому менеджменту. Лекции лекции по "стратегическому менеджменту". Рис.1 Этапы стратегического управления

Секрет успеха состоит в готовности использовать
благоприятные возможности, когда они появятся.
Дизраели

Сущность конкурентной стратегии
есть отношение компании к своей
внешней среде.
М. Е. Портер

Конспект лекций содержит описание теоретических и практических подходов к разработке стратегии коммерческой фирмы в современных рыночных условиях, причем основное внимание обращено на практический инструментарий принятия стратегических решений высшим менеджментом таких фирм.

Конспект лекций может использоваться в практической деятельности бизнесменов, лиц, ответственных за принятие комплексных решений в бизнесе, технике, научных исследованиях и других областях деятельности.

Данный конспект лекций является электронной версией работы:
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995. 93 с.

1. ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ КУРСА
1.1. Сущность стратегического менеджмента
1.2. Основные требования к стратегическому менеджеру

2. СТРУКТУРА И УРОВНИ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Основные этапы стратегического управления
2.2. Основные организационные уровни разработки стратегии
2.3. Основные обобщающие выводы по темам глав 1,2

3. НАЗНАЧЕНИЕ ФИРМЫ, ЕЕ ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ
3.1. Определение бизнеса
3.2. Определение долговременных и краткосрочных целей
3.3. Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании
3.4. Основные обобщающие выводы по теме главы 3

4. СОДЕРЖАНИЕ И ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КОРПОРАТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ
4.1. Общее содержание стратегии
4.2. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании
4.3. Стратегия в СЗХ
4.4. Функциональные и оперативная стратегии
4.5. Факторы, определяющие стратегию компании
4.6. Основные обобщающие выводы по теме главы 4

5. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
5.1. Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа
5.2. Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик
5.3. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли
5.4. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму
5.5. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний
5.6. Определение ключевых факторов конкурентного успеха
5.7. Обобщение отраслевого и конкурентного анализа

6. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ КОМПАНИИ
6.1. Цель анализа
6.2. Оценка применяемой стратегии
6.3. SWOT-анализ
6.4. Стратегический стоимостный анализ
6.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы
6.6. Определение предпочтительных стратегических действий фирмы
6.7. Обобщающие выводы по теме главы 6

7. СТРАТЕГИЯ ОДИНОЧНОГО БИЗНЕСА
7.1. Основания стратегии одиночного бизнеса
7.2. Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса
7.3. Выбор стратегии инвестиций
7.4. Практика конкурентной борьбы в отрасли
7.5. Обычные стратегические ошибки
7.6. Обобщающие выводы по теме главы 7

8. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ И ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК ЧАСТИ
КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ
8.1. Рост и развитие корпорации
8.2. Вертикальная интеграция
8.3. Диверсификация
8.4. Обобщающие выводы по теме главы 8

9. АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
9.1. Матрица БКГ
9.2. Матрица МакКинсей
9.3. Матрица эволюции СЗХ
9.4. Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ
9.5. Стратегия входа на рынок
9.6. Стратегии ухода
9.8. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ
9.9. Обобщающие выводы по теме главы 9

10. ИНСТРУМЕНТАРИЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
10.1. Ключевые задачи реализации стратегии
10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании
10.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии
10.4. Основы политики действий руководства компании в стратегической области

11. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
11.1. Роль контроля в реализации стратегии
11.2. Типы систем контроля
11.3. Уровни управления и системы контроля

ЛИТЕРАТУРА

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
2. Гольдштейн Г.Я. Таганрог: ТРТУ, 1995.
3. Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении). М.: ВАФ, 1991.
4. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 1991.
5. Сантелайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1989.
6. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 1988.
7. Hill C.W.L, Jones G.R. Strategic Management. Boston: Houghton Mifflin Co, 1992.
8. Thompson A.A. Jr, Strickland A.J. Strategic Management. Homewood Il.: Irwin inc., 1990.

Технократический и предпринимательский стили управления;
Понятия и сущность СМ;
Принципы, преимущества, проблемы СМ;
Основные элементы СМ;
Этапы развития СМ;
Виды СМ;
Способности необходимые менеджеру для осуществления СМ;
Подходы к разработки стратегии организаций.

1.2.Понятия и сущность СМ.
Главная проблема любой организации – проблема выживания и обеспечения непрерывности развития. В основе решения этой проблемы находиться создание и развитие конкурентных преимуществ.
Сущность концепции СМ . Как следует управлять организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной внешней среды. Необходима такая система управления, которая обеспечивала бы постоянное соответствие между организацией и ее внешней средой . Несоответствие между организацией и ее внешней средой бывает как по текущим, так и по стратегическим причинам .
Текущие причины – тактические расчеты устранимы легко. Например, недостаточный сбыт продукции по причине плохой рекламы.
Стратегические причины – просчеты серьезные в деятельности организации, влияющие на достижение цели и требующие существенных ресурсов для устранения. Например, недостаточный сбыт продукции по причине того, что характеристики товара не отвечают требованиям рынка.
Текущие причины несоответствия устраняются оперативным управлением, а стратегические причины устраняются стратегическим управлением.
Таблица. Сравнение оперативного и стратегического управления.

1.3.Принципы, преимущества, проблемы СМ.
Принципы СМ : 1 . принцип научности в сочетании с элементами искусства (с одной стороны стратегия предполагает научно-аналитическое предвидение и исследовательскую деятельность, с другой стороны менеджер должен импровизировать и искать индивидуальные подходы к ситуации); 2. принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации; 3. принцип соответствия стратегии и тактики организации (тактика – совокупность краткосрочных управленческих решений необходимых для реализации стратегий на практике); 4. принцип гибкости стратегического менеджмента (предполагает возможность внесения корректив в ранее принятые стратегические решения); 5. принцип организации стратегического контроля и создания необходимых условий для реализации стратегий (процесс СМ обязательно должен включать создание условий для реализации стратегий на практике, особенно уделяется внимание стратегическому контролю ; СК заключается не в том, чтобы оценить, как идут процессы, а в том, чтобы выяснить какой вклад эти процессы носят в достижение цели организации).
Преимущества СМ : 1. СМ обеспечивает направленность деятельности организации на осмысление ключевого аспекта: “Что организация старается делать?”, “Чего организация добивается?”; 2. СМ заставляет менеджеров более четко реагировать на проявляющиеся во внешней среде перемены; 3. СМ создает возможность оценивать альтернативные варианты капиталовложения и выбирать из них лучшие; 4. СМ создает возможность соединить усилия менеджеров родного уровня при разработки стратегии; 5. СМ предполагает не только приспособления к внешней среде, но и активное воздействие на те факторы внешней среды, которые представляют угрозу для организации.
Проблемы и ограничения СМ: 1. не дает детальной и точной картины будущего, т.к. он основывается на предположениях и будущем; 2. не может быть сведен к набору конкретных и четких процедур, т.е. он не имеет однозначных алгоритмов; 3. это достаточно дорогостоящие мероприятие; 4. при СМ усиливаются негативные последствия ошибок по сравнению с оперативном менеджментом; 5. при СМ основное внимание часто уделяется разработке стратегии в ущерб процессу ее реализации на практике.

1.4.Основные элементы СМ.
СМ представляет собой совокупность 5 взаимосвязанных управленческих процессов: 1. стратегический анализ внешней и внутренней среды организации – обычно считается исходным процессом СМ. Внешняя среда анализируется по след. направлениям: а)микросреда – это ближайшее внешнее окружение, оказывающее на организацию прямое и непосредственное воздействие (поставщики, клиенты, конкуренты, кредиторы, акционеры, контактные аудитории и т.п.); б)макросреда – это среда косвенного воздействия на организацию (PEST: политические факторы, экономические факторы, социальные, технологические); в)мегосреда – это среда отдаленного влияния, связанное с изменениями в мировой политики и мировой экономики. Анализ внутренней среды проводится по след. основным направлениям: а)маркетинговая деятельность; б)финансовое состояние организации; в) используемая технология; г)персонал организации; д)система менеджмента организации. 2. определение миссия организации и постановка на ее основе конкретных бизнес целей. Миссия – смысл существования организации. Ее предназначение, главная цель, четко выраженная причина – существование на рынке. На основе миссии формируются конкретные бизнес-цели в отношении доли рынка, объема продаж, инновации, прибыли и т.д. 3. определение возможных стратегических альтернатив и выбор из них конкретной стратегии развития организации. Данный этап является своеобразной “сердцевиной” СМ, т.к. именно на нем определяется конкретный путь к достижению поставленной цели. 4.выполнение стратегий, осуществляется комплекс мероприятий необходимых для реализации стратегий на практике (вносятся необходимые изменения в структуру организации, определяется тактика, персонал мотивируется на изменения, преодолевается сопротивление изменения и т.д.). 5.оценка и контроль выполнения стратегий. СК принципиально отличается от оперативного контроля. СК не интересует правильность осуществлений отдельных работ, функций и мероприятий, его интересует какой вклад, вносят они в достижении перспективных целей организации.

Рис. Система стратегического менеджмента.

1.5. Этапы развития СМ.
Выделяется 4 этапа развития СМ: 1.бюджетное планирование (1900-1955) . Данное планирование заключается в составлении в ежегодных финансовых смет (бюджет) по статьям расходов на разные цели. В данный период это был единственный вид плана, на основе которого в дальнейшем стали развиваться и другие виды планов, в том числе стратегический план. Отличительные черты БП: 1.объектами планировании являлись бюджеты предприятия на сырье, оборудование, рабочую силу и т.д.; 2.данное планирование имело краткосрочный характер, не более одного года; 3.данное планирование имело внутреннею направленность, т.е. информация о внешней среде не учитывалась. 2.долгосрочное планирование (1955-1975) . На данном этапе горизонт планирования расширяется до 3-5 лет, и объектами планирования стали основные целевые показатели бизнеса: прибыль, объем продаж, доля занимаемого рынка. Данное планирование на основе экстраполяции тенденции, т.е. перенесение тенденций прошлого на будущее. Условия появления и использования долгосрочного планирования: 1.высокий темп рынка экономики и предсказуемое ее развитие; 2.относительно стабильная внешняя среда компании; 3.узкая отраслевая специализация ведущих фирм и низкая конкуренция между ними. Недостаток этого вида планирования: при нарастании кризисных явлений в экономики и усиление конкуренции такие планы смогут существенно отличаться от реальности. 3.стратегическое планирование (1965-1985). На данном этапе планирование превратилось из расчетно-математического процесса в экспериментальный процесс, т.е. планы на будущее стали основываться на предполагаемом состоянии внешней среды. Условия развития стратегического планирования: 1.внешняя среда многих компаний стала не стабильна и усилилась напряженность конкуренций; 2.активное развитие получил маркетинг; 3.многие ведущие компании в эти годы стаи диверсификационными. В это время стратегические планы разрабатывались только на высшем уровне управления компании без привлечения менеджеров среднего и низшего звена. Также планы часто оказывались, оторваны от реальности. 4.стратегическое управление (1975-наши дни) . СМ отличается от предшевшегося ему стратегического правления след. основными моментами: а)при СМ осуществляется децентрализация принятия стратегических решений, что проявлялось в привлечении к стратегическим решениям менеджеров среднего и низшего звена, а также в передачи ряда стратегических решений на более низкие уровни управления; б)при СМ стали уделять гораздо большее внимание вопросам реализации стратегии на практике. Условия появления СМ: 1.появление наукоемкости и увеличение количества нововведений; 2.резко обострилась конкуренция и приобрела мировой характер; 3.увеличилась требования к качеству и ассортименту товара .

