УДК 316.334 Копылова Евгения Николаевна

аспирант кафедры социологии Южно-Российского института управления -филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации

ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЕ РОССИИ

Аннотация:

В статье выявлены шесть основных этапов формирования и становления управленческих команд на государственной гражданской службе: формирование структуры (состав, направления деятельности); подбор персонала (на основе компе-тентностного подхода); формулирование четкого курса (коллективных целей) и перспектив; разработка правил и норм (стандартов), отношений власти и подчинения; организационная поддержка (информация, обучение, вознаграждения); развитие управленческой команды.

Ключевые слова:

управленческая команда, командообразование, государственная гражданская служба, компе-тентностный подход.

Kopylova Evgeniya Nikolayevna

PhD student, Social Science Department, South Russian Institute of Management, branch of the Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration

THE STAGES OF MANAGEMENT TEAMS" DEVELOPMENT IN THE CIVIL SERVICE OF RUSSIA

The article reveals the six main steps of formation and development of the management teams in the civil service: formation of the structure (content, areas of activities); staff recruitment (competency-based approach); formulation of a clear course (collective goals) and prospects; development of rules and regulations (standards), relations of power and subordination; organizational support (information, training, compensation); development of the management team.

management team, team building, public service, competence-based approach.

Современная система государственной гражданской службы не безупречна, и для нее характерен ряд отрицательных тенденций: высокая конкуренция; отсутствие налаженной системы обмена информацией и опытом в вопросах, касающихся всех подразделений органа публичного управления; отсутствие налаженного диалога представителей органов публичной власти, бизнеса и общества. Актуальным механизмом преодоления обозначенных тенденций выступают современные технологии командного управления.

Использование «командных» технологий управления в практике государственной гражданской службы связано в первую очередь с трансформацией индивидуалистически ориентированной авторитарной системы управления в принципиально иную, в которой господствует коллективное сотрудничество . Данные изменения влекут изменение роли управляющего: он уже не столько диспетчер, сколько консультант; который помогает сотрудникам самостоятельно вырабатывать новые подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой работы и т. д. Причины трансформации кроются в необходимости преодоления отрицательных тенденций, характерных для современной системы государственной гражданской службы.

Первая тенденция заключается в высокой конкуренции на государственной гражданской службе. Лица, замещающие должности руководителей, имеют серьезную конкуренцию за свои должности и за свою карьеру в целом, что парализует работу властных структур и усиливает борьбу за «место под солнцем». Формирование управленческой команды позволит государственным гражданским служащим лучше понять лежащую на них ответственность, сплотить и сформировать единую стратегию успеха.

Вторая тенденция - отсутствие налаженной системы обмена информацией и опытом в вопросах, касающихся всех подразделений органа публичного управления. Чаще всего государственные гражданские служащие компетентны в рамках деятельности конкретного отдела, но недостаточно хорошо представляют себе, как работает система. В данной ситуации формирование команд позволит руководителю вовлечь каждого сотрудника в работу и дать возможность высказать свои идеи.

Третья тенденция - отсутствие налаженного диалога представителей органов публичного управления, бизнеса и гражданского общества, в ходе которого они обмениваются информацией,

опытом, вырабатывают управленческие решения, направленные на удовлетворение общественных потребностей. Управленческая команда, созданная из представителей обозначенных сторон, может стать одной из эффективных форм взаимодействия между властью, бизнесом и обществом.

Четвертая тенденция - отсутствие налаженной совместной работы различных подразделений органа публичной власти над решением социально значимых задач. В команде общая цель становится важнее целей каждого отдельного государственного гражданского служащего, она объединяет членов команды и создает атмосферу взаимного доверия, при которой легче улаживать возникающие конфликты, возводить надежный фундамент для развития, чтобы, несмотря на низкие темпы обновления состава и минимум финансовых рычагов, успешно проводить в ней преобразования.

Для преодоления перечисленных негативных тенденций, на наш взгляд, требуется создать условия формирования управленческих команд в системе государственной службы, совершенствовать систему подготовки профессиональных членов управленческих команд; разработать систему обучения специалистов командной деятельности.

Как показывает практика, можно выделить шесть этапов формирования и развития управленческой команды на государственной гражданской службе.

Первый этап - формирование структуры управленческой команды. Как правило, это период, когда определяются границы группы по количественному составу и направлениям деятельности.

Оптимальность численности команды зависит от нормы управляемости: чем меньше членов команды, тем лучше она управляема. Согласно Дж. Грейкунасу, от увеличения численности работников увеличивается количество спорных вопросов, следовательно, обращений за их решением к руководителю. Так, если руководителю подчинено 4 исполнителя, то количество обращений составит 44 за день, если 5 - 100, если 6 - 222, если 15 - 245 970 обращений .

Для управленческой команды необходимы высокоответственные, творческие, профессиональные люди. Причем важно, что это должны осознавать не только руководитель, но и сами участники команды. Команда не только коллективно вырабатывает критерии подбора персонала, но еще и ориентируется на индивидуальные особенности каждого из участников, распределяя функциональные задачи под способности человека, а не наоборот, как это часто происходит в бюрократических структурах.

Второй этап - подбор персонала. Формирование механизма управленческого партнерства является качественно новой формой взаимодействия между различными сферами общественной деятельности и предполагает высокий уровень рефлексии между членами команды. Это обстоятельство позволяет снять большинство перманентных противоречий, свойственных отношениям государства и гражданского общества, вынужденных действовать в рамках единой государственной вертикали управления, но без наличия базовых для взаимодействия официальных общественных договоров.

Основное внимание людей на этом этапе концентрируется на «притирке» друг к другу, они начинают понимать, что кроме личных интересов необходимо учитывать и коллективные. Для достижения же того и другого необходимо согласованное коллективное действие.

Третий этап - формулирование четкого курса (коллективных целей, выработанных на основе личных целей) и перспектив. Для команды нет ничего невозможного, если ее вдохновляет великая цель. Так, чем выше ожидания от людей, тем лучше они себя проявляют (эффект Пигмалиона). Другими словами, если руководитель ставит перед членами команды сложную задачу, держа всю команду в рамках высоких стандартов, то они «дорастут» до ее разрешения.

Для успешного функционирования управленческих команд важной составляющей является социально-психологический климат (комфортная атмосфера) внутри ее. Благоприятный климат способствует межличностному взаимодействию, повышается инициатива и добросовестность членов команды. При неблагоприятном социально-психологическом климате частота и степень взаимодействия членов команды уменьшаются, а это может привести в конечном итоге к распаду команды.

Мастерство построения команды на этом этапе состоит в сплочении команды и в согласовании устремлений каждого участника с общими целями и ценностями команды. Для данной стадии характерны фазы перехода: от руководства командой к самоуправлению; от конфронтации к сотрудничеству между работниками; от ориентации только на личные цели к коллективным целям, в которых оптимально отражены и личные; к пониманию и ощущению реальных выгод от работы в команде.

Четвертый этап - разработка правил и норм (стандарты, положения), отношений власти и подчинения. Необходима постепенная замена служебных (формальных) отношений командными (неформальными) формами взаимодействия.

Суть правил командной работы заключается в стремлении быть информированным наилучшим образом; чувствовать личную ответственность; соблюдать сроки исполнения работ; считать задачу, стоящую перед командой, приоритетной и т. д. В управленческой команде царит власть всех над всеми, поскольку она опирается на всеми поддерживаемые нормы и правила коллективной работы, сформированные и сформулированные самими участниками команды. Ситуация, когда каждый член команды является равным среди равных, может быть достигнута только между людьми в равной степени творческими, инициативными, обладающими богатыми профессиональными знаниями и опытом. Поэтому в управленческой команде власть должна являться не иерархической, а распределенной. Однако, кроме распределенной, в команде сохраняется и централизованная власть в лице руководителя. Именно его управленческий профессионализм определяет формирование такого особого командного стиля взаимоотношений, который направлен на повышение эффективности работы команды.

Применительно к деятельности руководителя управленческой команды следует помнить высказывание китайского философа Лао-цзы (VII в. до н. э.): «Самые лучшие вожди те, существование которых народ не замечает. За ними следуют те, которых люди хвалят, уважают и осыпают почестями. Затем идут те, которых люди боятся, и, наконец, те, которых люди ненавидят» .

Как правило, к участникам команды должно прийти понимание командной работы, которое мы заключили в несколько переходных фаз:

Общее решение может быть более эффективным, нежели единоличное;

Командный подход опирается на коллективный интерес, который необходимо сформулировать и сформировать;

Становления собственных для данной команды норм/правил совместной работы, усвоение их каждым членом команды;

Переход только на совместно выработанные нормы/правила, опирающиеся на коллективный интерес;

Необходимость поиска новой модели управления командой, в основе которой - самоуправление.

Пятый этап - организационная поддержка в виде: информации (точные аналитические данные), обучения, вознаграждения. Совместная работа довольно быстро приносит осознание несоответствия своих представлений и реальных возможностей, причем происходит это самостоятельно и является дополнительным стимулом к обучению. Обучение в настоящей команде считается необходимым и для коллектива, и для специалиста, поскольку наращивание личного мастерства персонала обеспечивает постоянные трансформации и преобразования самой организации, необходимые для ее успешной работы.

Шестой этап - развитие управленческой команды (подразумевает разработку эффективной системы обучения, позволяющей руководителю команды работать с каждым членом команды индивидуально). Развитие человеческих ресурсов как фактор формирования команды определяет перспективы жизни управленческой команды и включает в себя: развитие умений по совместному принятию решений и управлению; формирование информационного поля команды; участие персонала в выработке стратегии и тактики деятельности; своевременное повышение квалификации; аттестацию и определение учебных потребностей персонала; систему профессионального роста; формирование новой организационной культуры и т. д. В рамках реализации вышеперечисленных направлений развития следует обратить внимание на следующие мероприятия: разработка и проведение семинаров, тренингов, деловых игр для членов команды; осуществление «ансамблевого» обучения (особой формы интенсивной подготовки, используемой одновременно для всей управленческой команды во главе с ее руководителем, с ориентацией на практическое решение имеющихся проблем); проведение аналитических дискуссий.

Итак, в условиях обострения социально-экономических, научно-технических и управленческих проблем, актуализируется необходимость поиска новых подходов к организации управленческого труда государственных гражданских служащих, ответственных за решение данных проблем. Одним из таких подходов выступает командное управление, предполагающее формирование управленческих команд.

На сегодняшний день формирование управленческой команды выступает основным фактором, способствующим преодолению негативных тенденций, характерных для современной системы государственной гражданской службы. На основе проведенного исследования выявлены шесть компонентов формирования и становления управленческих команд на государственной гражданской службе: формирование структуры управленческой команды, подбор персонала, формулирование четкого курса, разработка правил и норм, отношений власти и подчинения, организационная поддержка, развитие управленческой команды. Стержнем развития управленче-

ской команды является цель, мобилизующая весь коллектив, а направляющей силой - руководитель как лидер коллектива, акцентирующий особое внимание на дисциплине, так как она является одним из условий успешного продвижения к цели.

1. Витке Н.А. Организация управления и индустриальное развитие (очерки по социологии научной организации труда и управления). М., 1925. С. 55-56.

2. Управление персоналом и человеческий капитал современной России: коллективная монография / под ред. О.Я. Гелиха, В.П. Соломина, Г.Л. Тульчинского. СПб., 2011. 222 с.

3. Цзе К.К. Методы эффективной торговли (Опыт «Лучшей торговой фирмы года»). М., 1988.

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Московский психолого-социальный институт

Факультет государственного и муниципального управления

Кафедра государственного и муниципального управления

Курсовая работа

по дисциплине: «Теория управления»

на тему: «Управленческая команда в организации»

Москва 2010 г.