Табл. Сравнительная характеристика развития СМ.

1.7.Способности необходимые менеджеру для осуществления СМ.
Наличие у менеджера стратегического мышления является очень важным фактором умение руководитель. Дополнительно к общим способностям стратегического менеджмента предъявляет к менеджерам ряд дополнительных требований: 1) умение моделировать ситуацию, то есть устанавливать закономерности между рыночным спросом, деятельностью конкурентов и способностью конкретных организаций удовлетворять потребности клиентов: менеджер должен иметь аналитические способности, для того чтобы хорошо ориентироваться в большом объеме информации о внешней и внутренней среде организации, то есть частью стратегического мышления является умение анализировать; 2) способность выявлять необходимость изменений – данная способность реализуется по 2 направлениям: а)готовность менеджера, реагировать на тенденции, возникающие в отрасли; б)интеллект и творческие способности менеджера; 3) способность разработать конкурентную стратегию изменений в организации; 4) способность использовать в ходе стратегического преобразования надежные модели и методы. Менеджеры должны знать, и меть использовать теорию стратегического менеджмента в частности разнообразные стратегические модели: 1.матрица Бостонской консультационной группы (БКГ); 2.матрица, модифицированная БКГ; 3.матрица General Electric/Mc. Kinsy; 4.матрица Shell; 5.деловой комплексный анализ PIMS; 6.модель ADL/LC; 7.модель Хофера-Шелдера; 8.трехмерная схема Абеля. 5) способность воплощать стратегию в жизнь.

1.8.Подходы к разработки стратегии организаций.
Существует 5 основных подходов (стилей) к разработке стратегий организаций. Грамотно составленная стратегия должна одновременно учитывать все эти 5 подходов: 1.стратегия как система всестороннего контроля . Данный подход характерен машинным организациям (армия). При данном подходе значительное внимание уделяется выделению и отслеживанию максимально возможного количеству параметров, подвергающихся контролю. Недостатки: большое количество контролируемых параметров часто превосходит возможностей их осмысления; данный вид характерен для технократического стиля управления; данный вид не учитывает изменения внешней среды. 2.стратегия как создание условий для инноваций . Данный подход предполагает создание в организации атмосферы внутреннего предпринимательства. Данный подход обеспечивает пробуждение инициативы на локальном уровне и помогает организации самой стать для себя источником идей по развитию. Не определяет конкретных действий, она просто создает условия для творчества и инноваций. 3.стратегия как управление внутрифирменными изменениями. Предполагает формирование и развитие внутреннего потенциала организации необходимо для успешной реализации стратегии. 4.стратегия как политический процесс. Предполагает уделение особого внимания интересам организации во внешней среде: созданию лоббизских структур, борьбе за сфер влияния, контактам с прессой и органами власти. 5.стратегия как исследование будущего путем анализа сценариев развитию . Сценарий – качественное описание ситуаций в организации, отрасли, в регионе, в определенный момент будущего.
Табл. Сравнительная характеристика подходов к разработке стратегии

2.1.Предмет, принципы, виды анализа и его место в системе экономических наук.
Анализ емкое понятие, лежащее в основе всей научной и практической деятельности человека. Анализ - выделение сущности процесса или явления путем определения и последующего изучения всех его сторон и элементов. Экономический анализ деятельности предприятия – основа принятия всех решений на микроскопическом уровне. Экономический анализ возник одновременно с бухгалтерским учетом в древнем Египте примерно за 4000 лет до н.э., но в самостоятельную науку экономический анализ выделился в 60-е годы 20 века.
Основные принципы экономического анализа : 1 . перед выполнением анализа необходимо его четкую программу, включительно алгоритм анализа, показатели анализа и источники информации для анализа; 2 .при проведении анализа показатели деятельности организации всегда с чем-то сравниваются : с предыдущим периодом, с планом, со среднеотраслевыми показателями, с показателями основных конкурентов. Любые отклонения, в том числе положительные, должны тщательно анализироваться. 3. при анализе должна обеспечиваться обоснованность используемых критериев, кА количественных, так и качественных. 4. при проведении анализа нет необходимости добываться максимальной точности оценок . Наибольшую ценность при анализе представляет выявление тенденций и закономерностей.
Виды анализов: 1. по ширине и доступности привлекаемой информации: внешний анализ и внутренний анализ. 2. по анализируемой подсистеме предприятия: производственный анализ и финансовый анализ. 3. по временному аспекту анализа: а)ретроспективный анализ (направлен в прошлое и имеет дело с уже имевшими место факторами и результатами). Для разработки стратегии ценность такого анализа достаточно ограничена; б)перспективный анализ (направлен в будущее, служит для изучения вариантов развития организации, носит вероятностный характер); 4. по содержанию анализа: комплексный анализ и тематический анализ; 5. по горизонту анализа: оперативный анализ (анализ текущей деятельности); тактический анализ (анализ перспектив до 1-го года); стратегический анализ (анализ перспектив более одного года); 6. по объектам анализа: инвестиционный анализ; проектный анализ; маркетинговый анализ; анализ рисков и т.д..

2.2.Понятие цели и принципы стратегического анализа внешней среды.
Разработка стратегии логически начинается с анализа внешней среды. Стратегический анализ внешней среды – выявление и уяснение факторов, находящихся вне сферы постоянного контроля организации; способных создать для нее угрозы и возможности, а также повлиять на ее стратегии.
Функции внешнего стратегического анализа: 1.он позволяет учесть наиболее важные факторы, влияющие на организацию и ее будущее; 2.он помогает организации создать более благоприятные впечатления о себе; 3.он обеспечивает информацией внутренних функций организаций.
Возможности – положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к повышению объему производства и прибыли. Угрозы – отрицательные тенденции и явления внешней среды, которые при отсутствии реакции на них могут привести к понижению объема производства и прибыли. Цель - внешнего стратегического анализа получить ответы на следующие вопросы: 1.какое влияние организацию оказывают факторы макросферы; 2.какие основные показатели характеризуют отрасль, в которой работает организация; 3.какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние на организацию; 4.что может вызвать изменения в структуре конкурентных сил отрасли; 5.у каких компаний в отрасли наиболее сильные и слабые конкурентные позиции; 6. каковы следующие наиболее вероятные стратегические шаги конкурентов; 7.какие ключевые факторы успеха (КФУ) определяют успех или неудачу в данной отрасли; 8.на сколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли в ней выше среднего.
Для обобщения результатов стратегического анализа внешней среды может использоваться специальная форма (резюме-анализа внешних стратегических факторов). Этапы заполнения этой формы: 1.определяют 5-10 внешних возможностей, 5-10 внешних угроз; 2.по каждому выявленному фактору оценивается значимость от 0 до 1. в зависимости воздействия данного фактора на организацию: ? = 1; 3.каждый фактор оценивается по 5-бальной шкале в зависимости от реакции организации на этот фактор; 4.определяется взвешенная оценка по каждому фактору и подсчитывается суммарная взвешенная оценка. Суммарная оценка указывает на степень реакции организации на значимые факторы внешней среды.
Табл. Резюме внешних стратегических факторов.

2.3.Понятие цели и принципы стратегического анализа внутренней среды.
Стратегический анализ внутренней среды (управленческий анализ, управленческое обследование, управленческая диагностика) – процесс комплексного анализа, внутренних ресурсов организации направленных на оценку ее сильных и слабых сторон, а также на выявление и стратегических проблем. Во внутреннем анализе имеется определенная проблема с одной стороны в каждом структурном подразделении накапливается информация о каком-то элементе внутренней среды, с другой стороны часто отсутствует комплексный взгляд на внутреннюю среду организации.
Необходимость анализа внутренней среды определяется следующими факторами: 1.анализ внутренней среды необходим для разработки стратегии организации; 2.необходим для оценки привлекательности организации с точки зрения внешних инвесторов, а также для определения позиций организаций в национальных и иных рейтинга; 3.позволяет выявить резервы развития организации.
В результате внутреннего анализа можно выявить: 1.переоценивает или недооценивает себя организация; 2.переоценивает или недооценивает организация своих конкурентов; 3.каким требованиям рынка организация придает слишком большое либо слишком малое значения.
Одна из самых сложных проблем внутреннего анализа определение круга анализируемых показателей, так как чаще всего люди анализируют то, что легче всего поддается анализу и игнорирует все остальное.
Стандартный набор направлений внутреннего анализа: маркетинг, финансы, технология, персонал. Управленческая деятельность. Цель внутреннего анализа (получить ответы на следующие вопросы): “На сколько эффективна действующая стратегия организации?”, “В чем силы и слабости организации?”, “Конкурентоспособны ли цены и издержек организации?”, “На сколько прочной является конкурентная среда организации?”, “С какими стратегическими проблемами сталкивается организация?”.

2.4. Критические точки организационной среды.
При анализе внешней и внутренней среды необходимо выделить те элементы, которые являются наиболее важные для анализа, то есть необходимо определить пределы анализа среды . Эти пределы определяются количеством и характером критических точек . Количество критических точек зависит от следующих размеров основных факторов: размеров анализируемой организации; специфика анализируемой организации; временных рамок анализа; выбранных целей организации. 1.Влияние размеров организации на количество критических точек показано в таблице.
Табл. Значение анализа элементов организационной среды для организаций различных размеров.

2.5. Формирование базы данных о внутренней и внешней организации и информационная основа стратегического анализа.
При анализе внешней и внутренней среды могут использоваться следующие техники формирования базы данных:
1.сканирование среды, поиск уже сформированной информации, которая существует в ретроспективе; 2.мониторинг среды, отслеживание текущей вновь появляющейся информации; 3.прогнозирование среды, эта попытка создать информацию о будущем состоянии среды.
Отслеживание информации осуществляется в рамках 3 типов систем получения информации: 1.ирегулярные, применяются в исследованиях особых ситуациях, например, условиях кризиса, как правило, исследования фокусируются на прошлое, чтобы найти в нем события подобные настоящему; 2.регулярные (периодические) системы; для них характерен периодический, чаще всего ежегодный обзор событий. В этих системах также преобладает ретроспективный аспект; 3.система непрерывного обзора, они постоянно исследуют значимые элементы внешней и внутренней среды организации. Эти системы в существенный степени ориентируются на будущее.
Источники информации о среде организации . Выделяются внешние (деловые газеты и журналы; профессиональные совещания; деловые отчеты и обзоры рынка; книги; коллеги и эксперты; работники фирмы; статистические сборники; рекламные материалы; интернет; информации об уже проведенных исследованиях) и внутренние (внутренняя отчетность; статистика производства и продаж; докладные записки; менеджеры и основной персонал организации; внешние участники организации (консультанты); накопленный в организации опыт; производственное совещание) источники информации.

2.6. Система сбалансированных показателей.
ССП применяется для анализа реализации стратегии. Часто реальные проблемы являются не плохой стратегией, а плохой ее реализацией. Только 50% внешних руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% рядовых сотрудников в своей ежедневной работе ориентируются на исполнение стратегии. При реализации стратегии важно довести до каждого сотрудника сведения об определенных показателях соответствующих именно его уровнях. Концепция ССП разработана в 1992 году. Авторы концепции Коплан, Нортан. Основная идея концепции ССП: в виде системы показателей представить менеджерам необходимую информацию для контроля реализации стратегии. Менеджерам необходима система финансовых и не финансовых показателей . Разработка ССП была вызвана, в том числе и “переносом” в сторону использования финансовых показателей, которые не дают достаточной информации для принятия управленческого решения. В рамках ССП используются следующие группы показателей: финансы, клиенты, внутренние процессы в организации, инновации и развитие персонала.
Для разработки ССП используются стратегические карты - диаграмма или рисунок, показывающий стратегию в виде набора причинно-следственных связей, между стратегическими целями организации, ключевыми факторами успеха для достижения цели и набором показателей для оценки эффективности достижения цели.

Рис. Пример стратегической карты

Важным моментом в ССП является их количество. Авторы ССП считают оптимально общее количество в 20-25 показателей, которые распределяются по 4 направлениям, следующим образом: финансы – 5 показателей, клиенты – 5 показателей, внутренние процессы в организации – 8-10 показателей, развитие персонала – 5 показателей. Для оперативной экспресс диагностики реализации стратегии по системам ССП необходимо. Чтобы общее количество показателей было не более 10. Имеются примеры, когда компания в рамках ССП обходится всего 3 показателями (удовлетворенность потребителя, удовлетворенность сотрудников, прирост доходов) и даже двумя показателями (удовлетворенность покупателей, развитие новых продуктов). Пример декомпозиции стратегической цели на примере конкретной цели: повышение лояльности клиента.

Рис. Взаимосвязь целей, факторов успеха, процессов и показателей эффективности.

Тема 3. Методы стратегического анализа.
3.1. SWOT-анализ, метод позиционирования угроз и возможностей;
3.2. Факторный анализ;
3.3. GAP-анализ;
3.4. Диаграмма “Ишикава”;

3.1. SWOT-анализ, метод позиционирования угроз и возможностей.
SWOT-анализ появился в 1963 году для того чтобы логически увязывать результаты внешнего и внутреннего анализа. Свое название метод получил от английских слов: Strength (силы), weaknesses (слабости), opportunities (возможности), threats (угроза). В ходе проведения SWOT-анализа составляется 4 списка: по внутренней среде это списки сильных и слабых сторон; по внешней среде списки угроз и возможностей. Наиболее простейшей форме SWOT-анализ проводится путем построения классической матрицы SWOT-анализа.
Таблица. Классическая матрица SWOT-анализ.

Поле “СиВ” – предполагает разработки стратегии использования сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей внешней среды. Поле “СлВ” – предполагает разработку стратегии преодоления имеющихся слабостей, мешающих использовать возможности. Поле “СиУ” – предполагает разработку стратегии использования сильных сторон для устранения угроз. Поле “СлУ” – предполагает разработку стратегии предотвращения слабостей и нейтрализации угроз.
Для большего углубления SWOT-анализа используется метод позиционирования угроз и возможностей, который заключается в определении их приоритетностей. Для проведения позиционирования строится 2 матрицы: возможностей и угроз.
Таблица. Матрица возможностей.

Поля ВС, ВУ, СС содержат возможности имеющие большое значение для организации и их обязательно нужно использовать. Поля НС, СУ, ВМ можно использовать при достаточном количестве ресурсов. Поля НУ, СМ, НМ возможности которые практически не заслуживают внимания.
Таблица. Матрица угроз.

Угрозы ВР, ВК, СР представляют очень большую опасность для организации и требуют обязательного и немедленного устранения. Угрозы НР, СК, ВТ, которые следует устранять в первом очередном порядке. Угрозы НК, СТ. ВЛ требующие внимательного и ответственного рассмотрения. Угрозы НТ, НЛ, СЛ за которыми осуществляется текущий мониторинг. Но не ставится задача их обязательного устранения.
Составление профиля среды. Данный метод используется как продолжение SWOT-анализа. Этот метод позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Таблица. Шаблон таблицы профиля среды.

Алгоритм составления профиля среды : 1. оценка важности фактора среды для отрасли, по следующей шкале: 3-большая важность, 2-умеренная, 1-слабая; 2. оценка влияния фактора среды на организации по шкале: 3-сильное, 2-умеренное.1-слабое, 0-отсутствие влияния; 3. оценка направленности влияния по шкале: +1-позитивное; -1-негативное; 4. все три экспертные оценки пере….. и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.

3.2. Факторный анализ.
Факторный анализ – комплексное и системное изучение и измерение воздействия различных факторов на величину результативных показателей . Может использоваться для оценки эффективности конкретного бизнеса; например, для определения его конкретной способности. Виды факторного анализа: 1. детерминированный и стохастический факторный анализ. Детерминированный факторный анализ представляет собой исследование влияния факторов, связь которых с результативным показателем носит функциональный характер, то есть существует прямая причинно-следственная связь. Стохастический анализ изучает факторы, связь с которыми с результативном показателем является неполной, вероятностной, корреляционной. 2. прямой и обратный факторный анализ. При прямом факторном анализе исследование ведется дедуктивным способом (от общего к честному). При обратном – способ индукции (от частного к общему). 3. статистический и динамический факторный анализ. Статистический анализ применяется при определении влияния на определенный момент времени, а динамический анализ рассматривает причинно-следственной связи в динамике. 4.ретроспектной (исторический) и перспективный (прогнозный) факторный анализ. Ретроспективный факторный анализ изучает изменения показателей за прошлый период, а перспективный исследует вероятностную динамику факторов в будущем. Пример сравнительного факторного анализа конкурентноспособности (конкурентной силы).
Таблица. Сравнительный факторный анализ конкурентноспособности.

3.3. GAP-анализ.
GAP-анализ или анализ “разрыва” является одним из эффективных методов стратегического анализа. Цель: определить существует ли “разрыв” между целями фирмы и ее возможностями по достижению этих целей. И если “разрыв” существует установить, как заполнить его.
Анализ “разрывов” включает в себя следующие этапы: 1.определение основного целевого интереса организации (увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли и тому подобное); 2.выяснение реальных возможностей организации с точки зрения текущего и будущего состояния внешней среды, то есть определяется какой уровень целевого показателя, организация сможет достичь в будущем если ничего не изменит в своем потенциале, и оставит все как есть; 3.определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих целевому интересу фирмы, то есть на данном этапе определяется желаемое состояние организации в будущем; 4.установление разницы между показателями стратегического плана (желаемое состояние) и существующими возможностями (реальное состояние), то есть на данном этапе диагностируется наличие “разрыва”; 5.разработка специальных программ и способов действия, необходимых для заполнения выявленных “разрывов”.

Рис. Анализ “разрывов”

3.4. Диаграмма “Ишикава”.
При анализе необходимо не только выявлять проблему, но и уметь выяснить их истинные причины. Если проблемы выявить не так сложно, вот их причины гораздо сложнее. Помочь в этом может диаграмма “Ишикава”, которую используют при групповой работе особенно при проведении мозгового штурма. С диаграммой, которая по внешнему виду напоминает скелет рыбы работают следующим образом: 1.справа записывают подлежащую решению проблему; 2.на окончаниях ответвления “костях” указывают группу причин, которые подвергаются анализу; 3. левее каждого ответвления указываются конкретные причины, входящие в ту или иную группу причин.

Рис. Пример диаграммы “Ишикава”

Полезно диаграмму “Ишикава” применять с сочетанием с такой техникой анализа “Почему?”. Принцип анализа “Почему?” заключается в том, что нужно каждый раз ставить вопрос “Почему?”. Например, “почему данная причина приводит к возникновению конкретной проблеме?”. Этот вопрос может задавать несколько раз по отношению к каждой причине пока не выяснится внутренняя связь этих причин.