Введение

Актуальность темы исследования. Различные формы командного управления - предмет пристального внимания и ученых, и практиков-управленцев. Главная причина такого интереса ясна: высокая динамичность технологических, экономических и социальных процессов требует радикального пересмотра таких понятий как управление и организация, вызывает к жизни новые управленческие концепции.

Сегодня длительная процедура принятия финансовых решений может привести не только к упущенной выгоде, но многомиллионным убыткам. По оценкам экспертов, только в результате реструктуризации российских предприятий и организаций можно повысить производительность труда не менее чем в 2-3 раза и обеспечить реально высокую эффективность производственно-хозяйственной деятельности.

Руководители и собственники современных предприятий осознают, что экономический успех зависит не только от наличия сырья, доступных инвестиций и эффективных технологий, но и может быть обеспечен за счет использования управленческого ресурса - новых технологий управления. Одной из таких технологий является организация управления организацией - посредством создания высокоэффективных управленческих команд.

В связи с этим особую актуальность приобретают исследования, направленные на выявление условий, в которых возможны и эффективны новые коллективные формы управления, их взаимодействие и сосуществование с управленческими традициями России.

При всем многообразии теоретических подходов и практических методов решения данных задач в разнообразных условиях, как показывает западная практика, наибольший эффект приносит создание команд, нацеленных на решение конкретных проблем организации. Именно команда становится ядром, осваивающим производство нового продукта или вводящим в оборот новую услугу, внедряющим новую технику и технологию, обеспечивающим выход на новые рынки, привлекающим новые ресурсы и распространяющим новые формы и методы организации производства и управления. Именно команды становятся прообразом организации будущего.

Степень научной разработанности проблемы . Проблемам, связанным с формированием управленческой команды посвящены многочисленные научные публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов по командообразованию.

Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных российских и зарубежных авторов: А.А. Авдеев рассматривает технологии формирования команды, Е.П. Валь изучает проблемы эффективной мотивации персонала, Т.П. Галкина рассматривает вопросы группового управления, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева - автор тренинговых программ по деловым коммуникациям, командообразованию, инновационному менеджменту, соавторы предыдущего специалиста Д.Ф. Фролов и Т.М. Грабенко изучают вопросы командообразования, В.В. Исаев рассматривает вопросы организации работы команды управления проектом, вопросы фирменной культуры, технологии формирования работоспособных команд, В.И. Корниенко разработал курс «Формирование управленческой команды». Этот курс успешно реализуется как в Российской академии государственной службы при Президенте РФ, так и в других учебных заведениях. Имеет более 40 публикаций, используемых в педагогической деятельности и управленческой практике, М.В. Красностанова разработала современные методы оценки персонала, Ю.Н. Лапыгин последнее десятилетие посвятил формированию научной школы, ориентированной на стратегическое развитие организаций.

Объект исследования - управленческая команда

Предмет исследования - процессы формирования управленческой команды в организации их деятельность.

Цель исследования - теоретическое обоснование управленческих команд в организации и выработка предложений по созданию эффективных управленческих команд.

Задачи исследования:

Раскрыть понятие и сущность управленческих команд в организации;

показать важнейшие этапы командообразования и методы формирования управленческих команд;

Выявить условия для эффективного существования управленческой команды;

выявить и проанализировать проблемы деятельности управленческой команды в процессе работы;

рассмотреть способы и методы для повышения эффективности управленческой команды;

выявить проблемы формирования управленческих команд на российских организациях.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Теоретические основы исследования управленческой команды в организации

1.1 Понятие и сущность управленческой команды

Управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды организации (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду.

Команда - это социальная группа, члены которой доверяют своему лидеру. [Калабин А. Управленческие команды в бизнесе [Электронный ресурс] / Режим доступа: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461 <#"512701.files/image001.gif">

Рис. 1 - Набор проектов для формирования профессиональной управленческой команды

Проект по формированию профессиональной управленческой команды, безусловно, далеко не прост, но чрезвычайно выгоден для решения с точки зрения среднесрочной и долгосрочной перспектив. Так, например, при правильном подходе эффект начнет проявляться не ранее, чем через 6 месяцев, а весь проект лучше планировать на 2 года. Это позволит не только правильно включить его в бюджет (да, к сожалению, бесплатных решений не предусмотрено, есть такая проблема), но и обойтись без резких движений, не нервировать участников бизнеса более чем это необходимо. Да и человеку вообще свойственна некоторая инерционность, это тоже необходимо учитывать. [А. Фридман. Первым лицам организации посвящается [Электронный ресурс]/ Режим доступа: <#"512701.files/image002.gif">

Рис. 2 - Виды возможных взаимоотношений руководителей и компании

управленческий команда руководитель взаимоотношение

Одним из возможных видов взаимоотношений руководителей и компании является конфронтация.

Если руководитель находится в состоянии конфронтации с организацией, то это проявляется в нарушении им четко установленных корпоративных правил (не факт, что написанных). Правда, важно различать «конфронтационное» поведение и «ошибочное» поведение. Разница, как говорится, небольшая, но существенная.

Конфронтацией принято считать неподобающее действие в том месте, где существуют правила, которые описывают стандарты поведения. Ошибкой же считается неправильное действие при отсутствии четких норм правильного поведения. Кстати, именно поэтому за ошибки не следует наказывать. Если они начинают повторяться, то это пространство целесообразно «разлинеить» при помощи четких правил, снизив тем самым уровень неопределенности. В итоге можно будет отделить агнцев от козлищ: первые начнут соблюдать правила, вторые - станут их нарушать. Но - уже не смогут дискутировать по поводу ранее имевшей место неопределенности.

· 1 нарушение - случайность;

· 2 нарушения - закономерность;

· 3 нарушения - статистика.

Вмешиваться в ситуацию целесообразно после второго случая.

Так, например, типичным примером конфронтации являются такие хорошо знакомые всем явления как опоздания или нарушения сроков сдачи отчетов. Иные руководители этим даже бравируют, нарушая те или иные нормы достаточно демонстративно.

Причины конфронтационного поведения разнообразны, но их можно обобщить в один вектор: руководитель недоволен теми или иными «параметрами» своего положения в организации и, сопротивляясь корпоративным нормам, поднимает свое «эго». А заодно и сигнализирует о том, что недоволен. Иногда это гораздо проще сделать посредством сопротивления чему-то, чем, выполняя что-то. Особенно, если обладаешь определенным набором ресурсов, а любой руководитель им обладает.

Если конфронтационное поведение руководителя достаточно устойчиво, то это таит определенную опасность. Дело не только в последствиях самого нарушения правил как такового. Ну, действительно - какой вред в том, что руководитель опаздывает? А если при этом не происходит других отрицательных явлений?

Но, если система корпоративного управления не может справиться с нарушением своих же правил, то это наглядно демонстрирует всем участникам не только слабость власти, но и то, что правила можно нарушать в принципе . А это уже намного опаснее самого нарушения. Действительно - если можно нарушить правило, то почему надо соблюдать договоренности? Стараться? Прикладывать усилия? И сам руководитель, и остальные сотрудники начинают делить правила на обязательные и необязательные. Как вы понимаете, руководствуются они при этом не только и не столько интересами дела, а, скорее, своими личными мотивами и стремлением делать/ не делать что-либо. И получается, что бизнес становится малоуправляемым, появляется большой «управленческий люфт», так как никогда нельзя предвидеть, какое соглашение или установка будут нарушены в каком случае, насколько и кем. Персонал начинает напоминать группу гурманов возле «шведского стола»: каждый выбирает, что, когда и насколько он будет выполнять. Единственным сдерживающим фактором становится персональная совесть, а этот «узел» весьма ненадежен. Кроме того, следует помнить, что для подавляющего большинства людей совесть является величиной отнюдь не абсолютной, а относительной. Например, человек четко калькулирует то, как он понимает «совесть» организации по отношению к нему самому и, соответственно, определяет величину своих встречных обязательств. Согласитесь, что такая ситуация открывает большой простор для расхождений в ожиданиях организации и персонала.

Так же руководитель может находится в состоянии саботажа.

Саботажем принято называть такое действие, которое внешне напоминает желаемое, но - выполняется с совершенно иными, зачастую противоположными целями.

Например: если руководитель не согласен с той или иной задачей, но не рискует отказаться от выполнения в открытую, то он обустраивает все таким образом, чтобы в результате доказать неправильность, некорректность задания и неправоту отдававшего распоряжение. При этом он как бы ни при чем и разводит руками: вот, дескать, мы старались, но…….

В сравнении с конфронтацией , саботаж является свидетельством менее негативного настроя руководителя по отношению к организации, но часто это состояние более опасно своей незаметностью. Если конфронтация видна практически сразу, то саботаж иногда распознается только на интуитивном уровне, путем сопоставления целей с процессом исполнения и результатами работы. Для четкой диагностики необходима серьезная аналитика, включение в детали и подробности. Кроме того, саботаж часто выявляется post factum, когда ресурсы уже истрачены и время упущено.

Следующим видом взаимоотношений может быть оптимизациия .

Если руководитель находится в состоянии оптимизации, то он совсем не против довести ту или иную работу до положительного результата. Единственный нюанс: если не придется сильно напрягаться. В отличие от состояния саботажа , менеджер не стремится что-либо доказать своему руководителю. Но и не старается приложить то количество усилий, которое необходимо для получения результата и которые он вполне способен был бы приложить, если бы находился в другом состоянии. Знакомые всем, до боли, слова: «Мы пробовали…», «Пока не получается, но….», «Звонили, но пока не дозвонились….».

В общем, если сладкий плод падает в протянутую в нужном направлении руку, то - никаких проблем. Но тянуться этот руководитель уже не будет. Убедившись, что без труда рыбка из пруда извлечена быть не может (к пруду то он подойдет, конечно), руководитель - оптимизатор сразу садится за составление убедительного объяснения по поводу недостижения искомого результата. Иногда, знакомясь с обоснованиями неизбежности проигрыша, поневоле прикидываешь - что бы было, если бы те ресурсы, которые потратили на объяснение невозможности положительного результата, потратили бы на его достижение.

Но начальник так же может быть и исполнителен по отношения к компании.

Руководитель в состоянии исполнительности готов честно выполнять свои обязанности. Не стоит иронически относиться к слову честно. Имеется в виду следующее: руководитель все ресурсы, которое есть в его распоряжении, направляет на достижение положительного результата. Все ресурсы. Не меньше, но - и не больше.

Руководитель четко выполняет свои обязанности, как говориться, «от сих до сих». Все что положено - сделает. Все, что приказано в рамках «положено» - сделает. Не будет филонить и отлынивать, не будет искать оправданий. Но и не будет за вас думать, проявлять инициативу, смотреть «вширь и вглубь» и искать себе работу.

Если хотите, чтобы он вносил полезные для дела предложения, не забудьте вписать в его функционал такую фразу: «Каждый последний четверг месяца обязан проанализировать … по параметрам… с помощью… с целью поиска возможностей изменения… на…%, результат чего в письменном виде представлять своему непосредственному руководителю не позднее 29 числа каждого месяца». Уфф, примерно так или близко к этому. Не напишите - не обижайтесь.

С одной стороны, подобная модель, в общем, не самая плохая, бывает и хуже, но - раздражает безумно. А где же огонь в глазах??!! А самому подумать?? В общем, руководитель в этой позиции напоминает хорошего наемника, ландскнехта.

Есть четко поставленная задача? Нет проблем, выполняем со всем профессионализмом.

Забыли конкретную задачу поставить, а в обязанности не сподобились вписать работу, которую следует выполнять без специальной команды? Тоже нет проблем, сидим и курим, если не висит табличка «Курить запрещается». И бесполезны упреки типа «Что же ты, сам не видишь - сколько работы?». В общем, брак исключительно по расчету, никакой любви.