3.5. ABC-анализ и XYZ-анализ.
В основе метода АВС анализа лежит принцип Парето (20%-80%) согласно которому 20% от всего количества объектов участвующих в каком-либо деле дает 80% результата этого дела. Например, в торговле: 20% наименований товаров дают 80% выручки. Но в отличии от принципа Парето в АВС-анализе объекты разделяются на 3 группы. Объекты группы А немногочисленны, но очень важны. Объекты группы В занимают промежуточное положении и требуют меньшего внимания. Объекты группы С, как правило, самые многочисленные и относятся к второстепенным. Распределение объектов по группам АВС не совсем однозначны и варианты представлены в таблице распределения.
Табл. Примерное распределение объектов по группам А, В, С (от лучших объектов к худшим)

Табл. Примерное распределение объектов по группам А, В, С (от худших объектов к лучшим)

Этапы АВС-анализа: 1. определение объектов анализа (клиенты, поставщики, товары и т.п.); 2.определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта (объем продаж в руб.; количество единиц продаж в шт., количество заказов в шт. и т.п.); 3.определение доли объектов в результативном показателе (доли реализуемых товаров в общей реализации);
Табл. Сортировка объектов по доле товара в общей реализации продукции

AX	AY	AZ
BX	BY	BZ
CX	CY	CZ

4.1. Основные типы внешнего окружения и методы реагирования на изменение внешней среды.
Выделяют следующие основные типы внешнего окружения: 1)изменяющаяся внешняя среда – признаком такого окружения является постоянно-происходящие, быстрые и разнообразные перемены; 2)враждебное окружение – признаком такого окружения является жесткая конкуренция, борьба за потребителей и рынки сбыта; 3)разнообразное окружение – такое окружение свойственно глобальному бизнесу, которое действует одновременно во многих странах с разнообразными культурами и вкусами потребителей; 4)технически сложная среда – в такой среде наиболее важным фактором является появление инновации, например, в такой среде развиваются электроника, телекоммуникации и т.п.
Основные методы реагирования на изменения внешней среды: 1.реактивный стиль управления – данный метод осуществление управленческих мер уже после совершения каких-либо внешних изменений; 2.расширение сферы деятельности (диверсификация) расширение сферы деятельности позволяет уменьшить коммерческий риск при изменении факторов внешней среды; 3.совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости; 4. комплексный стратегический менеджмент – он включает в себя все названные выше методы.

4.2. Анализ макроокружения организации с использованием STEP-анализа.
Анализ макросреды включает: 1.обнаружение признаков будущих возможных изменений; 2.прогнозирование будущих применений макросреды. Отслеживание специфических тенденций и структур макроокружений.
При анализе макросреды необходимо проявлять некоторую осмотрительность, так как его результаты быстро устаревают. Чтобы справиться с этой проблемой необходимо: а)проводить макросферы на непрерывной основе; б)постоянно обновлять источники информации и совершенствовать технику анализа.
Макросферу принято анализировать по 4 основным направлениям, анализ которых принято называть STEP (PEST)- анализом: политико-правовые факторы; экономические факторы; социо-культурные факторы; технологические факторы.
Политико-правовые факторы - факторы, которые находятся под непосредственным контролем и влиянием со стороны государства. Государство участвует в следующих областях: а) законодательное и нормативное регулирование; б) экономическая политика (государство регулирует вопросы налогообложения и государственных расходов); в) государственная экономическая деятельность (государство может выступать в качестве собственника или управлять национальными отраслями); г) международная политика (участие государства в международной торговле, влияние на обменные курсы и т.п.)
Все правительства стремятся к тому, чтобы осуществлять следующие виды контроля: 1.контроль инфляционных процессов; 2.обеспечение экономического роста; 3.контроль уровня безработицы; 4.контроль монополий; 5.предоставление социально-необходимых услуг; 6.контроль загрязнения окружающей среды; 7.защита прав потребителей; 8.регулирование условий труда и т.п.
Экономические факторы - факторы, которые связаны с изменениями в макроэкономике и их воздействием на организацию. Влияние экономических факторов связано с фиксальной политикой и кредитно-денежной политикой.
Фиксальная политика – это регулирование национальной экономии путем управления доходами и расходами государства.
Кредитно-денежная политика – регулирование национальной экономики путем изменения основных экономических показателей: темпы экономического роста; уровень доходов в экономике; уровень производительности; уровень заработной платы; уровень инфляции; уровень безработицы; обменный курс и т.п.
Социо-культурные факторы – они включают в себя социальную культуру и демографию.
Социальная культура – ценности, отношения, которые определяют поступки и поведения людей. Социальная культура влияет на потребительское поведение, приоритеты населения, социальную ответственность бизнеса и т.п.
Демография – общественная наука, которая занимается изучением размера и состава демографии страны. Наиболее важные демографические характеристики: возраст; образование; доход; место проживания и т.д.
Технологические подходы. Факторы, которые отражают изменения, происходящие в товарах и услугах, технологиях, информации и связи, транспорта и сбыта. В отношении новых технологий можно отметить следующие: коммерческая – использование старых технологий может продолжаться еще долгое время; предсказать результаты новых технологий сложно, так как она не столько полагает на существующий рынок, сколько создает новые рынки.
Таблица. Пример STEP-анализа.

4.4. Движущие силы изменений в отрасли.
Движущие силы дают ответ на вопрос: «Что может вызвать изменения в сложившийся отрасли ситуация». Анализ движущихся сил включает в себя 2 этапа: определение самих движущихся сил; определение степени их влияния на отрасль.
Основные движущие силы изменений в отрасли: 1.досрочные тенденции экономического развития отрасли. Данная сила связана с увеличением или снижением спроса на продукцию отрасли; 2.изменения в составе потребителей и в способах использования товара; 3.появление новых продуктов в отрасли; 4.технологические изменения в отрасли; 5.изменение в маркетинговой деятельности; 6.вход или выход крупных фирм; 7.распространение ноу-хау (знаю, как, но ничего не скажу) в отрасли; 8.изменние структур затрат в отрасли; 9.изменение в политических и социальных факторов макросреды; 10.уменьшение неопределенностей и риска в отрасли.
и т.д.................

1 . Введение в стратегический менед ж мент

1.1 Предпосылки возникновения и э тапы разви тия стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия - эт о генеральная программа дейс т вии, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

«Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратег и ческий выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного поте н циала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь: ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960-70 гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Выделяют четыре фактора-условия определяющие актуальность стратегического управления:

1. Во второй половине ХХ в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению, исходя из опыта, полученного в первой половине ХХ в.

2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом.

Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.

интеграционн ы ми процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы

глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм - Mars , Siemens , Sony , Procter & Gamble , L 0 real и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Этапы развития стратегического менеджмента через корпоративное план и рование

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись , во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2. Долгосрочное планирование. В 1950 - х - начале 1960 - х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?

Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от дости г нутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960 - х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования о т сутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего мет о дом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск п у тей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990 - м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управл е нием (strategic market management ). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Стратегическое управл е ние означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

* для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;

* изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.

Эволюция систем общефирменного управления показана в таблице 1.1.

Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. С этой точки зрения дается следующая классификация систем управления.

1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменении. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратегического плана.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

1.2 Сущность стратегического менеджме н та

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

* В каком положении предприятие находится в настоящее время?

* В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

* Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

И. Ансофф (Ansoff) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмо т рение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планиров а ния помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:

* информационное наполнение - в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

* появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);

* реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

* в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

* стратегический менеджмент включает элементы всех предшеству ю щих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Другое определение стратегического менеджмента - это деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменч и вой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним изм е нениям.

1.3 Проблемы и перспективы развития стратегического менеджмента на российских пре д приятиях

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического менеджмента для предприятия в условиях рыночной экономики?

В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти.

Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными проце с сами. В российском бизнесе коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий.

Названия таких фирм и групп у всех на слуху, это «ЛогоВаз», промышленные группы банков «Менатеп», «Российский кредит» и т.д. Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента.

Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну.

У директоров бывших государственных предприятий и руководителей новых компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме.

С одной стороны , обилие неупорядоченной внешней информации, с другой - отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.

2 . Общая концепция стратегического управления

2.1 Понятие и сущность стратегического упра в ления

Стратегическое управление - процесс разработки, принятия о реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратег и ческий выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала пре д приятия с возможностями и угрозами внешнего окружения .

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Характеристики оперативного и стратегического управления

С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации. Оно ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, позв о ляет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих ц е лей.

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления выделяют следующие этапы (аналогично этапам развития стратегического менеджмента):

* бюджетно-финансовый контроль (бюджетирование);

* управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование);

* предвидение изменений (стратегическое планирование);

* управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление).

Сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач (см. табл. 1.1).

Первоначальная концепция стратегического управления

Стили организационного поведения. Одна из первых концепций управления базировалась на представлении о том, что различные типы поведения организации требуют существенно различных организационных структур и упра - вления. Все разнообразие поведенческих стилей является производным от двух типичных противоположных стилей - приростного и предпринимательского.

Приростный стиль поведения отличается постановкой «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать.

Предпринимательский стиль поведения отличается стремлением к изменениям, к предвосхищением будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбираются оптимальная.

Взаимосвязь между стилями поведения и видами управлен ия

Стратегическое управление требует предпринимательского поведения.

Имеет место тесная взаимосвязь между стилями организационного поведения и видами управления. Стратегическое управление требует предпринимательского поведения. Конечным результатом стратегического управления является системный потенциал для достижения целей организации и ее внутренняя структура, обеспечивающая чувствительность к переменам во внешней среде.

Задачи руководителя, занимающегося стратегическими проблемами, состоят в том, чтобы:

* выявить необходимость и провести стратегические изменения;

* создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям;

* отобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

Оперативное управление, в отличие от стратегического, занимается использованием существующей позиции предприятия и основано на приростном стиле поведения. Руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. В числе его основных задач:

* определение общих оперативных задач;

* мотивация, координация и контроль в процессе выполнения текущих задач.

В первой половине ХХ века стратегическое и оперативное управление, а также соответствующие им стили поведения выступали для организации как альтернативные. В настоящее время организации все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления. Отличие стратегического управления от оперативного, по существу, определяется различиями между рассмотренными типами организационного поведения.

¦ Функции стратегического управления. Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

¦ Определение сущности стратегического управления. Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

¦ Особенности стратегических решений. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К числу таковых следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них:

* инновационный характер;

* направленность на перспективные цели и возможности;

* сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

* субъективность оценки;

* необратимость и высокая степень риска. Стратегические решения - это решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).

2.2 Основные компоненты и этапы развития стратегического управления

Составляющие стратегического управления. Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 2.2).

1. Видение - это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

2. Сфера бизнеса - вид деятельности, связанный с конкретной, хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

Рис. 2.2. Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием предприятия

3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

4. Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

5. Программы и планы - это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Этапы стратегического управления. Основные этапы стратегического управления:

анализ среды;

определение миссии и целей организации;

формирование и выбор стратегии;

реализация стратегии;

оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

* формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

* определение долгосрочных целей;

* определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

* цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

* руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

* в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления (рис. 2.3

Рис. 2.3. Модель процесса стратегического управления

Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.