Следующее возможное состояние - лояльность .

Состояние лояльности предполагает, что руководителю в организации работать нравится, он получает удовольствие не только от вознаграждения, но от процесса, вида бизнеса, внутрикорпоративных отношений и прочих параметров корпоративного бытия.

Поэтому в работу такой руководитель вносит несколько больше, чем положено по штату. Но при этом, что очень важно, не зарывается, не переходит границ своих полномочий. Старается увидеть все «игровое поле», а не только свою узкую задачу. Интересуется долгосрочными перспективами и всем, что может быть ему полезно для наилучшего выполнения стоящих перед ним задач. Ищет дополнительную информацию, старается вникать в детали и тонкости. Как говорится, «слуга царю, отец солдатам».

Но руководитель так же может быть и вовлеченным.

Вовлеченность . В этом состоянии человек больше всего напоминает кипящий чайник. Он настолько доволен полем своей деятельности, что буквально все свои ресурсы направляет на то, что считает полезным для дела.

Казалось бы, такое состояние души является идеальным. В нашем распоряжении есть самонаводящаяся боеголовка, которой надо указать цель (а иногда и не надо, сама найдет), после чего отскочить в сторону.

И все бы хорошо, кабы не досадные мелочи. Так, например, состояние вовлеченности часто сопровождается следующими симптомами:

· Невыполнение распоряжений, что вызвано либо «потерей фокуса» - человек так старался сделать все и быть в каждой бочке затычкой, что элементарно лопухнулся, либо - человек считает, что в обмен на свой непрерывный энтузиазм он получает право сам решать, что выполнять, а что нет;

Практика показывает, что вопрос настройки управленческой команды отнюдь не высосан из пальца. Многие первые лица львиную долю своих усилий тратят именно на борьбу со своими коллегами.

Следует учитывать, что отношение к организации, с одной стороны, зависит от личностных характеристик руководителя, с другой - от действий самой организации. Частично проблему можно решить за счет правильного отбора (об этом речь впереди), но - на этом этапе можно выявить только «хронические» состояния кандидатов. В большинстве же случаев человек способен менять свое отношение и, что довольно противно, как в сторону улучшения, так и в сторону ухудшения. Поэтому лучше не полагаться на то, что в один прекрасный день вам удастся сформировать управленческую команду из людей, которые «лояльны по жизни», чем сократить свои затраты на формирование управленческой команды до минимума. Это - один из тех вариантов, о котором наиболее точно следует сказать: «Возможно в принципе». Иными словами, не стоит сильно на это рассчитывать, уж очень это маловероятно. И наоборот, если вы поставите себе задачу разработать комплекс корпоративных мероприятий для последовательного формирования управленческой команды (самостоятельно или с привлечением соподрядчика), то такой подход имеет во много раз больше шансов завершиться успехом.

Любимый вопрос тренеров по командообразованию: «Можно ли считать командой пассажиров трамвая?» Едут в одном направлении, соблюдают определенные нормы поведения….

С другой стороны, любое недостаточно обоснованное и чрезмерно упрощенное суждение опасно, так как обязательно станет тем самым слабым звеном, прочностью которого и будет определяться как надежность, так и эффективность всей системы корпоративного управления .

Глубоко вдаваться в принципы и методы командообразования мы пока не будем, но - одну модель руководителю организации стоит запомнить «всерьез и надолго». [А.Фридман. Первым лицам организации посвящается [Электронный ресурс] Режим доступа: <#"512701.files/image003.gif">

Рис. 3 - «Краеугольные камни» управленческой команды

Рассмотрим подробно, что означает данный рисунок.

Под первым пунктом подразумевается Единство целей. А это значит, чтоуправленческая команда должна разделять корпоративные цели, причем не в смысле «Дальше - Больше - Лучше», а в деталях: цифрах, продуктах, клиентах и других параметрах, в зависимости от Вашего бизнес -сегмента. Причем главное - не то, сколько раз Вы им рассказывали об этих целях, а в том, удалось ли Вам «продать» им эти цели;

Второй пункт схемы показывает Единый взгляд на распределение ролей. Т.е.управленческая команда должна одинаково понимать, кто есть кто. И не только понимать, но и признавать правильность установленного порядка и видеть привлекательные для себя перспективы возможного развития этих самых ролей;

Третий пункт - это Единый взгляд на средства достижения целей: управленческая команда должна единообразно воспринимать как стратегию организации (формализованный и обоснованный набор предстоящих действий организации на рынке), так и содержание внутрикорпоративных бизнес-процессов, а также - распределений полномочий по корпоративной иерархии;

И, наконец, четвертый - Конструктивные взаимоотношения: члены управленческой команды должны ХОТЕТЬ и УМЕТЬ конструктивно взаимодействовать при решении оперативных задач, рабочих вопросов, устранении неизбежных проблем и внедрении необходимых преобразований.

Это, своего рода, четыре «краеугольных камня», которые должны обеспечивать вашей управленческой команде стабильность и управляемость.

Так же важным фактором для успешного существования управленческой команды является эффективность. Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. Эффективной можно назвать такую команду, в которой

· неформальная и расслабленная атмосфера;

· задача хорошо понята и принимается;

· члены прислушиваются друг к другу;

· обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

· выражают как свои идеи, так и чувства;

· конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

· группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

В данном параграфе мы рассмотрели рекомендации по повышению эффективности и сокращению ошибок управленческими командами. Но ошибки в работе могут быть также следствием сложного процесса формирования российского бизнеса. О чем предлагаю поговорить в следующем параграфе.

.3 Проблемы формирования управленческих команд на российских организациях

В последнее время организационная культура рассматривается как ключевой инструмент развития организации, а потому внимание исследователей привлекают не только проблемы ее диагностики, но и возможности формирования, создания организационно-культурной среды определенного типа. В самом общем смысле организационная культура - это совокупность ценностей, норм, традиций, верований, мифов, способов поведения, наиболее типичных для организации. Рассмотрим организационную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором разворачивается взаимодействие работников организации. В этом ценностно-нормативном пространстве одно из значимых мест занимают ценности и нормы, имеющие отношение к способам взаимодействия личности и организации, личности и группы. Они и определяют доминирующую в организации ориентацию - коллективистскую или индивидуалистическую. Не случайно параметр «индивидуализм-коллективизм» рассматривается как один из существенных признаков, дифференцирующих организационные культуры по различным типам.

Российская деловая культура на протяжении многих лет оценивалась исследователями как коллективистская, что позволяло строить социологам и консультантам по управлению оптимистические прогнозы относительно распространения на российских организациях групповых форм управленческой деятельности и, в частности, командного менеджмента. Однако в последние годы в корпоративной культуре отмечаются существенные сдвиги в сторону автономизации и индивидуализма. В связи с этим оценка организационной культуры предприятий по признаку «индивидуализм-коллективизм» часто носит противоречивый характер. Так, многие исследователи отмечают, что для современной российской деловой культуры характерны: наличие большой дистанции между руководителями и подчиненными, невнимание руководителей к потребностям и интересам подчиненных, отсутствие эмоционального контакта между ними.

Российские организации отличаются концентрацией власти у высшего руководства. Совещания, на которых принимаются управленческие решения, строятся иерархично. Почти не практикуется передача полномочий в принятии решений подчиненным. Со своей стороны, подчиненные в организациях в России испытывают меньшее доверие к руководителям, чем в западных странах. В то же время некоторые исследователи до сих пор приписывают российским менеджерам коллективистские, патерналистские ориентации. Американская исследовательница Шила Паффер считает, что руководители российских предприятий при выраженном авторитарном стиле управления склонны проявлять излишнюю заботу о подчиненных опекать их.

Противоречия в оценках преобладающего типа организационной культуры российских предприятий обусловлены, по нашему мнению, не только различным уровнем их организационного развития (что, безусловно, оказывает влияние и на характеристики организационной культуры). Они могут быть вызваны и неоднозначной интерпретацией признака «индивидуализм коллективизм»,

В организационной культуре может преобладать либо «индивидуализм», когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках, либо «коллективизм», который характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. При выраженном «коллективизме» группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.

Какие же условия способствовали утверждению в российской организационной культуре ценностей и норм «строгого коллективизма»? Причины этого заключаются в том, что деловая культура в России формировалась в противоречивых исторических условиях: Традиции бизнеса складывались как под воздействием природных, так и социальных факторов, что обусловливало их изменчивость и разноликость. Суровые природные условия побуждали зачастую «наваливаться всем миром», использовать коллективные формы трудовой деятельности: крестьянскую общину в сельском хозяйстве и артель в ремесленном производстве. При этом почти всегда это делалось на добровольной основе, с учетом интересов всех субъектов хозяйствования. В годы социализма в культуре стали доминировать коллективистские установки в их крайних проявлениях. Сплоченность группы ставилась выше самореализации личности. Это привело к тому, что коллективность, соборность как особенности национальной культуры и организации деловой жизни трансформировались в принципы «жестокого коллективизма», которые провозглашались основными регуляторами общественных и экономических отношений.

Формирование организационной культуры, основанной на философии общего дела и командной работе, предполагает изменение характера коллективистских установок, перехода при взаимодействии личности и группы от стратегии «строгого коллективизма» к «Гибкому, открытому коллективизму». Большая роль в формировании новой организационно-культурной среды принадлежит лидерам. Утверждение командной культуры предполагает уменьшение дистанции между первым руководителем и группой топ-менеджеров, установление непротиворечивых внутригрупповых отношений. Современные исследования дают все основания предполагать, что деловой мир в целом движется в сторону конвергенции, взаимодополнения. Изменения во внешней среде, которая характеризуется высокой конкурентностью и динамичностью, ставят в более благоприятные условия организации, в которых нормы и ценности делового взаимодействия смещаются от формальных к персонифицированным отношениям, от автократического к гуманистическому стилю управления, от консервативного к инновационному характеру деятельности.

Трансформация жестких коллективистских установок топ-менеджеров современных российских деловых структур в направлении гибкого, отрытого коллективизма позволит активно использовать в управлении личностные и групповые ресурсы, обеспечивая не только эффективную коммуникацию, но и высокую конкурентоспособность, и адаптацию российских предприятий к глобальным проблемам мирового рынка.

В данном параграфе автор курсовой работы выработал предложения, которые могли бы послужить повышением эффективности внутри команды организации и применены на практике. Рассмотрел проблему формирования управленческих команд как дилемму коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий.

Рассмотрев данную главу автор показал, что работа в команде - это, прежде всего «игра» по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы Команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным коллективом, работающим над определенной целью. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого личными качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

Заключение

Цель исследованияопределена как теоретическое обоснование управленческих команд в организации и выработка предложений по созданию эффективных управленческих команд.

В первой главе были описаны теоретические основы исследования управленческой команды в организации. Автор в данной главе раскрыл, что сильная управленческая команда - залог эффективной деятельности любой структуры. Поэтому вопросам формирования управленческой команды уделяется большое внимание. В силу того, что каждая команда специфична из-за особенностей стоящих перед нею задач и условий организации, не может существовать единой схемы ее формирования. Однако общая тенденция развития команд позволяет выделить три основных этапа их формирования: организационный, "сыгровка", собственно команда (когда объединенные вместе специалисты говорят о себе: "Мы - команда"). [Боровикова Н.В. Понятие и сущность управленческой команды/ статья для организации “Bi to Be”- 2005] Сложность задачи, внешние условия, личность руководителя являются основными интегральными факторами (первичными), влияющими на процесс командообразования. Показателями, определяющими формирование команды, которые прослеживаются во всех первичных (интегральных) факторах и которые в первую очередь учитываются при подборе кадров, являются профессиональные и личные качества всех членов команды. При этом немаловажно определение ролей каждого участника управленческой деятельности, распределение и принятие обязанностей и полномочий, в результате чего достигаются взаимозаменяемость и совместимость членов команды.

Во второй главе мы рассмотрели практические аспекты в работе управленческой команда. Автор показал проблемы деятельности управленческой команды, ее слабые места и что нужно делать для повышения эффективности ее работы. В главе раскрыта мысль, что эффективность командной деятельности во многом зависит от умения специалистов «вписать» свои действия в стратегию команды и добиться их согласованности. Степень согласия по поводу командной задачи позволяет говорить о выработке общего видения как фактора, определяющего и прогнозирующего эффективность и продуктивность команды. В результате выработки общего видения расширяются или складываются представления каждого конкретного члена команды о команде, ее членах, способах и стратегиях решения командной задачи, формируются нормы и правила поведения и взаимоотношений. В результате достигается гибкость командного поведения, ее адаптивность к постоянно меняющимся условиям окружающей среды.

Список использованной литературы

1. Калабин А. Управленческие команды в бизнесе [Электронный ресурс] Режим доступа: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461.

Михайлов И.В. Эффективное управление - Управление организацией, № 11 - 2003.

3. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд - СПб.: Речь, 2004.

4. Боровикова Н.В. Понятие и сущность управленческой команды/ статья для организации “Bi to Be”- 2005.

6. Сартан Г.Н. Тренинг командообразования - Речь - 2005 - 63-82 с.

7. Фридман А. Управленческая команда: тонкая настройка - Профессия - Директор - март 2008.

8. Красовский Ю.Д. Организационное поведение - Юнити - 2006.

9. А.Фридман. Первым лицам организации посвящается [Электронный ресурс] Режим доступа:

Моисеев О.Д. Формирование структуры в организациях - Инфра-М - 2007 - 214-216 с.

ВКК-Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс] Режим доступа:

12. Ильина Г.Н. Проблема формирования управленческих команд: Диллема коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий - Социально - гуманитарные знания. - 2003. - № 6.

13. Субботина, М.В. Технология формирования управленческой команды - Справочник по управлению персоналом. - 2004. - № 3.

14. Денисова А. Материальное стимулирование управленческих проектных команд - Управление организацией-2007-№3.

Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика - 2001. - 145 с.

Громова О.Н. Организация управленческого труда. - М.: Инфра-М., 2003.

17. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. - М.: Дело, 2003. - 272 с.

18. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. СПб.: Питер, 2009. - 240 с.

19. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: Инфра-М, 2007. - 304 с.

. Пашуто В.П.Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. М.: Кнорус, 2005. - 320 с.

. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. 2-е изд., перераб. и доп. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 230с.

22. Резник С.Д.и др. Персональный менеджмент. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 622 с.

. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. М.: Корпоративные стратегии, 2004. - 496 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент, М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2001. - 692 с.

. Данилова Н.И. Социологические аспекты лидерства в организации// межвузовский сборник научных трудов (выпуск восьмой). СПб.: СПбАУЭ, 2007. - 311 с.

27. Питер Ф. Друкер. Энциклопедия менеджмента. М.: Изд. дом "Вильямс", 2004. - 432 с.

предприятиях

В данном подразделе курсовой работы, рассмотрим проблему формирования управленческих команд как дилемму коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий.

Решение современных экономических задач требует от российских предприятий внедрения более гибких управленческих технологий создания новых управленческих структур, более активного вовлечения топ-менеджеров в групповые, командные формы работы, которые широко применяются в странах с либеральной экономикой. Однако адаптация западных передовых технологий к российским условиям проходит не всегда успешно. Часто препятствием на пути распространения управленческих нововведений выступают особенности национального менталитета и национальной организационной культуры. Как известно, каждое национальное сообщество, имеет свои представления о возможном, дозволенном, и «правильном» в групповой работе и соответствующем ей способе управления). Эти различия существенны и достаточно часто видно, как инонациональный, казалось бы, перспективный опыт управления не приживается или плохо приживается на российских предприятиях. В этой связи возникает вопрос, каким образом национальные особенности организационной культуры российских предприятий препятствуют плодотворной ассимиляции передового зарубежного опыта по развитию командных (коллективных) форм управления.

В последнее время организационная культура рассматривается как ключевой инструмент развития предприятия, а потому внимание исследователей привлекают не только проблемы ее диагностики, но и возможности формирования, создания организационно-культурной среды определенного типа. В самом общем смысле организационная культура- это совокупность ценностей, норм, традиций, верований, мифов, способов поведения, наиболее типичных для организации. Вслед за Т. Ю. Базаровым рассмотрим организационную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором разворачивается взаимодействие работников предприятия. В этом ценностно-нормативном пространстве одно из значимых мест занимают ценности и нормы имеющие отношение к способам взаимодействия личности и организации, личности и группы. Они и определяют доминирующую в организации ориентацию - коллективистскую или индивидуалистическую. Не случайно параметр «индивидуализм-коллективизм» рассматривается как один из существенных признаков, дифференцирующих организационные культуры по различным типам. 7

Российская деловая культура на протяжении многих лет оценивалась исследователями как коллективистская, что позволяло строить социологам и консультантам по управлению оптимистические прогнозы относительно распространения на российских предприятиях групповых форм управленческой деятельности и, в частности, командного менеджмента.

Однако в последние годы в корпоративной культуре отмечаются существенные сдвиги в сторону автономизации и индивидуализма. В связи с этим оценка организационной культуры предприятий по признаку «индивидуализм-коллективизм» часто носит противоречивый характер, особенно если в качестве критериев такой оценки выступают внешние, не систематизированные признаки. Так, многие исследователи отмечают, что для современной российской деловой культуры характерны: наличие большой дистанции между руководителями и подчиненными, невнимание руководителей к потребностям и интересам подчиненных, отсутствие эмоционального контакта между ними. Российские организации отличаются концентрацией власти у высшего руководства. Совещания, на которых принимаются управленческие решения, строятся иерархично. Почти не практикуется передача полномочий в принятии решений подчиненным. Со своей стороны, подчиненные на предприятиях в России испытывают меньшее доверие к руководителям, чем в западных странах. В то же время некоторые исследователи до сих пор приписывают российским менеджерам коллективистские, патерналистские ориентации. Так, американская исследовательница Шила Паффер считает, что руководители российских предприятий при выраженном авторитарном стиле управления склонны проявлять излишнюю заботу о подчиненных опекать их.

Противоречия в оценках преобладающего типа организационной культуры российских предприятий обусловлены, по нашему мнению, не только различным уровнем их организационного развития (что безусловно оказывает влияние и на характеристики организационной культуры). Они могут быть вызваны и неоднозначной интерпретацией признака «индивидуализм коллективизм», Согласно Г. Хофштеде, «индивидуализм» и «коллективизм» - это две крайние формы отношений, отражающего характер связи индивида и группы. В Организационной культуре может преобладать либо «индивидуализм», когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках, либо «коллективизм», который характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой.

При выраженном «коллективизме» группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.

В качестве коррелятов, характеризующих тип культуры по фактору «индивидуализм - коллективизм», Г. Хофштеде предлагает рассматривать показатели, которые раскрывают характер проявления данного фактора в организации (вмешательство в личную жизнь со стороны организации, влияние организации на самочувствие работников, защита интересов, инициатива сотрудников или чувство долга и лояльность, характер продвижения по службе, мотивация персонала, социальные связи). 8 Однако аналитическая схема, предложенная Г. Хофштеде, не совсем полно раскрывает сущность «коллективизма» и «индивидуализма», не позволяет понять характер коллективистских установок в российской корпоративной культуре».

Для изучений и понимания проблем кросс-культурного делового взаимодействия отечественный исследователь Р. В. Гордеев предложил рассматривать «индивидуализм» и «коллективизм» не как противоположные полюса одного отношения, а как два содержательно различных свойства, которые могут быть положены в основу типологии национальной организационной культуры. Параметр «индивидуализм» характеризует способы достижения человеком своих целей в условиях его функционирования в сообществе. Крайние полюса данного параметра: «атомистический индивидуализм» (когда человек при достижении собственных целей не принимает во внимание интересы других людей) и «взаимообусловленный индивидуализм» (когда человек при реализации своих целей старается учитывать ограничения, накладываемые на него другими).

Второй параметр - «коллективизм» - характеризует степень давления группы на человека, способы формирования у него установок придерживаться некоторой моды поведения в группе. Его биполярная шкала охватывает всё формы коллективизма от «строгого» до «гибкого» коллективизма. «Гибкий коллективизм» допускает известную степень добровольного принятия индивидом групповых норм и ценностей, Его можно считать открытой или свободной системой, поскольку решения, как правило, принимаются здесь на основе личных договоров, и признается свободное волеизъявление индивида. «Строгий коллективизм» ограничивает активное индивидуальное волеизъявление и участие. В этом типе коллективизма сильны консервативные, а иногда и тоталитарные тенденции, поскольку решения обычно принимаются на основе мнения большинства и группового давления с целью поддержания существующих структур. В строгом коллективизме господствует контроль сверху и принуждение, Попытка представить «индивидуализм» и «коллективизм» в качестве различных ценностно - нормативных уровней, один из которых («индивидуализм») в большей степени принадлежит ценностно-нормативной сфере личности, а другой («коллективизм») - отражает доминирующие ценностно-нормативные установки в группе, представляется нам плодотворной не только для объяснения противоречий и проблем, возникающих в условиях кросс-национального общения, но и для понимания ограничений и препятствий, с которыми могут столкнуться руководители при внедрении инонационального опыта. 9

Заключение

Для творческого и эффективного использования принципов управления необходимо вскрывать и всесторонне исследовать объективные законы и закономерности управления в свою очередь, поскольку законы и закономерности управления базируются на законах развития природы, общества и мышления, необходимо формирование совершенной системы научных знаний каждого руководителя, широчайшего культурного и профессионального кругозора.

Принципы управления, имея объективный характер, должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, положений, соглашений, договорных обязательств, законодательных актов и т.д. Однако при этом характер и формы закрепления принципов управления должны иметь достаточно гибкий характер, чтобы избежать излишней жесткости процедур и формулировок. Это очень важно, поскольку изменение конкретно-исторических условий приводит к изменению действия социально-экономических законов, соответственно, содержания самих принципов управления.

Взаимодействие управляющей и управляемой подсистем осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике таких принципов может быть очень много. Едва ли на самом главным из этих принципов можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Как уже отмечалось, менеджмент использует данные и выводы множества наук, поскольку сложным современным хозяйством практически невозможно управлять «по наитию». В то же время, ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения попросту не окажется времени, и тогда приходится использовать нетрадиционные подходы. Это требует от руководителя, помимо глубоких знаний, большого опыта, владения искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных положений.

Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляется не просто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Непрерывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и непрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала. Последнее требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Поскольку саморегулирование осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого принципа как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, а также закономерностей межличностных отношений и группового поведения.

Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому развалу, а недостаток парализует деловую активность и инициативу работников. Здесь важным фактором считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализация, получение новых знаний и навыков. В современных условиях управленческий процесс не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа как максимально широкое вовлечение исполнителей в процессе подготовки решений, поскольку решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализоваться с большей активностью и заинтересованностью.

Формирование организационной культуры, основанной на философии общего дела и командной работе, предполагает изменение характера коллективистских установок, перехода при взаимодействии личности группы от стратегии «строгого коллективизма» к «глубокому, открытому коллективизму». Большая роль в формировании новой организационно-культурной среды принадлежит лидерам. Утверждение командной культуры предполагает уменьшение дистанции между первым руководителем и группой топ-менеджеров, установление непротиворечивых внутригрупповых отношений. Современные исследования дают все основания предполагать, что деловой мир в целом движется в сторону конвергенции, взаимодополнения. Изменения во внешней среде, которая характеризуется высокой конкурентностью и динамичностью, ставят в более благоприятные условия организации, в которых нормы и ценности делового взаимодействия вмещаются от формальных к персонифицированным отношениям, от автократического к гуманистическому стилю управления, от консервативного к инновационному характеру деятельности.