2.3 Объекты стратегического упра в ления

Характеристика объектов стратегического управления. Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:

1 . Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес - единиц:

* стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

* бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

* деятельность бизнес - единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

Концепция стратегического управления Венсила / Лагранжа . Авторы этой концепции на основе дифференциации уровней стратегий смогли представить в единой форме процесс, носителей и уровни стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования, по мнению авторов, включает четыре этапа:

* структуризация целей и определение расхождения между намеченными целями и реальными возможностями (анализ пробелов);

* определение необходимых ресурсов и разработка вариантов действий по преодолению выявленных разрывов;

* распределение ресурсов (составление планов и бюджетов);

* наблюдение и контроль за ходом выполнения намеченных планов и программ.

Таким образом, формирование стратегии развития организации является итеративным процессом и осуществляется на всех уровнях иерархии.

Рис. 2.4. Модель процесса стратегического управления

1. Уяснение корпоративных целей и структуризация.

2. Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии и определение расхождения (разрыва) между прогнозами и целями.

3. Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями предприятия.

4. Корректировка стратегических целей по результатам анализа пробелов и внутренних возможностей.

5,6. Разработка вариантов стратегий на функциональном уровне и бизнес-уровнях.

7. Консолидация стратегических планов бизнес-единиц и функциональных подразделений.

8. Выделение ресурсов, необходимых для реализации поставленных целей. 9,10. Распределение ресурсов на соответствующих уровнях стратегии.

11, 12. Наблюдение и контроль за использованием ресурсов.

2.4 Виды стратегического управл е ния

Управление на основе решения стратегических задач. Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сфер.

Ни одна совершенная стратегия не может учесть всех ситуаций, которые возникают в результате изменений во внешней среде, а также развития самой организации. В ответ на их появление предприятие формирует и решает стратегические задачи, с помощью которых осуществляется необходимая корректировка его деятельности (проводимой политики, планов). Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улучшение внутреннего климата в коллективе, привлечение новых партнеров и клиентов и т.д.

Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Алгоритм выявления стратегических задач представлен на рис. 2.5.

Как видно из схемы, существует два источника, генерирующие возникновение стратегических задач:

* тенденции изменений во внешней среде организации;

* внутренние тенденции, характеризующие развитие организации.

Внешние тенденции отражают политические (военные действия), экономические (состояние рыночной конъюнктуры), технологические (появление и распространение новых видов технологии) и социальные (усиление требований поддержания уровня занятости) аспекты среды функционирования предприятий.

Рис. 2.5. Управление путем ранжирования стратегических задач

Внутренние тенденции по своей природе аналогичны внешним. Они могут быть естественными (рост заболеваемости персонала, нарушающий нормальный ход работы), технологическими (устаревание оборудования, технологии), экономическими (диверсификация производства, рост капиталоемкости и финансовой нестабильности), социальными (развитие механизма мотивации трудовой деятельности).

Процесс управления путем решения вновь возникающих стратегических задач предусматривает:

* Постоянное наблюдение за всеми тенденциями.

* Анализ и обнаружение опасностей и новых возможностей.

* Оценку важности и срочности решения вновь возникающих задач на основе их классификации:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие внимания.

* Подготовку решений (ее осуществляют специально созданные оперативные группы).

* Принятие решений с учетом возможных стратегических и тактических последствий (осуществляет руководство).

Обновление списка проблем и их приоритетности.

Управление по слабым сигналам. Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть сл а быми сигналами. Чем сильнее сигнал, тем меньшим временем располагает предприятие для ответной реакции.

По сильному сигналу предприятие может действовать решительно, например прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться на использование их по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть растянута во времени и усиливаться по мере нарастания сигнала.

Порядок действий предприятия при слабых сигналах о возникновении проблем показан на рис. 2.6. Характер мер по нарастанию действенности сигнала.

Рис. 2.6. Действия предприятия при слабых сигналах о возникновении проблем

Из схемы видно, что при наличии неточных признаков опасности (уровень 1) необходимо постоянное наблюдение за внешней средой и определение относительной силы сигнала. Когда источники опасности или новой возможности становятся ясными (уровень 2) , принимаются меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости предприятия (например, в случае угрозы снижения спроса из-за создания товара-заменителя разрабатываются предварительные меры по уходу на другой рынок, расширению ассортимента и т.д.). Дальнейшее усиление сигнала (уровень 3) позволяет оценить масштабы опасности (например, спрос на продукцию в краткосрочном периоде будет быстро уменьшаться) или уровень новых возможностей. Такой сигнал свидетельствует о необходимости приступать к разработке подготовительных сигналов, технико-экономическому обоснованию проектов или программ, выполнение которых позволит сократить время реализации практических мероприятий.

Наконец, когда сущность проблемы раскрыта и пути ее решения установлены (уровень 4) , разрабатываются планы практических мероприятий, и начинается их осуществление.

Управление в условиях стратегических неожиданностей. Система чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях используется в экстренных ситуациях, возникших внезапно; когда поставлены новые задачи, не соответствующие прошлому опыту, и отсутствие решений (например) приводит к крупному ущербу. Эта система предполагает следующие действия:

* использование коммутационной сети связей для чрезвычайных ситуаций;

* перераспределение обязанностей высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;

* создание групп гибкого ранжирования из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями; в их обязанности входит постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации, выработка необходимых оперативных решений с учетом их возможных последствий; такие группы имеют особый статус и действуют вразрез с существующей в организации иерархией.

Рассмотренные системы (виды) стратегического управления не заменяют друг друга. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды.

Готовность предприятия к использованию адекватной системы стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом и ресурсами организационной структуры управления.

Эффективность управления в условиях стратегических неожиданностей зависит от понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации, способности р у ководства вовремя распознать надвигающуюся опасность.

2.5 Принципы стратегического управления

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

1. Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства с...........

Страницы: | | | | | |

04.10.04

Тема: «Общая характеристика стратегического менеджмента»

1). Сущность стратегического менеджмента.

2). Система стратегического управления

Вопрос 1. Сущность стратегического менеджмента.

Процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, он зависит от:

Позиции фирмы на рынке,

Динамики ее развития,

Ее потенциала,

Поведения конкурентов,

Характеристик производимого ею товара,

Состояния экономики,

Культурной среды и т.д.

Идея перехода к стратегическому управлению от оперативного управления – это идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление – такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгострой перспективе.

Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих формах:

1. организация планирует свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений

2. выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации, руководство определяет, какое количество продукта фирма может произвести и какие издержки при этом она может осуществить.

Недостатки и ограничения по использованию стратегического менеджмента:

1. стратегический менеджмент не может дать точной и детальной картины будущего, оно лишь формирует будущее желаемое состояние организации.

2. у стратегического менеджмента нет описательной теории, то есть набора рутинных процедур и схем

3. стратегический менеджмент требует огромных усилий и больших затрат времени и ресурсов, стратегический план должен быть гибким. Службы нужные – служба маркетинга, общественных отношений и т.д.

4. резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

5. важнейшей составляющей стратегического менеджмента является реализация стратегического планирования, это предполагает создание организационный культуры, создания систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации.

Вопрос 2. Система стратегического управления

Структура стратегического управления состоит из:

Анализа среды;

Выбора стратегии;

Определения миссии и целей;

Выполнения стратегии;

Оценки и контроля выполнения.

Анализ среды – исходный процесс стратегического управления. Анализ среды предполагает изучение:

1) Макроокружения . Анализ макроокружения включает изучение: Состояние экономики; Правовое регулирование и управление; Политические процессы; Природная среда и ресурсы; Социальная и культурная составляющая; Научно-техническое и технологическое развитие общества; Инфраструктура.

2) непосредственного окружения. Анализ непосредственного окружения предполагает изучение: Поставщиков; Покупателей; Конкурентов; Рынок рабочей силы.

3) внутренней среды. Анализ внутренней среды предполагает изучение: Кадров фирмы: их потенциал, квалификация, интересы и т.д.; Организации управления; Производства; Финансов фирмы; Маркетинга; Организационной культуры.

Выбор стратегии – организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Определение миссии и целей:

Определение миссии, которая, в концентрированной форме выражает смысл существования организации, её предназначение;

Определение долгосрочных целей;

Определение краткосрочных целей.

Выполнение стратегии . Основная задача – вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Оценка и контроль выполнения стратегии . Обеспечивает обратную связь между тем, как идёт процесс достижения целей и, собственно, целями организации.

Основные задачи контроля:

1. 1. Определение того, что и по каким показателям, проверять;
2. 2. Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с эталонными показателями;
3. 3. Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются;
4. 4. Осуществление корректировки.

Тема 2. «Анализ среды».

1). Анализ внешней среды.

2). Анализ внутренней среды.

Вопрос 1. Анализ внешней среды

Анализ макроокружения . Макроокружение состоит из:

1. Экономического компонента : Темп инфляции; Величина ВНП; Уровень безработицы; Процентная ставка; Производительность труда; Нормы налогообложения; Платёжный баланс; Норма накопления; Общий уровень экономического развития; Добываемые природные ресурсы; Климат; Тип и уровень развитости конкурентных отношений; Структура населения; Уровень образованности рабочей силы; Величина зарплаты.

2. Правового компонента : Законы и правовые акты; Приемлемые методы отстаивания своих интересов; Действенность правовой системы; Сложившиеся традиции в этой области; Процессуальная сторона; Сторона практической реализации законодательства.

3. Политического компонента – изучается для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых, государство намерено проводить в жизнь свою политику.

4. Социального компонента : Отношение людей к работе и к качеству жизни; Существующие в обществе обычаи и верования; Разделяемые людьми ценности; Демографическая структура общества; Рост населения; Уровень образования; Мобильность; Готовность к перемене места жительства.

5. Технологического компонента – её анализ позволяет увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, модернизации изготовления и сбыта продукции.

Анализ непосредственного окружения

1. Анализ покупателей : Какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями; На какой объём продаж может рассчитывать организация; В какой мере покупатели привержены продукту данной организации; Насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; Насколько сильны позиции покупателя по отношению к организации в процессе торга;

Факторы, определяющие торговую силу покупателя:

1. Степень зависимости продавца от покупателя (кол-во продавцов и покупателей на рынке);
2. Объём закупок, осуществляемых покупателем;
3. Уровень информированности покупателя;
4. Наличие замещающих продуктов;
5. Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
6. Чувствительность покупателя к цене;
7. Уровень его доходов;
8. Прибыль системы стимулирования;
9. Ориентация определенного покупателя на определённую марку.