Трансформация жестких коллективистских установок топ-менеджеров современных российских деловых структур в направлении гибкого, открытого коллективизма позволит активно использовать в управлении личностные и групповые ресурсы, обеспечивая на только эффективную коммуникацию, но и высокую конкурентоспособность и адаптацию российских предприятий к глобальным проблемам мирового рынка.

Список использованной литературы:

1. Полукаров В. Л. «Основы менеджмента»: Учебное пособие - 2-е изд. переработка - М.: КНОРУС, 2008 - 240 с.

2. Долгов, М. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации [Текст] / М. Долгов // Управление персоналом. – 2005. - № 24. – С. 31 – 34.

3. Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2005. - № 1. – С. 31 – 34.

4. Немов Р. С., Алтунина И. Р. «Социальная психология»: Краткий курс - Спб.: Питер, 2008 - 208 с.

5. Канадров И. В. Управление развитием персонала.- «Феникс», 2012.

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Уч.-М.: ИНФРА-М,2011.-447с.

7. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2007.- 265 с.

8. Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А. Я. Кибанова - М.: Инфра - М, 2007.

9. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: Приор, 2008

10. Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. - РОСБУХ 2008

11. Управление персоналом. Теория и практика. Веснин В.Р. 2009 -517с

12. Семенова, И. И. История менеджмента / И. И. Семенова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2000.

13. Березовская Т.П. Формирование управленческой команды: пособие / 2006. – С. 52

14. Боровикова Н.В./Петров В.А.//Управленческая команда: статус, закономерности развития.-2005. – С. 2

15. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник/ Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2011 - 487 с.

1 Березовская Т.П. Формирование управленческой команды: пособие / 2006. – С. 52

2 Боровикова Н.В./Петров В.А.//Управленческая команда: статус, закономерности развития.-2005. – С. 2

3 Полукаров В. Л. «Основы менеджмента»: Учебное пособие - 2-е изд. переработка - М.: КНОРУС, 2008 - 134-135 с.

4 Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2005. - № 1. – С. 31 – 34.

5 Семенова, И. И. История менеджмента / И. И. Семенова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2000. 54-56 c.

6 Долгов, М. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации / М. Долгов // Управление персоналом. – 2005. - № 24. – С. 31 – 34.

7 Управление персоналом. Теория и практика. Веснин В.Р. 2009 -125с.

8 Управление персоналом. Теория и практика. Веснин В.Р. 2009 126-127 с.

9 Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник/ Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2011.- 145 с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

управленческая команда формирование эффективность

Введение

Глава 1. Трудовой коллектив

1.1 Трудовой коллектив: понятие, виды, цели, структура, этапы развития

1.2 Трудовой коллектив и его особенности

1.3 Этапы развития трудового коллектива: управленческий аспект

Глава 2. Эффективная команда

2.1 Формирование команд

2.2 Управленческие команды и их формирование

2.3 Эффективность команд

Заключение

Список литературы

Введение

Эффективность бизнес-процессов (как в России, так и за рубежом) во все большей степени стала определяться использованием эффективных управленческих команд. Связано это, во-первых, с резко возросшей скоростью изменений внешней среды, в которой приходится работать коммерческим организациям, во-вторых, с существенно повысившейся ролью творческого труда сотрудников в самих организациях.

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность управления, вынуждает формировать группы высококлассных специалистов для эффективного управления компаниями. Наиболее продуктивно эти группы специалистов, как и их отдельные члены, работают в том случае, когда образовываются эффективные управленческие команды, а отношения внутри группы выстраиваются вокруг командного лидера.

Актуальность и объективная необходимость исследования процессов создания эффективных управленческих команд определяется тем, что для многих компаний решение этого вопроса выступает фактором выживания.

Несмотря на огромный интерес во всем мире к теме командообразования и командной работы, вопрос формирования эффективных управленческих команд проработан относительно мало. Одна из причин этого заключается в том, что сами проблемы, решение которых требует использования эффективности команд, встали перед бизнесом во всей остроте только в последние десятилетия.

Объект исследования - процессы формирования и функционирования эффективных управленческих команд в коммерческих организациях.

Предмет исследования - социальные характеристики и технологии формирования эффективных управленческих команд в организациях.

Цель исследования: определение критериев оценки эффективности, анализ ресурсов, этапов, технологий формирования трудовых коллективов и создание эффективных команд в организациях.

* рассмотреть термины трудового коллектива и эффективной команды;

* выявление основных командообразующих признаков;

* определение параметров командной эффективности, факторов, повышающих или снижающих эту эффективность;

* вычленение этапов формирования эффективных управленческих команд в организациях;

Глава 1 . Трудовой коллектив

1.1Трудовой коллектив: понятие, виды, цели, структура, этапы развития

Трудовой коллектив -- это особая социальная общность, объединяющая людей, осуществляющих совместную трудовую деятельность в рамках трудовой организации. Он составляет социальную основу стабильных, устойчиво функционирующих и способных к развитию трудовых организаций.

С точки зрения Г. Олпорта трудовой коллектив -- все граждане, участвующие своим трудом в деятельности предприятия (организации) на основетрудового договора.

С точки зрения И. Штайнера трудовой коллектив - коллектив, в котором работники получают возможность включаться в трудовой процесс. Различают первичные, вторичные, формальные и неформальные трудовые коллективы.

С точки зрения К. Роджерса трудовой коллектив - группа людей совместно занимающихся трудовой деятельностью для достижения конкретной цели.

С точки зрения Эрика Ларсона коллектив - социальная организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью.

С точки зрения У. Голдинга коллектив - группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на других и одновременно находится под его влиянием.

С точки зрения А.В. Петровского коллектив - группа объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе социально-ценной совместной деятельности высокого уровня развития.

По составу коллективы бывают:

Гомогенные (однородные);

Гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч.

Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговая атака). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи.

По структуре:

Функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого);

Политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам);

Социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и проч.);

Социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями);

Поведенческой, определяемой активностью и проч.;

Мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).

По статусу:

Официальные например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства).

Неофициальные базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

По характеру внутренних связей:

Формальные предписываются заранее

Неформальные складываются спонтанно, сами собой.

Исходя из сроков существования:

Временные, предназначенные для решения разовой задачи

Постоянные.

По размерам:

Малые; члены поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты;

Большие; каждый выполняет широкий круг обязанностей.

Основными параметрами трудового коллектива, от которых зависит эффективность трудовой организации, являются такие показатели его состояния, как: сплоченность, стабильность, уровень квалификации и образования, трудовая и общественная активность его участников, роль в общественной жизни более широкой социальной общности. Трудовой коллектив складывается на основе и в процессе достаточно продолжительных взаимодействий и отношений между членами трудовой организации, обусловленных совместным участием в едином производственном и социальном процессах. Важной характеристикой трудовых организаций, влияющей на формирование и развитие их трудовых коллективов, является способ их возникновения (происхождения). Трудовые организации могут возникать двумя основными путями: 1) в результате личной инициативы, на добровольной основе, в силу внутренних частных целей и мотивов; 2) по внешней инициативе: согласно решению какого-либо государственного ведомства, руководства корпорации, собрания акционеров компании, другого собственника. Отмеченные различия в происхождении организаций важны потому, что они обусловливают способы регулирования трудового поведения их работников. Регулирование трудового поведения сотрудников организации происходит на основе общесоциальных и частносоциальных, т.е. узкогрупповых, норм, которые «приспосабливают», «подстраивают», «подчиняют» себе нормы трудового взаимодействия, доминируют над ними в трудовом процессе, прямо влияя на организацию производства. Подобный способ организации и регулирования трудового поведения весьма распространен и характерен для большинства вновь создаваемых фирм. Современные трудовые организации, как правило, проектируются на основе уже существующих, относительно стандартных проектов. При этом процесс проектирования и сам проект охватывают не только производственно-техническую и коммерческую (экономическую) сторону функционирования организации, но и социальную.

Этапы развития трудового коллектива

По Г. Резнику процесс формирования трудового коллектива в общем случае складывается из трех этапов:

Первый этап - ориентационная стадия образуется трудовая общность, основу объединения которой составляют преимущественно формально-функциональные связи, носящие вынужденный, обусловленный технологией характер. Такие связи осуществляются главным образом в силу внешнего, административного давления, надзора и контроля ради получения вознаграждения за труд, как средства достижения личных целей, не имеющих отношения к главной цели организации. Такая трудовая общность еще не является трудовым коллективом и имеет место либо на начальной стадий существования трудовой общности, либо в стадии ее кризиса и дезорганизации, когда она по тем или иным причинам распадается.

На данном этапе организатор коллектива -- руководитель, от него исходят все требования.

На первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм. Они знакомятся друг с другом, наблюдают окружающих и демонстрируют им собственные возможности. Многие при этом занимают выжидательные позиции, избегают враждебности, наблюдают, анализируют. По истечении определенного времени и при известных управленческих усилиях трудовая общность может перейти на 2-й этап.

Второй этап - взаимоадаптационная стадия. Отличается наличием сформировавшегося за это время устойчивого «ядра», способного оказывать влияние на других сотрудников, цели которых не совпадают с целями организации. Это «зародыш» будущего реального трудового коллектива, члены которого идентифицируют себя с организацией, воспринимают ее цели как свои собственные. На втором этапе происходит сближение людей, установление между ними необходимых контактов и формирование общих норм поведения, «цементирующих» коллектив, а также возникают попытки установления приоритетов и захвата власти.

Основная цель руководителя на этой стадии -- максимально использовать возможности коллектива для решения тех задач, ради которых этот коллектив создается. Практически только теперь коллектив достигает определенного уровня своего развития как субъект воспитания, в результате чего и становится возможным целенаправленно использовать его в целях индивидуального развития каждого отдельного работника. В общей атмосфере доброжелательности по отношению к каждому члену коллектива, высокого уровня руководства, стимулирующего положительные стороны личности, коллектив становится средством развития социально важных качеств личности.

Третий этап - стадия консолидации (сплочения). На 3-м этапе, когда трудовая общность может быть названа трудовым коллективом (реальным), большинство ее членов разделяют цели организации, идентифицируют себя сданной общностью. На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.

В дальнейшем с ростом зрелости коллектива ему по плечу становятся все более сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, хорошее знание ими друг друга в ряде случаев позволяют ему функционировать на принципах самоуправления.

Руководитель на этом этапе старается сплотить коллектив, дает четкие ориентации на достижение целей.

Теоретически возможен и 4-й этап, когда почти каждый член трудовой общности активно работает, сознательно способствуя достижению общеорганизационных целей. Однако это, скорее, идеал, к достижению которого должна стремиться служба управления персоналом как основной цели социального развития организации и кадровой политики ее руководства. Соотношение формальных общеорганизационных и личных целей трудовых общностей является определяющим, но не единственным показателем уровня развития трудового коллектива. Другими важными показателями этого уровня являются диапазон и объем функций, выполняемых трудовым коллективом наряду с основной производственной, экономической функцией. Трудовая общность, достигая состояния трудового коллектива, объединяет сотрудников организации не только в основной производственной деятельности, но и в деятельности, относящейся к другим сферам общественной жизни, предоставляя им возможность удовлетворять важные социальные потребности: в общении, участии в управлении организацией, в самовыражении и самосовершенствовании, в приобщении к культурным и духовным ценностям. Реальный трудовой коллектив, как правило, предоставляет, прежде всего, основной набор социальных услуг, составляющих так называемый социальный пакет. Важное отличие трудового коллектива от других менее развитых трудовых общностей -- наличие в его социальной структуре достаточно большого числа неформальных групп по интересам, в том числе непосредственно связанным с производственной деятельностью, таких, например, как общества (советы) по рационализации и изобретательству, кружки качества и т.п.