2. Анализ поставщиков:

1. 1 Выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами; финансами и т.д., от которых зависят: эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

3. Изучение (Анализ) конкурентов: Выявление слабых и сильных сторон конкурентов.

4. Анализ рынка рабочей силы: Наличие кадров, необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола; Стоимость рабочей силы; Анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке.

Вопрос 2. Анализ внутренней среды

Внутренняя среда – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации:

1. Кадровый срез внутренней среды - взаимодействие менеджеров и рабочих: найм, обучение и продвижение кадров; Анализ результатов труда и стимулирование; Поддержание между работниками.

2. Организационный срез: Коммуникационные процессы; Организационные структуры; Нормы, правила, процедуры; Распределение прав и обязанностей; Иерархия подчинения;

3. Производственный срез;

4. Маркетинговый срез – это всё то, что связанно с реализацией продукции;

5. Финансовый срез – эффективное использование и движение денежных средств в организации;

6. Организационная культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающему выражение в заявленных организационных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Угроза – то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей, снижение покупательной способности потребителя.

Возможности – нечто дающее фирме шанс упрочить свое положение: внедрение новых технологий, выпустить новый продукт, снижение налогов, рост доходов населения.

Слабые и сильные стороны внутренней среды также как угрозы и возможности определяют условия успешного существования организации.

SWOT – анализ (сила, слабость, возможности, угрозы).

Этапы проведения SWOT анализа:

1. Изучаются сильные стороны: платежеспособность товаров, цена товара, прогрессивные технологии, квалификация кадров, цена ресурсов, географическое положение фирмы, сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента, инфраструктура.

2. Изучение слабостей фирмы (он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам).

3. Изучаются факторы макросреды фирмы: политические, экономические, рыночные, с целью прогнозирования стратегических (на будущее) или тактических (здесь и сейчас) угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

4. Изучаются стратегические и тактические возможности фирмы, необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

5. Согласуются силы с возможностями для формирования проект отдельных разделов стратегии фирмы.

Влияние возможностей на организацию :

Возможности, выпадающие на поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение для организации и их нужно использовать обязательно.

Возможности, выпадающие на поля СМ, НУ, НМ практически не заслуживают внимания организации.

Оставшиеся возможности используют в том случае, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Влияние угроз на организацию.

Поле ВР, ВК, СР представляют огромную угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Поля ВТ, СК, НР должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Поля НК, СТ, ВЛ внимательный и ответственный подход к их устранению.

Оставшиеся поля внимательное отслеживание их развития, хотя не ставиться задача их первостепенного устранения.

Профиль среды.

В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

1. оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение.

2. оценка влияния на организацию; 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния.

3. оценка направленности влияния по шкале: (+1) – позитивная направленность, (-1) – негативная направленность.

Тема 3: «Миссия и цели организации»

1). Миссия организации.

2). Цели организации.

3). Установление целей.

Вопрос 1. Миссия организации.

В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии , она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Характеристики миссии:

1. сформированные в ней задачи фирмы должны быть измеримыми.

2. декларация о миссии компании должна продемонстрировать ее отличие от других фирм, отразить индивидуальность или даже уникальность.

3. декларация о миссии должна определить виды деятельности, которыми компания намерена заниматься, при чем они отнюдь не обязаны совпадать с текущим бизнесом.

4. декларация о миссии должна быть релевантной (относящейся к делу) всем заинтересованным группам.

Группы людей, чьи интересы должны быть учтены при определении предназначения организации:

Собственники организации

Сотрудники организации

Покупателя продукта организации

Деловые партнеры организации

Местное сообщество, находящиеся с организацией во взаимодействии (социальная и экологическая составляющая)

Общество в целом.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

История фирмы, в процессе которой вырабатывается философия фирмы, формируются ее профиль и стиль деятельности, место на рынке.

Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала.

Состояние среды обитания организации

Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей

Отличительные особенности, которыми обладает организация.

В расшифровке, которая сопровождает миссию, должны быть отражены следующие характеристики организации:

1. целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе.

2. сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателю, и то на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта.

3. философия организации.

4. возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполнить свою работу.

Что дает миссия для деятельности организации:

1. она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация.

2. миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

3. миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

Вопрос 2. Цели организации.

Это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Долгосрочные цели - цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла.

На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течении 1 года, долгосрочные – через 2-3 года.

Выделяют сферы, применительно к которым организации устанавливают цели:

Доходы организации

Работа с клиентами

Потребности и благосостояние сотрудников

Социальная ответственность

Наиболее распространенные направления, в которых в деловых организациях устанавливаются цели:

1. прибыльность, отражается в следующих показателях: рентабельность, величина прибыли, доход на акцию.

2. положение на рынке, отражаемое в следующих показателях: доля рынка, объем продаж, относительность по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж.

3. производительность: издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей, объем производимой в единицу времени продукции.

4. финансовые ресурсы: структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала.

5. мощности организации: размер занимаемой площади, количество единиц техники и т.д.

6. разработка, производство продукта и обновление технологии.

7. изменение в организации и управлении.

8 человеческие ресурсы: количество прогулов, текучесть кадров, квалификация.

9. работа с покупателями: скорость обслуживания, число жалоб и т.д.

10. оказание помощи обществу: объем благотворительности и др.

Цели роста организации отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отраслям в целом:

1. цели быстрого роста – предполагают, что руководство хорошо понимает рынок, умеет выбрать наиболее подходящую часть рынка, сконцентрировать на ней свои усилия, при этом организация развивается быстрее, чем отрасль в целом.

2. цель стабильного роста - при ее достижении организация развивается таким же темпом, как и отрасль в целом, она стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

3. цель сокращения – ставиться организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке.

Ключевые требования, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели:

Цели должны быть достижимыми

Цели должны быть гибкими

Цели должны быть измеримыми

Цели должны быть конкретными, то есть четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, кто и в какие сроки должен ее достигать.

Цели должны быть совместимыми: долгосрочные цели должны соответствовать миссии, краткосрочные цели – долгосрочным, не должны противоречить друг другу, относящиеся к прибыли и к установлению конкурентной позиции, цели прибыльности и благотворительности.

Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Вопрос 3. Установление целей.

В случае централизованного установления целей – все цели подчинены единой ориентации, однако на нижних уровнях организации может возникать непринятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют, как верхний, так и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей:

1. процесс установки целей идет сверху вниз (декомпозиция целей) - каждый из нижестоящих уровней определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.

2. процесс установления целей идет снизу вверх – нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей более высокого уровня.

Процесс выработки целей предполагает прохождение и фаз:

1. выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении.

2. установление целей для организации в целом: определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу; особое значение имеет система критериев, которой пользуются при определении цели организации, они выводятся из миссии, из результатов анализа макросреды, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. Решение по целям зависит от ресурсов, которыми обладает организация.

3. построение иерархии целей – предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационной цели

4. установление индивидуальных целей – иерархия целей внутри организации должна быть доведена до каждого отдельного работника; в этом случае каждый работник включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации представляют, как результат их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, однако, они не должны быть вечными и неизменными, они могут меняться в силу динамизма среды.

25.10.04

Тема: Типы стратегий бизнеса»

1). Области выработки стратегии

2). Эталонные стратегии развития

3). Шаги определения стратегии.

Вопрос 1. Области выработки стратегии.

Стратегия фирмы сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

1. какой бизнес прекратить

2. какой бизнес продолжить

3. в какой бизнес перейти.

Стратегия концентрирует внимание на следующем:

Что организация делает и чего не делает

Что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

1. связана с лидерством минимизации издержек производства. Фирма реализующие такой Тим стратегии должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также эффективную систему распределения продукции.

2. связана со специализацией в производстве продукции: в этом случае фирма должна осуществлять высокого специализированные производства и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции.

3. определение стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирма на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на все рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции; фирма должна строить свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.

Вопрос 2. Эталонные стратегии развития.

Эти стратегии отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, положение фирмы внутри отрасли, технология, отрасль.

Первая группа эталонных стратегий – стратегии концентрированного роста : они связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы.

Конкретными типами стратегиями этой группы являются:

1. стратеги усиления позиций на рыке. Фирма делает все, чтобы с данными продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

2. стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта.

3. стратегия «развитие продукта» - решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа эталонных стратегий – стратегии интегрированного роста (стратегии бизнеса) , которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.

Выделяют типы стратегий:

1. стратегия «обратной вертикальной интеграции», направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

2. стратегия «вперед идущей вертикальной интеграции», выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля на структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителем, то есть над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда фирма не может найти посредников с качественными уровнем работы.

Третья группа – стратегии диверсифицированного роста . Диверсификация – процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Используется для того, чтобы организация не стала через чур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения.

Многие компании рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска особенно, если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена.

Диверсификациионные стратегии бывают:

1. стратегия центрированной диверсификации - поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центе бизнеса, а новое возникает, исходя и тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

2. стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма ориентируется на производство таких технологических не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы (например, в области поставок). Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своими качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

3. стратегия конгломеративной диверсификации – состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвертая группа – стратегии целенаправленного сокращения . Они реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Стратегии целенаправленного сокращения:

1. стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. стратегия «сбора урожая» - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы в во время «сбора урожая»

3. стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Эта стратегия больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников временного или краткосрочных мер.

Вопрос 3. Шаги определения стратегии.

1. уяснение текущей стратегии.

2. проведение анализа портфеля продукции

3. выбор стратегии фирмы

4. оценка выбранной стратегии

Для того, чтобы разобраться с реализуемой стратегией, необходимо оценить по 5 внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы:

1. размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицирование фирмы.

2. Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности.

3. структура и направленность деятельности фирмы за последний период.

4. возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время.

5. отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

1. цели фирмы

2. критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений производимой продукции.

3. отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой.

4. уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР.

5. стратегии отдельных функциональных сфер: маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки.

Анализ портфеля продукции предполагает осуществление следующих шагов:

1. выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции: он должен начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

2. фиксация единиц анализа, называемые стратегическими бизнеса (СЕБ), для того, чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. СЕБ могут охватывать один продукт, несколько продуктов, удовлетворяющих сходные потребности, СЕБ могут рассматривать как продуктово-рыночные сегменты.

3. определение параметров матриц анализа портфеля продукции. Проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым проводится анализ.