1.2 Трудовой коллектив и его особенности

Стабилизация трудового коллектива. Поддержание, или обеспечение стабильности, трудового коллектива является одной из главных задач социального управления трудовой организацией. Нарушение стабильности трудового коллектива является угрозой его существованию в данном качестве. Трудовой коллектив, как было показано выше, отличается от других общностей высокой степенью совпадения личных целей его членов с общими целями данной трудовой организации. Не любая трудовая организация функционирует, опираясь на реальный трудовой коллектив. Создание трудового коллектива -- результат специальной, целенаправленной деятельности, осуществляемой службой управления персоналом предприятия, а при ее отсутствии -- руководящим составом организации. Нестабильный трудовой коллектив - это фактически номинальный трудовой коллектив, отличающийся неустойчивостью социальных связей, объединяющих работников предприятия как участников производственного процесса и трудовой организации. Нестабильности трудового коллектива способствует несколько обстоятельств. Главное -- отсутствие общеэкономической устойчивости, надежной правовой базы, прочных критериев успешной деятельности. Все это имеет место в переходные периоды развития общества, когда традиционные механизмы экономического и социального управления и регулирования неэффективны или разрушительны, а новые еще не созданы или не освоены. Понятие «стабилизация трудового коллектива» имеет двоякий смысл. Стабилизацию трудового коллектива можно понимать, во-первых, как управленческую деятельность, направленную на устранение факторов временной нестабильности сложившегося и успешно функционирующего трудового коллектива. Во-вторых, как систематическую деятельность стратегического характера, являющуюся одним из элементов процесса социального управления организацией в долгосрочной перспективе.

Отличительные черты трудового коллектива. Отличительные, специфические черты трудового коллектива как социальной общности связаны не только с тем, что он возникает на базе совместной трудовой деятельности, но главным образом с теми чертами, которые позволяют характеризовать ту или иную социальную общность как коллектив. Выявлением и анализом таких признаков применительно к трудовым общностям занимается социально-психологическая теория трудового коллектива. Согласно этой теории далеко не всякая целевая социальная общность, даже обладающая определенной организацией, имеет свойства, позволяющие считать ее коллективом. Свойства, отличающие коллектив от других социальных общностей, приобретаются.

Сплоченность. По мере роста сплоченности члены группы в большей степени идентифицируют себя с ней, испытывают больше удовлетворенности от своей принадлежности к данной группе.

Близость установок, мнений, ценностей и норм поведения членов группы обеспечивает большую ее сплоченность и уменьшает вероятность возникновения разногласий и конфликтов, которые могут разделить группу или привести ее к распаду.

Группы, в которых существуют противоречия и конфликты, отсутствует дух взаимопомощи и товарищества, менее эффективны, чем группы, отношения в которых характеризуются взаимопониманием, взаимной симпатией и сотрудничеством.

Говоря о развитии группы, менеджеры склонны рассматривать сплоченность как положительное, желательное качество. Поэтому в перечне первоочередных задач руководителя стоит формирование сплоченной команды.

Однако связь между сплоченностью и эффективностью групповой деятельности не столь однозначна. Исследования показали, что сплоченность способствует эффективной деятельности группы, если сочетается с другой важной ее составляющей - позитивной направленностью.

Направленность характеризует устремления членов группы, то, что они считают полезным и важным для себя. О позитивной направленности можно говорить, если цели группы совпадают с целью деятельности организации. Если же ее устремления направлены на удовлетворение эгоистических целей и противоречат интересам организации, то такая направленность является негативной.

Сплоченность -- один из процессов групповой динамики, характеризующий степень приверженности к группе ее членов. В качестве конкретных показателей Сплоченности, как правило, рассматриваются: 1) уровень взаимной симпатии в межличностных отношениях -- чем большее количество членов группы нравятся друг другу, тем выше ее сплоченность; 2) степень привлекательности (полезности) группы для ее членов -- чем больше число тех людей, кто удовлетворен своим пребыванием в группе, т.е. тех, для кого субъективная ценность приобретаемых благодаря группе преимуществ превосходит значимость затрачиваемых усилий, тем выше сила ее притяжения, а, следовательно, и сплоченность.

Повышению сплоченности группы способствуют следующие факторы:

Согласие относительно целей;

Частота взаимодействия;

Личная привлекательность;

Межгрупповая конкуренция;

Благоприятные оценки.

К факторам же, уменьшающим сплоченность в группе, относятся:

Отсутствие согласия относительно целей;

Большая численность группы;

Неприятный опыт общения;

Внутригрупповая конкуренция;

Доминирование одного или нескольких членов.

Из вышесказанного следует, что для поощрения сплоченности необходимо:

Уменьшить состав группы (5 - 7 человек);

Поощрять согласие членов группы с ее целями;

Стимулировать соревнование с другими группами;

Вознаграждать всех членов группы;

Изолировать группу, дав ей совместную территорию и время для общения.

Если же целью руководителя является ослабление сплоченности группы, направленной на достижение узкогрупповых, эгоистичных интересов, препятствующих эффективности деятельности организации, то руководитель должен принять противоположные меры:

Увеличить состав группы;

Поощрять несогласие членов группы с ее целями;

Исключить соревнование с другими группами;

Вознаграждать каждого работника индивидуально;

Разобщить группу территориально, уменьшить время для общения.

Социальная структура трудового коллектива. Социальная структура - совокупность относительно устойчивых связей между элементами социальной системы, отражающая ее сущностные характеристики.

Социальная структура - внутреннее устройство общества или социальной группы; упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих социальных групп, социальных институтов и отношений между ними.

Социальная структура трудового коллектива - характеристика трудового коллектива по полу, возрасту, профессиям, национальностям и другим социальным показателям.

Трудовой коллектив как социальный организм имеет определенную социальную структуру как совокупность принципов взаиморасположения, взаимосвязей и взаимоотношений составных элементов, составляющих целостную систему.

Существуют производственно-функциональная, целевая, профессионально-квалификационная, социально-демографическая, общественно-организационная, социально-психологическая и национальная социальные структуры.

Производственно-функциональная включает в себя производственные подразделения, осуществляющие выпуск продукции, ее реализацию, управление, планирование, стимулирование и др. В этой социальной структуре различают три уровня коллективов: высший (основной), средний (вторичные) и низший (первичные).

Высшим (основным) считается производственный коллектив, представляющий собой самостоятельную социально-экономическую единицу со сложившимися нормами производственной и общественной жизни, трудовыми традициями и правилами и состоящий из вторичных коллективов: цехов, участков, служб, - которые в своей структуре имеют множество первичных коллективов: бригад, смен, групп и т.д.

Весь трудовой коллектив организаций в зависимости от выполняемых функций делится на две группы: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный персонал (НП). В состав ППП входят все работники основной деятельности: руководители, специалисты, технические исполнители, основные и вспомогательные рабочие, ученики, работники военизированной и сторожевой охраны, пожарной охраны, работники научно-исследовательских и конструкторско-технологических подразделений. В состав НП включают работников жилищно-коммунального хозяйства, культурно-бытового и медико-санитарного обслуживания, подсобных сельскохозяйственных предприятий, спортивных сооружений, педагогический и обслуживающий персонал дошкольных учреждений и др.

Целевая социальная структура рассматривается как совокупность всех уровней социальной структуры (высшего, среднего, низшего), связанных между собой общей целью и задачами как производственного, так и социально-психологического характера, выражающих одинаковые интересы, общие ценностные ориентации.

Профессионально-квалификационная социальная структура - это социальная форма профессионального разделения труда. Она предполагает деление групп по уровню образования, профессиям, а внутри профессий - по квалификации, общему производственному стажу, стажу работы в данной профессии, в данной организации.

Социально-демографическая социальная структура характеризует трудовой коллектив, распределяя его на группы по полу, возрасту семейному положению, уровню доходов и т.п. В каждой группе важно изучать специфические потребности, интересы ее членов, характер воспроизводства, перспективы развития и другие характеристики.

Общественно-организационная социальная структура выражает систему отношений в трудовом коллективе, в котором всегда образуются формальные и неформальные объединения. Несовпадение интересов формальных и неформальных групп часто приводит к конфликтным ситуациям.

Социально-психологическая структура определяется системой взаимосвязи позиций и ролей отдельных работников и малых групп. Развиваясь, она воздействует на социально-психологический климат в коллективе, трудовую мотивацию, адаптацию новых членов коллектива, разрешение конфликтов и в итоге - на эффективность деятельности.

Национальная социальная структура - это национальный состав трудового коллектива (группы).

Все виды социальных структур в совокупности определяют содержание внутриколлективных социальных отношений. Изучение особенностей этих отношений применительно к различным группам имеет важное значение для совершенствования управления трудовым коллективом, укрепления его социального статуса, привлечения в коллектив молодых, высококвалифицированных специалистов.

Регулирование социальных процессов в трудовых коллективах

Основу регулирования социальных процессов составляет трудовое поведение людей в коллективе, которое определяется внутренними и внешними побудительными силами.

Внутренние побудительные силы - это потребности, интересы, ценности, мотивы, которые в совокупности представляют собой структуру сложного процесса мотивации - побуждения себя и других членов организации к деятельности для достижения личных целей и целей трудового коллектива.

Внешние побудительные силы - это стимулы, санкции, используемые с целью склонить человека к определенному трудовому поведению. Важно четко представлять, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять, и какую роль ему собирается предложить организация. Часто именно несоответствие этой роли возможностям человека является основой конфликта между ним и организационным окружением.

Регулирование соответствия роли и места человека в организации происходит при его вхождении в организацию, в процессе обучения и в процессе взаимодействия с ним в ходе трудовой деятельности (рис. 1). В процессе вхождения работника в организационное окружение организация должна решать три задачи: разрубить старые поведенческие стереотипы; заинтересовать его работой организации; привить работнику новые нормы поведения в конкретных организационных условиях.

Рис. 1. Регулирование соответствия роли и места человека в организации

Взаимодействие человека и организации предполагает ролевой аспект. С одной стороны, это роль человека в коллективе, т.е. связь его деятельности с целями и задачами организации, содержание его работы и способы ее выполнения, с другой стороны, это готовность человека осознанно выполнять свою роль, что приведет к получению положительного результата не обязательно материального характера и принесет ему удовлетворение.

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Конфликт - противоречие во взглядах и в отношениях, столкновение расходящихся, противоположных интересов, острый спор.

Конфликтные ситуации, которые порождаются организационными и эмоциональными факторами, можно устранить, используя корректировку роли работника (изменение формы работы); повышение квалификации, умение распознавать и предупреждать возникающие проблемы, перестановку работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями и др.

Для разрешения большинства конфликтов достаточно устранить их материальную основу: улучшить организацию труда, наладить бесперебойное снабжение сырьем и материалами, изменить порядок материального стимулирования или произвести структурные изменения в коллективе. Разрешению конфликта способствует его открытое обсуждение.

Важную роль в регулировании социальных отношений и процессов в организации выполняют групповые нормы, которые направлены на достижение цели и задач организации, поощрение поведения работников, достижение целей организации, и санкции, побуждающие членов группы соблюдать групповые нормы.

Роли и отношения в трудовом коллективе. Роли в коллективе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные) и «межличностные». Производственных ролей специалисты выделяют восемь.

Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность -- уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

Шлифовальщик, обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.

Энтузиаст -- самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

Искатель выгод -- посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.

Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

Помощник -- человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

Могут иметь место также «вспомогательные» роли (например, шут).

Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли, что неминуемо приведет к возникновению конфликтов.

Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших коллективов. По ролям, связанным с межличностными отношениями, членов коллектива обычно делят на ведущих и ведомых. Первую группу образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные и проч.), с которыми сотрудничают только вынужденно и делают их ответственными за все.

1.3 Этапы развития трудового коллектива

Е.Н. Решетова выделяет пять этапов развития трудового коллектива: формирование, шторм, нормирование, функционирование и завершение.

На стадии формирования участники команды выясняют предстоящие задачи, стиль руководства, возможные виды межличностных и рабочих взаимосвязей.

Характерные особенности коммуникации членов команды: вежливость, энтузиазм, беспорядок, внимательность и общность, молчание, самосознание, зависимость, поверхностный характер, неопределенность.

Проблемы: ориентация членов команды, создание комфортной атмосферы в команде, формирование атмосферы доверия, установление отношений с лидером, прояснение целей.

Чтобы преодолеть проблемы руководитель должен «вводные» мероприятия, знакомство членов команды, предоставление необходимой информации, выработка оснований для взаимного доверия, формирование модели ожидаемого поведения, прояснение направлений и целей, правил, процедур и ожиданий, вовлечение членов команды в разработку планов.

На стадии шторма члены группы начинают сопротивляться групповому влиянию. Возникает конфликт конкурирующих подходов при достижении целей группы.Характерные особенности коммуникации членов команды: поляризация членов команды, формирование коалиций, конкуренция между членами команды, разногласия с лидером, нарушение командных норм, напряженность, критицизм и конфронтация. Проблемы: управление конфликтами, легитимизация продуктивного выражения индивидуальности, преодоление группового единомыслия, анализ ключевых процессов командной работы, превращение противостояния во взаимодействие.

Руководитель должен принимать такие действия как: определение общего противника и укрепление видения перспективы, порождение у членов команды приверженности ее целям, превращение учеников в учителей, эффективное посредничество, обеспечение признания достижений команды и ее отдельных членов, поощрение принятия ответственности, укрепление стиля мышления «выигрыш-выигрыш», решение вопросов власти и полномочий, разработка и реализация соглашений о порядке принятия решений.

На стадии нормирования достигается устойчивость благодаря преодолению влияния группы: устанавливаются правила и стандарты, создаются связи внутри группы, а также схематически определяются ее стандарты и ожидания.

Характерные особенности коммуникации членов команды: кооперация, сотрудничество, связь и приверженность определенным взглядам, сотрудничество, игнорирование разногласий, конформизм по отношению к стандартам и ожиданиям, усиление межличностного притяжения.

Проблемы: поддержание единства и связности, дифференциация и уточнение ролей, определение уровня личного вклада в работу команды, прояснение будущего, решение вопроса об обязательствах в отношении будущего команды.

Руководитель должен: использовать навыки, знания и опыт членов команды, поощрять людей уважать друг друга, активно работать в сотрудничестве.

На стадии функционирования группа вполне «созрела» для начала выполнения задач. Устанавливаются межличностные взаимоотношения, статусы членов группы, а также распределение задач.

Характерные особенности коммуникации членов команды: высокое взаимное доверие, безусловная преданность членов группы, многосторонность взаимоотношений между членами группы, взаимное обучение и помощь в развитии, предпринимательский дух, самодостаточность, вызов, творчество, групповое сознание. Проблемы: укрепление ключевых навыков, поддержание духа постепенного совершенствования, предвидение нужд клиентов и предваряющие отклики на их запросы, повышение темпов работы и сокращение сроков, поощрение творческого подхода к решению проблем. Руководитель должен принимать такие действия как: поддержка и обновление методов и процедур, обеспечивающих сотрудничество, закрепление культуры качества в работе команды, обеспечение регулярной обратной связи относительно функционирования команды, поддержка и направление членов команды, помощь команде в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития, отслеживание хода работы и отмечание успехов. На стадии завершение группа выполнила свое предназначение либо распалась. Характерные особенности коммуникации членов команды: компромисс, общение, достижение консенсуса.

Проблемы: процесс расформирования команды, адаптация к новым условиям.

Руководитель должен принимать такие действия как: проведение с участниками обсуждение их опыта командной работы, выявление причин успехов и неудач, прояснение ролевых позиций.

Виднейшим представителем отечественной педагогики, разрабатывавшим теорию коллектива, был А.С. Макаренко.

Чтобы стать коллективом, группа должна пройти нелегкий путь качественных преобразований. На этом пути А. С. Макаренко выделил несколько стадий:

Первая стадия -- становление коллектива (стадия первоначального сплочения). В это время коллектив выступает, прежде всего, как цель воспитательных усилий руководителя, стремящегося организационно оформленную группу превратить в коллектив, т.е. такую социально-психологическую общность, где отношения работников определяются содержанием их совместной деятельности, ее целями, задачами, ценностями. Первая стадия считается завершенной, когда в коллективе выделился и заработал актив, воспитанники сплотились на основе общей цели, общей деятельности и общей организации.

Вторая стадия -- усиление влияния актива. Теперь уже актив не только поддерживает требования руководителя, но и сам предъявляет их членам коллектива, руководствуясь своими понятиями о том, что приносит пользу, а что -- ущерб интересам коллектива. Если активисты правильно понимают потребности коллектива, они становятся надежными помощниками руководителя.Для второй стадии характерна стабилизация структуры коллектива. Коллектив выступает уже как целостная система, в которой начинают действовать механизмы самоорганизации и саморегуляции. Он уже способен требовать от своих членов определенных норм поведения, при этом круг требований постепенно расширяется. Таким образом, на второй стадии коллектив уже выступает как инструмент целенаправленного воспитания определенных качеств личности. Развитие коллектива на этой стадии связано с преодолением противоречий: между коллективом и отдельными работниками, опережающими в своем развитии требования коллектива или, наоборот, отстающими от этих требований; между общими и индивидуальными перспективами; между нормами поведения коллектива и нормами, стихийно складывающимися в группе; между отдельными группами учеников с различными ценностными ориентациями и т.д. Поэтому в развитии коллектива неизбежны скачки, остановки, движение вспять.Третья и последующие стадии характеризуют расцвет коллектива. Чтобы подчеркнуть уровень развития коллектива, достаточно указать на уровень и характер требований, предъявляемых друг другу членами коллектива: более высокие требования к себе, чем к своим товарищам. Одно это уже свидетельствует о достигнутом уровне воспитанности, устойчивости взглядов, суждений, привычек. Если коллектив доходит до этой стадии развития, то он формирует целостную, нравственную личность. На данной стадии коллектив превращается в инструмент индивидуального развития каждого из его членов. Общий опыт, одинаковые оценки событий -- основной признак и наиболее характерная черта коллектива на третьей стадии. Между стадиями нет четких границ -- возможности для перехода к последующей стадии создаются в рамках предыдущей. Каждая последующая стадия не сменяет предыдущую, а как бы добавляется к ней. Коллектив не может и не должен останавливаться в своем развитии, даже если он достиг очень высокого уровня.

У. Голдинг выделяет 4 этапа развития трудового коллектива: 1 этап - адаптация, 2 этап - группирование и кооперация, 3 этап - нормирование деятельности, 4 этап - функционирование. Первый этап -- адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй этап -- группирование и кооперация -- характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

Третий этап - разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии -- отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.Четвертый этап - можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.Эрик Ларсон выделяет пять этапов развития трудового коллектива: формирование, смятение, нормализация, выполнение, роспуск.

1. Формирование. На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом и вникают в масштаб проекта. Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность). Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы.

2. Смятение. Как видно из названия, эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность. Возникает противоречие по поводу того, кто будет руководить группой, и как будут приниматься решения. Когда это противоречие разрешается, лидерство руководителя проекта становится признанным, и группа переходит на следующую стадию.

3. Нормализация. На третьей стадии развиваются тесные взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность. Чувства товарищества и общей ответственности за проект возрастают. Эта стадия завершена, когда структура группы укреплена, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать.

4. Выполнение. На данном этапе все согласны, что структура фирмы полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.

5. Роспуск. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску.

В этой модели есть несколько важных моментов для руководителей команд. Первый состоит в том, что руководитель должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой стадии (стадии работы). Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается. Руководители считают полезным ознакомить свои команды с моделью. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и на третий на второй стадии и направить свои силы на продвижение к более продуктивным фазам. Последний (третий) момент состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности на стадии работы. Как станет ясно дальше, руководители проектов должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над решением проблемы.

Б. Басс выделяет четыре основных стадии:

Первая стадия связана с устранением первоначального недоверия членов группы друг к другу. Естественно, что работники, не знающие близко друг друга, относятся к своим коллегам настороженно. Они отчуждены друг от друга. Но со временем члены коллектива принимают друг друга, постепенно они начинают сотрудничать между собой и делают это все охотнее. Этот этап крайне важен, поскольку он является основой, на которой и ведется дальнейшее развитие команды.

Вторая стадия предполагает развитие общения между членами коллектива и их способность вырабатывать механизмы для принятия общих решений, касающихся всей группы. Порой недостаточно просто преодолеть барьер отчуждения межу людьми. Чем дольше они друг друга знают, тем больше общаются между собой, причем доверие распространяется не только на деловую сферу жизни. Откровенное общение внутри команды открывает новый уровень их отношений: они уже готовы принимать коллективные решения, причем предварительно обсуждать пути решения поставленных задач, рассматривать несколько предложенных вариантов.

Третья стадия представляет собой естественное развитие отношений, возникающих на предыдущем этапе. Вследствие расширения коммуникаций все более возрастает доверие друг к другу. Люди перестают ощущать себя отдельно от коллектива: теперь они -- его часть. Они готовы прийти на помощь коллеге, и чувствуют себя удовлетворенными тем фактом, что они находятся в этой команде.

Последний этап характеризуется использованием своих способностей, помощью друг другу и неформальным контролем за выполнением заданий. На этой стадии все действия членов коллектива направлены на поддержку общего дела и увеличение всех возможных внутригрупповых ресурсов.

После прохождения всех стадий эффективность труда возрастает.

Исследователь В.М. Давыдов тоже выделяет четыре этапа, однако они отличаются от рассмотренных выше:

1. Стадия формирования. На этом этапе члены группы только узнают друг друга, причем знакомство еще поверхностное. Происходит ознакомление с организацией и условиями труда в ней.

2. Стадия психологической напряженности. Этот этап характеризуется недоверием членов трудового коллектива друг к другу. Они пытаются понять, что представляют собой их коллеги. Они ищут общие и разные позиции людей по тем или иным вопросам. Неизбежно соперничество между несколькими индивидами за лидерство и влияние в группе.

3. Нормализация. На этой стадии отношения между членами команды стабилизируются. Вырабатываются общие нормы, мнения. Устанавливаются ролевые ожидания.

4. Общая деятельность. На этой стадии команда начинает выполнять общую задачу, поскольку распределены социальные роли между людьми, выяснены цели и особенности деятельности. В процессе работы люди лучше узнают друг друга, начинают доверять, считаются с разными мнениями, учатся предвидеть поведение друг друга.

А.И. Пригожин сформулировал три критерия типологии трудовых коллективов:

1. Первый критерий -- особенности трудовой деятельности или содержание предмета труда и результат труда большинства (основного состава) работников организации и организации в целом.

2. Второй критерий -- непосредственный социальный субъект потребности, удовлетворяемой основной деятельностью трудовой организации.

3. Третий критерий -- основной партнер организации и тип отношений с ним. Согласно первому критерию трудовые коллективы делятся на два вида: трудовые коллективы предприятий и трудовые коллективы учреждений.