4. для измерения силы бизнеса используются переменные: доля рынка, рост доли рынка…

5. сбор и анализ данных, проводимых по направлениям привлекательной отрасли, конкурентные позиции фирмы, возможности и угрозы, ресурсы и квалификация кадров.

6. Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижениям фирмой своих целей.

Тема: «Выбор стратегии»

Ключевые факторы, учитываемые при выборе стратегии:

1. сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (стратегия диверсификации концентрированного роста)

2. слабые стороны фирмы (все стратегии сокращения)

3. цели фирмы

4. интересы и отношения высшего руководства

5. финансовые ресурсы фирмы

6. квалификация работников

7. обязательства фирмы по предыдущим стратегиям. Выполнение старых обязательств прежде, чем начинать новые.

8. степень зависимости от внешней среды. Зависимость от поставщиков и покупателей; законодательства, правовое регулирование поведения фирмы.

9. временный фактор.

Оценка выработанной стратегии.

Осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

1. соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения

2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

3. приемлемость риска заложенного в стратегию:

Реалистичность предпосылок заложенных в основу выбора стратегии

К каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии

Оправдывает ли возможный положительный результата риск потерь от провала в реализации стратегии

Тема: «Стратегическая единица бизнеса и портфель предприятия».

Виды организационных структур:

Первая стадия.

Простая структура – образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи, товара, услуги. На этой стадии предприниматель непосредственно управляет деятельностью каждого служащего, принимает все решения и находится в курсе всех дел организации. Фирма характеризуется неформальной структурой, планирование носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона заключается в его гибкости и динамичности, слабое место – предприниматель несет полную ответственность за выбор стратегии и за реализацию оперативных задач. В результате развивается кризис руководства – предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента.

Вторая стадия.

Функциональная структура – предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. При переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В то время как концентрация в одной привлекательной отрасли может принести хорошие результаты.

Кризис автономии наступает в том случае, если людям, управляющим новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса) требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.

Третья стадия.

Филиальная (дивизиональная ) структура – предприятие фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия имеют центральный штаб и децентрализованные оперативные подразделения, при чем каждое подразделением или единица бизнеса является функционально организованной компанией во второй стадии развития.

Стратегическая единица бизнеса – внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Сегмент – часть рынка (определенным образом выделенная), где может быть реализована продукция предприятия.

Критерии сегментации:

Географическое положение

Социально-демографический (пол, возраст)

Поведенческий (товары для садоводов)

По размеру

По форме собственности

По отраслям

Критерии выделения стратегических единиц бизнеса (СЕБ):

1. СЕБ имеет определенный круг клиентов и заказчиков

2. бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение

3. деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибыли.

13.11.04

Тема: «Особенности стратегий крупных и средних фирм»

В зависимости от темпов роста и степени диверсификации производства крупные компании можно разбить на три группы:

1. «Гордые львы» - это лидеры в своей отрасли. Например, фирма «Сони», которая первой нашла производство транзисторных радиоприемников, бытовых видео магнитофонов, лазерных компакт дисков и телевизоров высокой чуткости.

2. «Могучие слоны» - это фирмы, которые следуют за лидером. Например, фирма «Сименс»: получает выгоду от множества изобретений в области электротехнических устройств.

3. «Неповоротливые бегемоты». Например, фирма «Филипс», имеет 350 фабрик, разбросанных по всему миру.

Средние фирмы , могут успешно функционировать, если они смогут придерживаться нишевой специализации.

Рыночная ниша – это узкая область конкуренции внутри отрасли. Ниша может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукта или ее особых характеристик важных только для участников ниши.

Стратегии:

1. стратегия сокращения – направлена на сокращение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности фирмы (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы ее роста не велики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребности.

2. стратегия поиска «захватчика» - в данных условиях средняя фирма ощущает острую нехватку средств для сохранения своего положения в рамках ниши, в таких условиях средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное, автономное производственной подразделение. Использование финансовых средств крупные фирмы позволят средней фирме сохранить свое место в нише.

3. стратегия лидерства в нише – возможно в двух случаях:

Фирма растет также быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов.

Фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания ускоренного роста

4. стратегия выхода за рамки ниши – эффективная только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы.

Фирма может осуществлять попытку превратиться в крупную монопольную с потерей «нишевого» лица. Дойдя до границ ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирма (рамки от прямой конкуренции ее защищала наличие ниши) Для преодоления границ ниши фирма должна накопить в ее рамках достаточное количество финансовых и иных ресурсов.

Тема: «Стратегии развития фирм малого бизнеса»

В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре основные стратегии малых фирм. Их цель – свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества.

Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию малой фирмы:

1. стратегия копирования. В ее рамках фирма может пойти по одному из двух путей:

Выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы

Осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.

2. стратегия оптимального размера. Заключается в освоении мелок масштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство не эффективно, а оптимальных является малое предприятие. В этих сферах деятельность крупных фирм затруднено в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, не технологичности.

Следующие две стратегии связаны с возможностью встраивания малой фирмы в деятельность крупной:

3. стратегия участия в продукте крупной фирмы. Крупные фирмы часто отказываются от мелких и мало технологических производств, так как им выгоднее закупать отдельные детали, узлы и комплектующие у малых предприятий. В свою очередь малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия используют тактику ограничения доли оборота, приходящиеся на одного крупного клиента, то есть они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала например 20%.

4. стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Франчайзинг – это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами. Обработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. Малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес по «правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. Как правило, крупная фирма требует от такого малого предприятия первоначального крупного вознаграждения за право оперировать на рынка от ее ниши и под ее торговой маркой. Франзайзинг чаще всего используется в сфере розничной торговли, ресторанах быстрого обслуживания.

Франчайзинг интегрирует элементы аренды, купли-продажи, подряда, представительства, однако, в целом является самостоятельной формой договорных взаимоотношений не зависимых хозяйствующих субъектов. Сторонами договора является франчайзер – крупное предприятие и оператор (франчайзи) – малое предприятие. Стороны договора должны иметь статус юридического лица.

Вопросы функционирования франчайзинга решаются в зависимости от его вида и кредитоспособности участников. Оператор может полностью осуществлять капиталовложения в основные фонды, приобретаемые у франайзера, однако, в случае нехватки средств, основные фонды предаются в аренду.

Малый бизнес – заинтересован во франчайзенге по ряду причин:

1. наличие имиджа фирмы уже завоевавшей приверженность клиентов

2. меньший объем капиталовложений

3. возможность управлять собственным предприятием при весьма ограниченным, предварительном опыте.

4. гарантия постоянной помощи в управлении

Для крупных предприятий преимущества заключаются в следующем:

1. расширение сбыта своей продукции

2. привлечение дополнительного капитала (за счет средств мелкими предпринимателями)

3. крупное предприятие может установить за качеством продукции и услуг производимых и реализуемых оператором.

Недостатки:

1. реализация объема продаж может быть меньше

2. оператор не может влиять на политику франчайзера

3. затраты могут оказаться больше при заключении франчайзинга

4. трудности с взысканиями арендной платы

20.11.04

Тема: «Выполнение стратегии»

Вопрос 1. Стадии выполнения стратегии.

Выполнение стратегии направлено на решение следующих задач:

1. установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которая будет реализовывать организация. Это касается таких аспектов как: распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем.

2. установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельности организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуты по таким характеристикам как: структура организации, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделения ценности и верования, квалификация работников.

3. выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и похода к управлению организацией.

Все три задачи выполняются по средством изменения, которое является сердцевиной выполнения стратегии, оно называется стратегическим изменением. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения (состояния отрасли, состояние организации, состоянии продукта, состояние рынка).

Можно выделить четыре устойчивых и отличающихся определенных завершенностью типа изменений :

1. перестройка организации предполагает основательные изменения организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Такие изменения возникают тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, особенно в области создания новой организационной культуры, в технологической области на рынке рабочей силы.

2. радикальное преобразование организации проводится в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходит изменения, вызванные ее слиянием с другой организацией или появлением новых продуктов. В этом случае изменения требуют внутриорганизационных преобразований, касающихся организационной структуры.

3. умеренное преобразование – осуществляется в том случае, когда организация выходит на рынок с новым продуктом и пытается привлечь к нему покупателей. Изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно в той части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

4. обычные изменения – связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Замечание: неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию, не требуется проводить никаких изменений, так как организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

Вопрос 2. Области проведения стратегических изменений.

Выделяются две среды организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений:

1. организационная структура.

2. организационная культура.

Анализ организационной структуры. С позиции процесса выполнения стратегия направлена на получение ответа на вопросы:

1. в какой мере организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии

2. на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определения задач в процессе осуществления стратегии.

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры:

Размер организации степень разнообразия ее деятельности

Географическое размещение организации

Технология

Отношение к организации руководства и сотрудников

Динамизм внешней среды

Стратегия, реализуемая организацией

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации (обычно влияние размера организации на ее структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией).

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем:

Организационная структура привязана к той технологии, которую используют в организации: от этого зависит число структурных единиц и их взаимное расположение

Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление, она должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов обновления.

Если внешняя среда стабильна, изменения в ней незначительны, то организация может применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения.

Динамизм внешней среды во многом определяет то, какую организационную структуру должна выбрать организация.

Если внешняя среда динамична, организационная структура должна быть органистической, обладающей гибкостью и способность быстро реагировать на внешние изменения (такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структуры подразделения в принятии решений).

Организационная культура. Составляющие организационной культуры:

1. философия , задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам

2. преобладающие ценности , на которых базируется организация и которая относится к целям ее существования, либо же к средствам достижения этих целей.

3. нормы поведения, разделяющие сотрудников организации и статуса за отдельными членами организации.

4. установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола.

5. выработка оценок касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся проблемы, которые приходится решать организацией в процессе взаимодействия с внешней средой.

Вопрос 3. выработка миссии, целей и средств их достижения.

Первичные факторы, формирующие организационную культуру:

Точка концентрации внимания высшего руководства.

Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации

Отношение к работе и стиль поведения руководителей

Критериальная база поощрения сотрудников

Критерии отбора, назначения, продвижения и определяющие принципы взаимоотношений в организации

- правила, по которым ведется «игра» в организации

Климат существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации, и как члены в организации взаимодействуют с внешними лицами

Поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков.

Организационная культура формируется как реакция на проблемы, с которыми сталкивается организация. Одно из таких проблем составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий.

Сюда относятся следующие вопросы:

1. создание общего языка и единой терминологии

2. установление границ группы и принципов включения и исключения из группы.

3. создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определения увольнения из организации

Вторичные факторы:

1. структура организации

2. система передачи информации и организационные процедуры

3. внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация

4. мифы, истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевые роль в жизни организации.

5. формализованное положение о философии и смысле существования организации.

27.11.04

Тема: «Проблемы проведения стратегических изменений и конфликты в организации»

Трудности задачи проведения изменений в организации связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, иногда столь сильное, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменение.

Для того, чтобы провести изменение необходимо проделать следующее:

1. вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение

2. уменьшить сопротивление (потенциальное и реальное) до возможного минимума

3. установить статус-кво нового состояния

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

1. принятие или непринятие изменения

2. открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению

Матрица «изменение-сопротивление»

Руководство на основе бесед, интервью, анкет и других форм сбора информации должно выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации.

Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть по возможности последовательным в реализации программы изменения. Огромное значение в этом случае имеет полная информация, постоянно доводимая до работников организации.

Большое влияние на управление сопротивлением оказывает стиль проведения изменения.

Автократический стиль бывает полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился сопротивлению.

Вопрос 2. Конфликты в организации.

Причины конфликтов:

Ограниченность ресурсов

Взаимозависимость заданий

Различия в представлениях и ценностях, в целях, в уровне образования, манере поведения, а также плохие коммуникации.

Методы управления в конфликтной ситуации.

Методы управления конфликтом делятся на межличностные и структурные.

Межличностные:

1. уклонение – человек старается уйти от конфликта, не показать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласием

2. сглаживание – этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что нельзя выпускать наружу признаки конфликта и ожесточенности. В данном случае стороны апеллируют к потребности в солидарности, к сожалению забывая о проблеме лежащий в основе конфликта. Иногда единственным способом разрешить конфликт это метод приспособления , когда вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки

3. принуждение – в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, не интересуется мнением других, и для влияния не сотрудников использует власть путем принуждения.

4. компромисс – этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени (через взаимные уступки)

5. стиль сотрудничества – наиболее эффективен при разрешении конфликтных ситуаций, так как в этом случае вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делается из оппонентов партнеров. В этой ситуации в процессе разрешения конфликта вовлекаются все участники, их превалирует стремление удовлетворить нужды всех.

Структурные методы управления конфликтом:

1. разъяснение требований к работе – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения (уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, четкое определение политики, процедур и правил)

2. координационные и интеграционные механизмы – цепь команд, принцип единоначалия, управленческая иерархия, создание межфункциональных и целевых групп.

3. общеорганизационные комплексные цели – эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более работников, групп или отделов. Цель – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4. структура системы вознаграждения – вознаграждения используются для того, чтобы оказывать влияние на поведение людей и избежать дисфункциональных последствий конфликта.

Тема: «Управленческий анализ»

Вопрос. Цели, принципы и методы управленческого анализа.

Управленческий анализ – процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможности предприятий, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Конечной целью управленческого анализа является представление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия.

В процессе такого анализа выявляется соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка.

Необходимость проведения управленческого анализа определяется следующими факторами:

1. Он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла.

2. Он необходим для оценки привлекательности предприятия с точки зрения внешнего инвестора, определяющего позиции предприятия в национальных и иных рейтингах.

3. Управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениях условий внешней среды.

В результате проведения внутреннего анализа предприятием выявляется ряд моментов:

1. переоценивает или недооценивает себя предприятие

2. переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов

3. каким требованиях рынка оно предает чересчур большое или слишком малое значение.

Группы показателей по которым обязательно проводится экономический анализ:

1. показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы.

2. показатели, характеризующий хозяйственную деятельность фирмы. К числу таких показателей относятся: активы фирмы, объем продаж, показатели валовой или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал предприятия.

Базовые показатели:

1. рентабельность (балансовая прибыль/ ………..)

2. рентабельность активов

3. норма прибыли на собственный капитал

4. норма чистой прибыли на собственный капитал

5. эффективность труда.

Вопрос. Методологические принципы управленческого анализа и уровня его проведения.

Принципы:

1. системный подход: предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем.

2. принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия.

3. динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм.

4. принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональный).

Выделяется три уровня принятия управленческих решений и соответственно три уровня анализа:

Корпоративный

Конкурентный (деловой или бизнес уровень)

Функциональный.

Сложность проведения анализа заключается в том, что управленческие решения этих уровней тесно связаны между собой и вместе с тем имеют иерархическую структуру.

Выделение уровня отдельных видов деятельности (бизнес единиц) существенно усложняет задачу управленческого анализа, так как такой уровень принятия решений наименее развит и наименее формализованный на российских предприятиях.

Вопрос 1. Методы управленческого анализа:

1. ситуационный анализ

2. портфельный анализ

3. кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и иной внутрифирменной информации.

4. наблюдение и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностическое интервью)

5. «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы

6. экспертные оценки

7. математические методы – анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов.

Основными методами получения качественной информации является: беседа с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников, а также различные методы групповой работы, которая позволяет выработать согласованные взгляд и позиции по обсуждаемым проблемам.

Противоречивость информации определяется положением специалиста в системе управления предприятием (взгляд со своего уровня) и отсутствием навыков осмысления собственной деятельности.

Вопрос. Проблемы организации.

Под проблемой понимают несоответствие управляемого объекта целям, поставленным управляющим субъектом (руководителем).

Проблема – противоречие в организации, требующее управленческого решения.

Привлечение консультантов для установления и выявления проблем организации дает следующее преимущество: новизну информации о состоянии организации, выход на основную проблему, решение которой снимет другие проблемы или снизит их остроту.

Главная проблема большинства российских предприятий заключается в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной организацией.

Типы проблем организации:

1. сущностные – их нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения (например, противоречие между стабильностью и развитием предприятия). К сущностным проблемам относится проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а тех в свою очередь на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение склонно преувеличивать значение своей цели, по своему ее трактовать, накладывая на нее личный и групповой интерес.

2. социокультурные проблемы – имеют место не всегда, их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры.

3. ситуационные проблемы – могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом.

Тема: «Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности»

Управленческий анализ всегда сконцентрирован на прибыльности, несмотря на специфику его проведения на конкретном предприятии, в его структуре можно выделить ряд типовых блоков:

1. цели деятельности предприятия.

2. портфель заказов, новые продукты

3. ресурсный потенциал предприятия

4. факторный анализ издержек (себестоимость предприятия)

5. доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств.

6. система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции….

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности, а главная проблема – оценка этой деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли (показателей: прибыльность, уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров).

Успешность управленческого анализа связана с определением области свободы, которая и обуславливается процесс стратегического выбора. При этом полезно проанализировать следующие аспекты:

1. прошлая и текущая стратегия

2. стратегические проблемы

3. организационные возможности и ограничения

4. финансовые возможности и ограничения

5. организационная гибкость, сильные и слабые стороны

11.12.04

Стратегическая проблема предполагает осознание, выявление и четкую конструктивную формулировку проблемы, предполагающую определенные методы ее решения. При этом проблема может быть направлена как на преодоление выявления слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия.

Организация возможностей предприятия, такие как: структура, система управления, сложившаяся корпоративная культура и обычаи, система мотивации труда, управленческая команда, в любой ситуации могут быть источником сильных и слабых сторон предприятия. Важнейшей частью управленческого анализа является анализ финансовых обязательств предприятия в части уплаты налогов, а также структуры задолженности.

Гибкость управления может быть достигнута несколькими путями:

1. стратегией диверсификации, как средство адаптации к изменениям внешн6ей среды.

2. вложение средств в обучение персонала, формирование и оценка управленческих альтернатив.

Определение сильных и слабых сторон предприятия основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности. Эти стороны всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов).

Подходы к определению сильных и слабых сторон могут быть следующими:

1. внутренний (мнение специалистов предприятия)

2. внешний (сравнение с конкурентами)

3. нормативный (как должно быть)

Вопрос. Конкурентные преимущества предприятия

Это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы , которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побежать в конкурентной борьбе.

Конкурентное преимущество можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.

Осязаемые (материальные) ресурсы – физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства)

Повысить эффективность деятельность предприятия (улучшить использование данные ресурсов) можно следующим образом: уменьшение материальных запасов, незавершенное производство, улучшение использование основных фондов, экономия ресурсов.

Неосязаемые (нематериальные) ресурсы – это качественные характеристики предприятия:

1. не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия,

2. неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды.

Другими важными источниками конкурентного преимущества сильными или слабыми сторонами предприятия могут быть отдельные стратегические направления его деятельности: производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом.

Слабой стороной практические всех российских предприятий является сбыт и управление финансами, сильными же сторонами могут быть: монопольное положение (энергетики, ж/д транспорт), высоко эффективное производство, доступность источников сырья (добыча газа).

Для потребителя большое значение имеют известность торговой марки, выгодное месторасположение, часы работы, высоко квалифицированные кадры.

Вопрос. Цели и основные этапы портфельного анализа.

Портфель предприятия (корпоративный портфель) – это совокупность относительно самостоятельные хозяйственный подразделений (стратегических единиц бизнеса) принадлежащие одному владельцу.

Портфельный анализ – инструмент с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее перспективные и прибыльные ее направления и сокращения (прекращение) инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Портфель компании должен быть сбалансирован, то есть должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение метода портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджеру понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсификации компании.

Портфельный анализ помогает решать следующие проблемы:

1. согласование бизнес стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия

2. распределение кадровых и финансовых ресурсов между подразделениями

3. анализ портфельного баланса

4. установление исполнительных задач

5. проведение реструктуризации предприятия.

Главное достоинство портфельного анализа – возможность логического структурирования, наглядное отражение стратегических проблем предприятия, простота представленных результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Схема портфельного анализа:

1. все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса:

Бизнес единица должна:

Обслуживать рынок, а не другие подразделения

Иметь своих потребителей и конкурентов

Руководство бизнес единиц должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

2. определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

3. разрабатывается стратегия каждой бизнес единицы (бизнес стратегия) и бизнес единица со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. руководство оценивает бизнес стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущем.

ЛЕКЦИЯ № 6. Стратегическое управление