Одна из наиболее развернутых попыток, дать определение теории коллектива, разработана А.В. Петровским (Психологическая теория коллектива, 1979). Она представляет группу как состоящую из трех страт (слоев), каждый из которых характеризуется определенным принципом, по которому в нем строятся отношения между членами группы.

В первом слое реализуются, прежде всего, непосредственные контакты между людьми, основанные на эмоциональной приемлемости или неприемлемости;

Во втором слое эти отношения опосредуются характером совместной деятельности;

В третьем слое, названном ядром группы, развиваются отношения, основанные на принятии всеми членами группы единых целей групповой деятельности. Этот слой соответствует высшему уровню развития группы, и, таким образом, его наличие позволяет констатировать, что перед нами коллектив.

В соответствии с общими установками концепции деятельностного опосредования межличностных отношений А.В. Петровский выделяет в своей теории групп два вектора. Вектор "опосредованности" имеет одностороннее направление, вектор "содержания деятельности" позволяет расположить группы по обе стороны от нулевой точки, что показывает возможность двух, принципиально различных содержаний деятельности, соответствующих общественному прогрессу и не соответствующих ему. 1) наличие или отсутствие опосредования межличностных отношений содержанием групповой деятельности (X) и 2) общественная значимость групповой деятельности (Y). Векторы образуют пространство, в котором можно расположить все группы, функционирующие в обществе. Общая схема приобретает такой вид (рис. 2).

Рис. 2. Типология групп в рамках психологической теории коллектива (А.В. Петровский)

Обозначенные пять фигур соответствуют разным типам групп: фигура 1 обозначает коллективы, где максимальна социальная значимость деятельности и максимальна степень опосредования межличностных отношений деятельностью; фигура 2 - общность с высоким уровнем социальной значимости деятельности, но с невысокой степенью опосредования (примером здесь может явиться только что созданная группа, где отношения не развились еще до коллективных); фигура 3 представляет антиобщественную по содержанию своей деятельности группу, где, тем не менее, высока степень опосредования межличностных отношений этой антиобщественной деятельностью (примером является высокоорганизованная преступная группа, например крупная банда преступников, мафия); фигура 4 изображает также антиобщественную группу при условии, что отношения между ее членами в слабой степени опосредованы антисоциальной деятельностью (с точки зрения общества такая группа опасна в меньшей степени, хотя и препятствует фактом своего существования общественному прогрессу); наконец, фигура 5 может быть интерпретирована как группа с чрезвычайно слабой степенью выраженности социального содержания деятельности (как позитивной, так и негативной) и такой же слабой степенью значимости этой деятельности для всех групповых процессов (авторы схемы полагают, что примером может служить собранная из случайных людей экспериментальная группа, хотя этот пример и нарушает общий принцип, поскольку схема создана для классификации реальных естественных групп, а среди них подходящий пример найти не совсем просто).Я остановлюсь на теории Макаренко т.к. считаю, что его теория дает более глубокое представление о стадиях развития трудового коллектива. Он также дает указания руководителям, как и почему надо вести себя в определенной стадии развития. Так же советует, как выйти из ситуации, когда коллектив начинает деградировать.

Вывод: в 1 главе я рассмотрела понятие трудового коллектива и его составляющие: классификация, отличительные черты, отношения, теории формирования. И пришла к выводу, что трудовой коллектив является основой организации, что стадии формирования трудового коллектива - сложный процесс без которого коллектив не будет являться так таковым. Но мало сформировать трудовой коллектив, надо уметь правильно им управлять. От этого зависит его эффективность. Умение эффективно руководить командой, значит получить хороший результат для организации, для развития ее конкурентоспособности на мировом рынке.

Глава 2 . Эффективная команда

2.1 Формирование команд

Сегодня гораздо большее количество руководителей понимают необходимость командного взаимодействия наряду с индивидуальными действиями - для себя и других структур в организации. Есть также большая озабоченность понимание необходимости гибкого подхода к менеджерским функциям. Все большее количество руководителей сегодня могут применять командный подход с уверенностью, которая базируется на собственном опыте и успехе.

В русском языке слово «команда» имеет два базовых значения: приказ и специфичная группа. В социологии используется именно второе значение.

По «Словарю русского языка» Ожегова команда - это: 1) Отряд, воинское подразделение; 2) Личный состав, экипаж судна; 3) Спортивный коллектив во главе с капитаном; 4) Группа связанных чем-нибудь людей, чьё-нибудь окружение. Энциклопедическое определение: команда (франц. commande, от позднелат. commando -- поручаю, приказываю) - временная или постоянная воинская организация численностью от 3 человек и более, предназначенная для выполнения определённых обязанностей по службе или каких-либо работ.

Все имеющиеся на сегодняшний день толкования термина «команда» разделяются на две части. Одна -- это определения слова «команда» через её внешние проявления, через её описание. Вторая часть - структурные определения, обозначающие внутреннюю суть этого объекта.

Подобные документы

Достижение ощутимых организационных результатов, поддержание конкурентных преимуществ компаний и их эффективности. Управленческие команды и их формирование. Управленческие принципы и организационные потребности в эффективной управленческой команде.

курсовая работа , добавлен 26.11.2010


Понятие управленческой команды. Подбор и установление формализованных отношений власти и подчинения. Установление личностно-профессиональных качеств персонала и объединение их в формальную рабочую группу. Основные этапы развития управленческой команды.

презентация , добавлен 15.07.2012


Социально-психологический аспект формирования управленческой команды в малых группах. Пространственно-временная организация общения персонала. Организация труда руководителя, его работы с персоналом через призму формирования управленческой команды.

курсовая работа , добавлен 20.12.2015


Проблемы формирования, развития и функционирования команд в трудах зарубежных ученых. Трудовой коллектив как социальная основа стабильных и способных к развитию трудовых организаций. Формирование эффективной команды. Формы внутрикомандного контекста.

курсовая работа , добавлен 12.03.2013


Описание предприятия "Марспецмонтаж". Характеристика организационной структуры и кадров. Неэффективная работа управленческой команды. Критерии оценки качеств руководителя. Условия и принципы эффективного формирования команды. Этапы построения команды.

курсовая работа , добавлен 09.06.2008


Организационные условия построения эффективной команды, процесс взаимодействия индивидов. Сущность понятий "группа", "коллектив"; этапы развития трудового сообщества; неформальные отношения и объединения как фактор сплоченности и сотрудничества команды.

курсовая работа , добавлен 12.10.2012


Стратегии формирования эффективной управленческой команды. Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия, влияния факторов внешней среды организации, влияния факторов микросреды, сильных, слабых сторон организации. Миссия и цели организации.

курсовая работа , добавлен 10.02.2009


Разработка модели формирования управленческой команды, ответственной за управление и поддержку изменений. Анализ факторов, влияющих на сплоченность команды, механизмы ее создания. Факторы, подходы и механизмы формирования команд путем анкетирования.

дипломная работа , добавлен 20.09.2010


Команда как организационная форма коллективного управления. Команда, ее миссия, концепция лидерства и командные отношения. Формы внутрикомандного культурного контекста и управленческие команды лидеров. Этапы формирования и эффективность команды.

курсовая работа , добавлен 23.05.2014


Разработка рекомендаций по формированию команды управления торговым предприятием. Специфика деятельности индивидуального предприятия, распределение ролей в управленческой команде. Формирование стратегии управления и определение ее эффективности.

Типичные проблемы управленческой команды и их негативное влияние на деятельность организации ОАО КБ «СДМ-Банк»

На сегодняшний день каждый человек, работающий в организации «СДМ-Банк», исполняет множество ролей. При совместной работе определяются самые актуальные командные проблемы, и появляется возможность достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

При этом 80% успеха при реализации задач обусловлены слаженной работой управленческой команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Любой менеджер при этом должен знать, что существуют не только «технические» роли, но и роли «психологического плана», которые могут играть один или более участников команды.

В общем виде структуру проблем «СДМ-Банка» можно выразить следующим образом:

Рис. 2

Сбитые ориентиры.

Отсутствие согласованной позиции. Члены руководящей команды «СДМ-Банка», имея общее для всех видение стоящих перед компанией задач, не всегда имеют общее мнение о том, как воплощать это видение в реальность. Кроме этого, члены руководящей команды часто не могут договориться друг с другом о том, как оценивать работу компании и ее подразделений, кто работает лучше всех и как поощрять сотрудников за особые достижения.

Отсутствие глубокого понимания. Даже если члены команды «СДМ-Банка» достигают согласия относительно планов, их дальнейшие действия не всегда соответствуют принятым решениям. В этом проявляется привычка руководителей, принимая решение, не вдаваться в детали и не анализировать логические обоснования этих решений.

Отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Не придерживаясь общего направления, руководящая команда тратит основное время на повседневные дела и «пожарные» меры, а не на выявление задач и работу, которую могут делать только они.

Неэффективное взаимодействие.

Отсутствие диалога. Зачастую продолжительные беседы не дают гарантии, что членам команды «СДМ-Банка» удастся договориться, поскольку они не делятся между собой важной информацией, не высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными стратегиями лишь потому, что боятся «ответного удара». Все это усиливает взаимное раздражение и порождает немало скрытых проблем, особенно если члены команды «СДМ-Банка» плохо знают друг друга и потому между ними нет доверия или между отдельными подразделениями компании существуют конфликты.

Неконструктивное поведение. Не умея вести открытый диалог, команда «СДМ-Банка» часто не извлекает пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег, в результате снижается их способность творчески работать и адаптироваться к переменам на рынке. В результате возникает конфликтная ситуация, взаимные перепалки, даже в команде топ - менеджеров. Естественно, такое поведение вызывает страх и готовность защищаться, и если отдельные члены команды превращаются в козлов отпущения, то и без того острые проблемы лишь усугубляются.

Неспособность обновляться.

Личная неудовлетворенность. Многие члены управленческой команды «СДМ-Банка», несмотря на успешный карьерный рост и завидное положение, - люди в глубине души разочарованные: их сегодняшняя работа уже не требует от них большого напряжения и потому не захватывает целиком. И по отдельности, и как команда топ-менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что могло бы нарушить их покой. В результате этим топ-менеджерам становится откровенно скучно и их производительность падает. Именно так еще недавно крепкая команда на глазах может потерять способность заряжать энергией других и адаптироваться к переменам.

Изолированность. Как правило, руководящая команда «СДМ-Банка» не уделяет должного внимания информации, поступающей со стороны -- из других организаций или отраслей, хотя именно эта информация, если ее вовремя обработать, может повлиять на ключевые стратегические и организационные решения. Более того, членам команды редко хватает времени для анализа информации и оценки ее значения для будущего компании. Не наладив процесс сбора и анализа информации, команда «СДМ-Банка» не сможет выявлять стратегически важные направления своей деятельности.

Недостаток индивидуальных навыков. В компании «СДМ-Банка» нет института опытных «наставников» и топ-менеджеров никто не учит, как осуществлять перемены в корпорации. В отличие от менеджеров среднего звена, которые трудятся под началом профессионалов более высокой квалификации и таким образом проходят курсы «повышения квалификации», топ-менеджеры работают без страховки и потому не имеют права на ошибку.

Исследователи отмечают, что сегодня сотрудники рассматривают свою карьеру не как передвижение по иерархической лестнице в рамках одной организации, а как цепь проектов, которые им интересны.

Человек работает в команде до тех пор, пока вознаграждение, содержание самой работы, коллеги представляют для него определенный интерес, ценность. Член команды уходит, как только этот интерес пропадает. Это ставит вопрос, как формировать команду, как ее сохранить, как побудить людей к производительному труду, как управлять самоорганизацией.

Одна из основных трудностей «СДМ-Банка» сегодня - это согласование индивидуальных и командных целей, превращение этих целей в системообразующий фактор команды. Управление процессом самоорганизации в команде не должно допустить изменение индивидуальных целей под воздействием случайных факторов.